【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能大比武 ”、“ 專業(yè)勞動(dòng)競(jìng)賽 ”， 引導(dǎo)單位、班組、員工之間的有序、平等競(jìng)爭(zhēng) ， 努力營造 “ 重視技能、尊重人才 ” 的氛圍。 榮譽(yù)激勵(lì)。對(duì)表現(xiàn)突出 經(jīng)營者予以和表現(xiàn)突出 的員工予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，每年定期評(píng)比表彰 “優(yōu)秀經(jīng)營管理者”、 “先進(jìn)生產(chǎn)工作者” 、 “ 優(yōu)秀共產(chǎn)黨員 ”，對(duì)在各項(xiàng)重點(diǎn)工作中表現(xiàn)突出的人物進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，將宣傳視角對(duì)準(zhǔn)一線先進(jìn)人物等。 關(guān)心激勵(lì)。充分發(fā)揮群團(tuán)組織的橋梁紐帶作用，建立了 “愛心幫扶基金 ”，及時(shí)對(duì)遇到困難的職工進(jìn)行幫扶救助，員 工生病及過生日等，工會(huì)組織及時(shí)上門探望、慰問。 約束激勵(lì)。在正激勵(lì)的同時(shí)采取負(fù)激勵(lì)，通過從嚴(yán)治企、完善考核辦法，開展 “ 重點(diǎn)工作督導(dǎo) ” ，對(duì)工作中的錯(cuò)誤行為及時(shí)給予糾正、處罰，對(duì)員工給予教育和警示。 以上這些激勵(lì)措施，對(duì)提升員工積極性、全面完成各項(xiàng)任務(wù)起到了重要的作用，取得了一定的成績(jī)，但仍然存在著一些問題亟需完善。 5 3 基層 供電 企業(yè) 員工激勵(lì)的不足 近年來，激勵(lì)理論在基層供電企業(yè)中得到一定程度應(yīng)用，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的激勵(lì)體制正在積極探索和形成過程中，在諸多激勵(lì)措施共同作用下，企業(yè)員工隊(duì)伍素質(zhì)均有顯著提高。我們?cè)?認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮重要作用的同時(shí)，也要清楚地看到還存在一些不容忽視的問題，基層供電企業(yè)員工思想意識(shí)還適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，激勵(lì)缺乏公平性和針對(duì)性，培訓(xùn)和開發(fā)的激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)不足，薪酬的激勵(lì)作用鈍化。存在這些問題的原因有多方面，但激勵(lì)機(jī)制不健全是產(chǎn)生這些問題的主要原因之一。 ○ 1 員工的思想意識(shí)還不適應(yīng)新的形勢(shì) 基層供電企業(yè)和員工的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)還沒有完全建立，長(zhǎng)期形成的自然“壟斷情結(jié)”較深，從而導(dǎo)致員工市場(chǎng)觀念、服務(wù)理念缺乏，危機(jī)意識(shí)淡薄，敬業(yè)精神和創(chuàng)新意識(shí)尚待強(qiáng)化。基層供電企業(yè) 作為國有企業(yè)，用工身份的改革還沒有取得實(shí)質(zhì)性突破，員工身份管理轉(zhuǎn)變難度較大，疏通人員出口通道還存在體制性障礙，競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制還需要進(jìn)一步完善，仍有一部分員工將“全民身份”當(dāng)成了“鐵飯碗”，不思進(jìn)取，坐享其成，工作中“能輕不能重”、收入“能上不能下”的狹隘思想較為普遍，形成了“比收入不比貢獻(xiàn)”的攀比陋習(xí)，嚴(yán)重阻礙了基層供電企業(yè)的健康發(fā)展。 ○ 2 對(duì)員工的激勵(lì)缺乏公平性和針對(duì)性 員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵(lì)措施 , 還取決于激勵(lì)的絕對(duì)程度和相對(duì)程度。員工會(huì)不時(shí)地把自己的投入 和回報(bào)與他人的投入和回報(bào)作比較 , 只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r(shí)候就會(huì)產(chǎn)生公平感。而基層供電企業(yè)在這方面嚴(yán)重欠缺，分配模式比較單一，績(jī)效考核體系有待完善，基層供電企業(yè) 涉及的專業(yè)、工種各不相同，采取單一的分配模式，沒有完全體現(xiàn)出每個(gè)人的工作價(jià)值，仍然存在平均主義的弊端。激勵(lì)缺乏針對(duì)性，對(duì)不同崗位、不同類型的員工，往往采取同樣的激勵(lì)措施。還有些基層 供電企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在員工收入普遍提高的今天，已不再需要其它什么激勵(lì)措施了。 缺乏公平性和針對(duì)性的激勵(lì)不僅不能激發(fā)員工的工作積極性 ,反而會(huì)降低其積極性。 ○ 3 對(duì)員工的激勵(lì)缺乏溝通渠道 溝通在企業(yè)績(jī)效及整個(gè)運(yùn)作中起到了至關(guān)重要的作用，貫穿于企業(yè)的方方面面，把握溝通的關(guān)鍵點(diǎn)，運(yùn)用溝通技巧可以起到事半功倍的效果。但是基層供電企業(yè)的員工溝通機(jī)制浮于表面，對(duì)員工的激勵(lì)需求沒有具體的調(diào)查分析。在基層供電企業(yè)員工僅限于完成當(dāng)前的工作，不能及時(shí)得到上級(jí)對(duì)工作的反饋，不知道當(dāng)前的工作方法是否合適，在激勵(lì)方6 式的設(shè)計(jì)上基本上沿襲舊的做法，缺乏科學(xué)性、創(chuàng)新性，使看似較高的激勵(lì)成本沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致認(rèn)為自己的工作業(yè)績(jī)并不重要而失去主動(dòng)性并造成工作效率下降 。 ○ 4 培訓(xùn)和開發(fā)的激勵(lì)不足 在基層供電企業(yè)教育培訓(xùn)和開發(fā)的戰(zhàn)略地位尚未真正確立，“人才是第一資源”的觀念還有待深化。員工終身學(xué)習(xí)、自我學(xué)習(xí)的氛圍還沒有真正形成，還需要完成由“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的轉(zhuǎn)變。教育培訓(xùn)考核的長(zhǎng)效機(jī)制未真正建立起來，全方位的教育培訓(xùn)責(zé)任體系尚未形成，培訓(xùn)的激勵(lì)約束機(jī)制還不健全，員工學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力沒有得到有效激發(fā)，導(dǎo)致培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)與員工使用、培訓(xùn)考核與績(jī)效獎(jiǎng)懲還沒有實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，培訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展要求和員工能力提升的需求還存在一定差距，多途徑 、階梯型的員工職業(yè)發(fā)展通道尚不完善。 ○ 5 薪酬的激勵(lì)作用鈍化 “獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的基本用人之道。多年來，基層供電企業(yè)在這方面做了大量的工作，也取得了一些成績(jī)，但現(xiàn)狀卻不令人滿意。主要表現(xiàn)是：?jiǎn)T工“干好干壞一個(gè)樣”、“干多干少一個(gè)樣”的現(xiàn)象較為普遍，“大鍋飯”的弊端還沒有從根本上消除，薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是看學(xué)歷、資歷，老國企的色彩比較濃，技術(shù)含量低的生產(chǎn)輔助性、服務(wù)性、社會(huì)通用性崗位人員平均工資收入水平偏高，生產(chǎn)關(guān)鍵崗位人員工資收入水平上不去，工資收入分配 未能很好地向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位傾斜。在激勵(lì)機(jī)制建立方面，還缺乏一套較為公平合理的考核體系，績(jī)效管理重結(jié)果、輕過程，薪酬水平與企業(yè)效益和崗位績(jī)效缺乏必要的關(guān)聯(lián)，薪酬分配的激勵(lì)作用沒有充分發(fā)揮。 ○ 6 企業(yè)文化激勵(lì)的不足 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的共同的精神理念。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，基層供電企業(yè)難以形成有效的企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)凝聚力不夠強(qiáng)，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感也不強(qiáng)，企業(yè)文化建設(shè)比較單一和過時(shí)，或只是注重文化建設(shè)的表面，忽視文化的核心價(jià)值觀念的塑造和傳播，導(dǎo)致文化凝 聚力和影響力不強(qiáng)。 4 基層供電企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 研究的框架與 方法 4． 1 研究框架 組織目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個(gè)人因素集合是構(gòu)成了 基層供電 企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制理7 論模型的三個(gè)基點(diǎn)。這三個(gè)基點(diǎn)通過三條通路連接在一起，構(gòu)成了一個(gè)完整的激勵(lì)機(jī)制理論模型，因此稱其為激勵(lì)機(jī)制三角理論模型 ， 如圖 31 所示 。 圖 31 三角理論模型 《 這個(gè) 我也解釋 不了?? 》 基層供電企業(yè)目標(biāo)體系 對(duì) 基層供電 企業(yè)管理者來說，必須充分認(rèn)識(shí)到被招到企業(yè)的 員工 都帶著個(gè)人目標(biāo)，并且他們的目標(biāo)通常都是各不相同，激勵(lì)機(jī)制的 功能之一就是能使員工在追求自己目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從這個(gè)意義上來講，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成了實(shí)現(xiàn)個(gè)人各自不同目標(biāo)的手段。同樣，組織也可以通過組織同化，培養(yǎng)企業(yè)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，使員工將組織目標(biāo)化為個(gè)人目標(biāo)，這樣員工對(duì)組織目標(biāo)的追求也就成為自覺主動(dòng)的行為。 誘導(dǎo)因素集合 員工 參加到組織中來是因?yàn)榻M織能提供個(gè)人所需的各種獎(jiǎng)勵(lì)，而這些獎(jiǎng)勵(lì)就成為產(chǎn)生這種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為誘導(dǎo)員工符合期望行為的因素。我們通常最常見的就是薪金或工資，即薪酬。除了薪酬之外，組織的認(rèn)可、組 織提供的個(gè)人鍛煉和發(fā)展機(jī)會(huì)、各種福利待遇、工作方式的選擇等，都可以成為很有吸引員工的誘導(dǎo)因素。就組織方面來說，為了獲得其員工的合作意愿，一般采取兩方面的措施：一方面是為成員提供各種激勵(lì)；另一方面是通過說服和教育來影響員工的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的團(tuán)隊(duì)精神、忠誠，號(hào)召他們發(fā)揮集體主義精神和共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等。 個(gè)人因素集合 個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀、世界觀等，決定個(gè)人加入組織一些因素，以及個(gè)人的能力、素質(zhì)、潛能等決定個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的因素。個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)是不同的，信息溝通 基層供電 企業(yè) 行為規(guī)范 基層供電 企業(yè) 分配制度 基層供電 企業(yè)目標(biāo)體系 個(gè)人因素集合 誘導(dǎo)因素集合 8 需要也不相同，價(jià)值觀也因人 而異，能力、潛能則各有其差異性。因此，組織的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要充分考慮到員工素質(zhì)、能力水平和個(gè)人要求發(fā)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相相對(duì)應(yīng)。 激勵(lì)機(jī)制的三角模型理論 如圖 31 所示的激勵(lì)機(jī)制三角理論模型中，分配制度、誘導(dǎo)因素集合同組織目標(biāo)體系連接起來，行為規(guī)范將個(gè)人集合同組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個(gè)人因素集合和誘導(dǎo)因素連接起來，構(gòu)成激勵(lì)機(jī)制模型的三條路徑。通條路徑的連接作用，使三個(gè)支點(diǎn)所包含的內(nèi)容相互形成內(nèi)在的對(duì)應(yīng)邏輯關(guān)系。 分配制度 因?yàn)榉峙渲贫葘?duì)獎(jiǎng)酬資源誘導(dǎo)因素的分配是 通過分配制度與個(gè)人完成目標(biāo)的程度績(jī)效水平相聯(lián)系的，所以成為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，而個(gè)人正是通過分配制度看到了自己努力工作后所能得到獎(jiǎng)酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。 行為規(guī)范 組織只有通過一定的行為規(guī)范，才能將每個(gè)人的努力引向組織所指向的目標(biāo)。行為規(guī)范建立在對(duì)個(gè)人素質(zhì)和能力水平的正確認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，個(gè)人通過遵守行為規(guī)范可以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個(gè)人能力和素質(zhì)與組織目標(biāo)之間的一個(gè)通路。 信息溝通 機(jī)制設(shè)計(jì)所涉及的信息交流，一方面使組織能及時(shí)、有效、準(zhǔn)確地把握員工個(gè)人的各種需要和動(dòng)機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎(jiǎng)酬形式 。另一方面，通過信息交流，員工個(gè)人可以了解到組織有哪些獎(jiǎng)酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎(jiǎng)酬資源。因此，信息溝通是聯(lián)接個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素的通路。 從上面的分析中可以看出，激勵(lì)機(jī)制三角理論模型中的三個(gè)基點(diǎn)是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)的著眼點(diǎn)，而三條路徑將三個(gè)基點(diǎn)聯(lián)接起來，使任意兩個(gè)支點(diǎn)相互聯(lián)通，彼此對(duì)應(yīng)，形成一個(gè)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，構(gòu)成組織的整體激勵(lì)機(jī)制。 5 基層供電企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 研究結(jié)果 在給 基 層供電 企業(yè)設(shè)計(jì)激勵(lì)方案的過程中，我們不可能期望某一種激勵(lì)措施就能夠達(dá)到激勵(lì)員工的目的，因?yàn)槿伺c人之間的追求與需要是不同的；人們對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的期望水平也各9 不相同 ； 還有不同的組織文化和社會(huì)背景都可能對(duì)不同的人產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量。因此，我們只能從整體上來把握 基層供電 企業(yè)的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目的，從而使各項(xiàng)激勵(lì)措施、方案、制度之間互相補(bǔ)充，取得整體上的激勵(lì)效果。當(dāng)前 基層供電 企業(yè)職工積極性不高有它深層次的原因 。 。 通過對(duì)供電企業(yè)的人事架構(gòu)的分析，得到其管理方法的特征。再通過分析這些特征，我們能夠得到供電企業(yè)，尤其是基層供電企業(yè) 的認(rèn)識(shí)管理癥結(jié)。供電企業(yè)缺乏對(duì)員工應(yīng)有的激勵(lì)，缺乏調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性的手段和目標(biāo)，導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)的同化，以及導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的鈍化。也就是說，企業(yè)內(nèi)部除了薪資和職位，甚少有造成員工間產(chǎn)生差異的動(dòng)因。這種缺乏主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：分配制度，行為規(guī)范和信息溝通。 在實(shí)際的，尤其是基層的供電企業(yè)中，同級(jí)別員工之間的薪資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的特征，缺乏了對(duì)員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)的功能。在“大鍋飯”的薪資結(jié)構(gòu)下，員工的橫向的競(jìng)爭(zhēng)必然是缺乏活力的，而升職所帶來的巨大誘惑，又極易促使員工間產(chǎn)生不健康的競(jìng)爭(zhēng)。 現(xiàn)有的供電企業(yè)的管理手段比較單 一，極其類似于政府部門和傳統(tǒng)國企。供電企業(yè)以其社會(huì)服務(wù)性質(zhì)，其規(guī)章制度和管理方法在是肯定不同于普通企業(yè)的，但是供電企業(yè)可以在服務(wù)社會(huì)的企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)文化的前提下，借鑒普通企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化企業(yè)管理，促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。 有效的信息溝通能夠保證管理層能夠有效的實(shí)施管理方案，也能夠促進(jìn)員工間的競(jìng)爭(zhēng)，提升員工的凝聚力。有效的內(nèi)部溝通能夠提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是錯(cuò)誤的不當(dāng)?shù)男畔贤ㄒ彩遣焕谄髽I(yè)的發(fā)展。管理者的決策必須要建立在和員工間良好的溝通的基礎(chǔ)上，因?yàn)橹挥羞@樣，管理者才能獲得員工的需要，也才能更好地激發(fā)員工。 從理 論上講 ,需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，從管理手段和企業(yè)文化等多方面，為員工提供豐富多彩的人生選擇和發(fā)展方向，這樣才有可能用好激勵(lì) ,激發(fā)出員工努力工作的熱情，才能達(dá)到管理者滿意的組織績(jī)效。 隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的 迅速 發(fā)展， 基層供電 企業(yè)員工的人生追求已經(jīng)達(dá)到贏得 社會(huì)尊重、努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 的較高 層次 。一定程度上 的 物質(zhì)追求己經(jīng)不是 員工們 人生金字塔上最難摘取的瑰寶了。在溫飽問題 已經(jīng) 解決的情況下，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于績(jī)效提高的作用也是 逐漸 遞減。因此，社會(huì)發(fā)展的不同階段要對(duì)員工進(jìn)行心理分析、能力分析、以 及人性分析，將下屬分為幾個(gè)不同的群體，針對(duì)每個(gè)群體的特點(diǎn)，盡量做到人盡其才。最后按照不同群體的不同特點(diǎn)采取有針對(duì)性的激勵(lì)模式，分析每個(gè)群體的需求，制定出不同的激勵(lì)策略，從而調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)與員工的綜合價(jià)值最大化。 總之，企業(yè)人力資源的開發(fā)者要從根本上著手，逐漸摸索出一些更有效的激勵(lì)手段，最大限度的發(fā)揮激勵(lì)應(yīng)有的作用。這也是所有的管理者不懈努力的方向。 10 6 基層供電企業(yè)員工激勵(lì)問題的建議 隨著國家電網(wǎng)公司人、財(cái)、物集約化管理的實(shí)施，構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大生產(chǎn)、大營銷體系，改變組織 結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新管理方式已成為基層供電企業(yè)提升效率效能、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要舉措?；鶎庸╇娖髽I(yè)可根據(jù)自身特點(diǎn)，因地制宜對(duì)各類員工采取有效的激勵(lì)機(jī)制。 樹立以人為本的激勵(lì)機(jī)制 人能否有效地工作，是否會(huì)對(duì)組織及其目標(biāo)萌生出責(zé)任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織對(duì)員工的激勵(lì)。每個(gè)人的需要和動(dòng)機(jī)有很大的差異，即使是同一個(gè)人在不同的時(shí)期的需求也不一樣，有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感來自挑戰(zhàn)性和令人愉快的工作。工作中得到金錢，可以 換取生活必需品，滿足基本的需要，但只有較高層次的滿足才能使人感到最大的滿足，最大可能的調(diào)動(dòng)人們的積極性，這種滿足在現(xiàn)代員工心理契約是最重要的成分。根據(jù)美國心理學(xué)家弗羅姆的期望理論，激勵(lì)水平的高低取決于期望值和效價(jià)的乘積，在不考慮期望值時(shí)，效價(jià)越高，對(duì)員工的激勵(lì)水平也就越高。換句話說，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的被激勵(lì)水平和滿