海爾集團營銷人員激勵機制的研究畢業(yè)論文(編輯修改稿)
2025-07-23 05:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 工作積極性。（1）情感激勵每月評比勝出的營銷人員，如果獲得“優(yōu)秀員工停車位的獎勵”，他們停放車輛的地方即使是海爾的高層管理者也不得泊車；對做出貢獻的營銷人員通過內(nèi)部刊物《海爾人報》、《海爾新聞》等進行表彰和嘉獎；允許營銷人員把他們家人的照片掛在墻上，帶寵物上班等等，讓營銷人員感受家庭的溫馨的；實施為營銷人員舉行集體婚禮、生日開集體Party并贈送禮物的愛心工程。（2）參與激勵海爾集團認識到，一個成功企業(yè)的管理不是領導的管理，而是發(fā)動全體員工充分參與的管理[7]。重視員工的參與率，在制定營銷戰(zhàn)略時，積極地聽取基層營銷人員的合理化建議，調動營銷人員的參與管理，就會提高營銷人員的自主權以及對工作的控制力，從而增強營銷人員對工作的滿意度。實行“賽馬”競爭機制是海爾的一大特色。海爾的“賽馬”是全方位的，人才選拔秉著公正、公平、公開原則。“賽馬”機制有以下三方面的內(nèi)容[8]：（1）“能者上”，員工競聘上崗海爾集團的營銷人員都是通過競聘上崗，實行“誰有能力，誰先上”原則，大批年輕人走上領導崗位，實現(xiàn)了海爾集團干部隊伍的年輕化和實力化。（2）“庸者下”，實行“三公轉換”制度所謂的“三公轉換”，是指營銷人員分為優(yōu)秀員工、合格員工、和試用員工三種，分別享受不同的待遇（包括工齡補貼、工種補貼和分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績進行動態(tài)轉換。海爾實行定額淘汰制，規(guī)定在一定的實踐和范圍內(nèi)必須有百分百之幾的營銷人員被淘汰。（3）“平者讓”對于年齡偏大、知識能力結構已不能勝任職位要求的營銷人員，海爾鼓勵他們讓出位子或轉到公司的其他崗位去工作。海爾集團培訓原則是“干什么，學什么，缺什么，補什么，急用先學，立竿見影”。（1）全方位培訓海爾培訓的特點①全員性。對于集團內(nèi)部的營銷部門全體員工進行有計劃地培訓。②全過程性。海爾有自己的培訓學校，并根據(jù)需要進行各種形式的培訓，如崗前培訓、崗位培訓、營銷技能培訓。③特色培訓。如價值觀念培訓、實戰(zhàn)技能培訓、漫畫教學培訓和訓斥管理等。（2）海豚式的升遷海爾提出“海豚式”升遷的理念，意思是要想做到更高的位置，就要深入基層，越到最基層鍛煉，就提升的越高。所以在海爾集團，提升營銷人員之前常常讓他們先到基層鍛煉一段時間，經(jīng)過反復的鍛煉，使營銷人員的能力和綜合素質得到全面的提升。（二）海爾集團現(xiàn)行營銷人員激勵機制存在的問題分析 通過對于海爾集團營銷人員激勵現(xiàn)狀的詳細分析，可以得到，海爾集團現(xiàn)行營銷人員激勵機制在以下幾個方面存在問題，亟待解決。（1）獎勵方面存在的問題。海爾集團中基層營銷主管的獎金主要是根據(jù)銷售團隊的銷售額聯(lián)系在一起的，獎金力度不是很大。(2)市場鏈式管理的缺點。營銷人員向市場要效益、向市場要工資固然尤其激勵效果，但是容易誘發(fā)營銷人員為追求短期利益和個人利益，盲目追求高回報率，而忽視企業(yè)整體利益和長期利益。作為一種新的管理方式，市場鏈式管理看起來有許多優(yōu)點，但在推行的過程中，如果出現(xiàn)問題，最終的結果是要找責任人。由于問題的復雜性，人為地鏈式市場銜接不是那么緊密，表面上的責任人往往不一定是真正的責任人，結果反而養(yǎng)成了人人都怕當責任人，人人都想法推卸責任局面[9]。 海爾集團對營銷人員的激勵以物質為主，精神激勵為輔。但隨著時代的發(fā)展，營銷人員的需求不再是單靠物質能滿足，他們更需要精神激勵。主要的精神激勵方法歸納為榮譽激勵法、信任激勵法、情感激勵法、知識激勵法、職務激勵法、行為激勵法、目標激勵法[10]。（1）信任激勵不夠信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力對于成才更加重要。海爾集團激勵的競爭激勵，使得營銷人員之間的關系緊張，也因此會限制營銷人員主動性和創(chuàng)造性。（2）目標激勵欠缺目標激勵是指給營銷人員確定一定的目標，以目標為誘因，驅使營銷人員去努力工作，以實現(xiàn)自己的目標。目標激勵要求把企業(yè)的經(jīng)營目標與員人的個人目標結合起來，使企業(yè)目標和員工目標相一致。例如，海爾集團可以給營銷人員在一定的時期內(nèi)客戶開發(fā)數(shù)目、銷售 額數(shù)目、費用數(shù)目等確定目標，根據(jù)目標完成的情況確定升職、獎金發(fā)放等。 （1）淘汰制欠科學。定額淘汰的競爭機制，就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。也就是說，不管營銷人員表現(xiàn)好壞，總之排在后面的百分之幾要被淘汰，這種做法值得商榷。按照海爾的說法，這對企業(yè)長遠發(fā)展還有好處，但應慎用“淘汰制” [11]。原因是：從科學角度看，淘汰制欠科學，即使先進單位也不可能都排在第一名；淘汰制本身對營銷人員的考查的制度和標準是否科學值得思考；從管理學角度來講，淘汰制不符合現(xiàn)代人本管理思想。（2）人才流失嚴重。海爾的人才特別是中高層營銷主管大量流失，相當一部分人員到了海爾競爭對手。其主要原因是淘汰制這種強勢管理，使營銷人員處在緊張的環(huán)境中，心理壓力很大，同事關系緊張，團隊精神差，人的潛力很難發(fā)揮。 海爾集團現(xiàn)行營銷人員激勵機制存在的問題，給海爾集團營銷活動的開展帶來很多負面的影響，因此海爾集團需要對以往的激勵機制進行改進，并設計出新的激勵方案。四、海爾集團營銷人員激勵機制方案設計（一）海爾集團營銷人員激勵機制方案設計原則建立營銷人員激勵機制過程中，設置目標是一個關鍵的環(huán)節(jié)。目標是激勵的共同標準，要做到公正、合理。管理者應當在充分了解組織目標的基礎上幫助營銷人員制定個人目標，應當盡量減少個人目標同組織目標的沖突，在可能發(fā)生沖突的方面，也應將組織和個人的損失降至最低。管理
規(guī)章制度相關推薦
鄂ICP備17016276號-1