【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 效需要考慮：決策的合理性、決策的可接受性、決策的時(shí)效性 、決策的經(jīng)濟(jì)性。1頭腦風(fēng)暴法發(fā)言遵守的規(guī)則有 不許批評(píng) 、 多多益善 、 允許補(bǔ)充 。1目標(biāo)管理的具體程序?yàn)椋捍_立目標(biāo)體系、 實(shí)施目標(biāo) 、 評(píng)價(jià)成果。目標(biāo)管理的基本思想可概括為 以目標(biāo)為中心 、 強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理 、 重視人的因素 。2推行目標(biāo)管理常見的問題有 對(duì)目標(biāo)管理的本質(zhì)缺乏認(rèn)識(shí) 、在目標(biāo)制定中草率從事 、 管理人員難以轉(zhuǎn)換角色 、不按協(xié)議兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲 。第四章 組織習(xí)題解答1簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的基本步驟。答：組織設(shè)計(jì)的基本步驟：根據(jù)組織目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)劃分、歸類，為每一類任務(wù)確定關(guān)鍵管理崗位；選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，建立不同層次的部門；確定管理跨度、規(guī)定崗位的權(quán)責(zé)；配備部門的主管人員；組織結(jié)構(gòu)的不斷修正與完善。2組織變革有哪些步驟？答：組織的變革可以經(jīng)過這樣幾個(gè)步驟：診斷組織狀態(tài)；選擇變革方法；分析限制條件；制定變革計(jì)劃；實(shí)施變革計(jì)劃。一、判斷題為了某種特定目標(biāo)，經(jīng)由分工合作、不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合稱為組織。( √ )正式組織的基本特征是設(shè)立的程序化、解散的程序化、運(yùn)作的程序化。( √ ) 虛擬企業(yè)是指在功能需要、互惠互利、自愿結(jié)合的原則下，通過與其他企業(yè)或知識(shí)群體聯(lián)合，利用現(xiàn)代信息技術(shù)形成的企業(yè)聯(lián)合體。( √ )事業(yè)部是指大型公司的一個(gè)職能參謀部門。( )管理跨度原則是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要有一個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾砜缍取? √ )分工與協(xié)作原則就是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，按照不同專業(yè)和性質(zhì)進(jìn)行合理的分工，并規(guī)定各個(gè)部門之間或部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法。( √ )集權(quán)與分權(quán)相平衡原則就是既集權(quán)又分權(quán)。( )組織結(jié)構(gòu)扁平化是指組織通過裁減多余人員、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、增加授權(quán)、擴(kuò)大管理跨度等措施減少組織層次的過程。( √ )二、單選題組織與環(huán)境的關(guān)系是( C )A．平等的關(guān)系 B．包含的關(guān)系C．相互作用、相互影響的關(guān)系 D．組織促進(jìn)環(huán)境的變化指出下面正確的陳述( B )A．非正式組織對(duì)企業(yè)起主導(dǎo)作用 B．企業(yè)內(nèi)部存在非正式組織C．非正式組織是企業(yè)設(shè)立的正規(guī)部門 D．非正式組織和正式組織是沖突的在直線職能型結(jié)構(gòu)中( B )A．職能人員可以對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令 B．直線人員可以對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令C．直線人員不能對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令 D．職能人員和直線人員都可以對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織形式的基本原則是 ( D )A．分散決策，分散經(jīng)營(yíng) B．集中決策，集中經(jīng)營(yíng)C．分散決策，集中經(jīng)營(yíng) D．集中決策，分散經(jīng)營(yíng)責(zé)權(quán)一致原則是指( C )A．只賦予責(zé)任 B．只賦予權(quán)力C．賦予責(zé)任也賦予相應(yīng)的權(quán)力 D．權(quán)力大于責(zé)任或責(zé)任大于權(quán)力組織老化的特征之一是( A )A．機(jī)構(gòu)臃腫 B．反應(yīng)靈敏C．組織成立的時(shí)間長(zhǎng) D．內(nèi)部不團(tuán)結(jié)學(xué)習(xí)型組織是指( C )A．一個(gè)學(xué)校 B．組織的成員喜歡學(xué)習(xí)C．成員持續(xù)學(xué)習(xí)，促使組織可持續(xù)發(fā)展 D．一個(gè)科研組織三、填空題組織職能包括的具體內(nèi)容有 組織機(jī)構(gòu) 的設(shè)計(jì)，適度 分權(quán) 和正確 授權(quán) ，資源的 合理配置 ，組織文化的 培育和建設(shè) 。 虛擬組織具有 組織結(jié)構(gòu) 的虛擬性、構(gòu)成人員 的虛擬性、 辦公場(chǎng)所 的虛擬性、 核心能力的虛擬性。組織設(shè)計(jì)的基本目的是合理地配置組織的 人力 和 財(cái)力 等資源，實(shí)行 分工合作 ，建立相對(duì)穩(wěn)定的 工作秩序 ，以提高組織 效率 、實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo) 。事業(yè)部具有三個(gè)特性，第一個(gè)特性是 具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng) ，第二個(gè)特性是 具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利潤(rùn)中心 ，第三個(gè)特性是 一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是不受 部門 限制，可以 快速 組合、重組、解散，形成相對(duì)獨(dú)立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某種產(chǎn)品的制造或服務(wù)。統(tǒng)一指揮原則是指組織中每一個(gè)下級(jí) 只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮，并向 這個(gè)上級(jí) 負(fù)責(zé)。彈性結(jié)構(gòu)原則就是組織的 部門結(jié)構(gòu) 、人員的 職位和職責(zé) 是可以隨著實(shí)際需要而變動(dòng)的，以便使組織能 快速適應(yīng) 環(huán)境的變化。 組織的生命周期可以分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段 、聚合階段 、規(guī)范化階段 、成熟階段 、成熟后階段，每一個(gè)階段后期都將會(huì)面臨某種危機(jī)和管理問題。促使組織變革的動(dòng)因可分為 外部 和 內(nèi)部 兩個(gè)方面。組織變革可以通過三個(gè)主要方式進(jìn)行，即 以組織為中心 進(jìn)行變革、 以技術(shù)為中心 進(jìn)行變革、 以人員為中心 進(jìn)行變革。1企業(yè)再造是指 重新 設(shè)計(jì)和整合 工作程序 ，建立能夠充分體現(xiàn) 個(gè)人價(jià)值 的團(tuán)體式的組織，并不斷擴(kuò)大這種組織，直到整個(gè)企業(yè)都按照這種新的原則構(gòu)建起來，最終形成 新型企業(yè)組織的 創(chuàng)新過程。1學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”分別為自我超越 、改進(jìn)心智模式 、勾畫共同的遠(yuǎn)景藍(lán)圖 、團(tuán)體學(xué)習(xí) 、系統(tǒng)思考。第五章 領(lǐng)導(dǎo)題解答一、判斷題領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)個(gè)人和組織的影響力來自于職位權(quán)力。( )經(jīng)濟(jì)人假設(shè)又稱為Y理論( )X理論認(rèn)為人生來并不一定厭惡工作，要求工作是人的本能。( )社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為人在進(jìn)行工作時(shí)將物質(zhì)利益看成次要因素，重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會(huì)和歸屬的需要。( √ )領(lǐng)導(dǎo)者有了職權(quán)，就會(huì)對(duì)下屬有激勵(lì)力和鼓舞力。( )分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)總比獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)更有效。( )在決策的實(shí)施過程中，最重要的一項(xiàng)工作是落實(shí)任務(wù)，把上級(jí)傳下來的總的任務(wù)變成許多個(gè)人的協(xié)同行動(dòng)。( √ )反饋就是把信息輸送出去，又把其作用和結(jié)果返送回來，并對(duì)信息的再輸出發(fā)生影響。( √ )二、單選題某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則 ( D )A. 責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則 B. 統(tǒng)一指揮原則 C. 集權(quán)化原則 D. 職能分散原則美國管理大師彼得德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說明 ( B )A. 是否掌握管理理論對(duì)管理者工作的有效性來說無足輕重B. 有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運(yùn)用能力 C. 如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者 D. 有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不必注意管理理論公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人稱為首席執(zhí)行官員或執(zhí)行主管，通常由誰擔(dān)任( )　　　　　　　　　一個(gè)企業(yè)中的管理者為了提高自己對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)當(dāng) ( A )A. 提高在下屬中的威信　　　B. 盡量晉升到更高的位置C. 采取嚴(yán)厲的懲罰措施　　　D. 增加對(duì)下屬的物質(zhì)刺激俱樂部型的領(lǐng)導(dǎo)在工作中主要表現(xiàn)出 ( A ) A. 注重良好的氣氛，關(guān)心職工的生活，較少的注意工作效率的提高B. 在注重良好的氣氛和職工生活的同時(shí)，也非常注意工作效率的提高C. 雖不大注重良好的氣氛，但卻非常注意工作效率的提高D. 既不注重良好的氣氛，也不注意工作效率的提高討論惠普公司是如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的？要點(diǎn)：第一，吸取前任的教訓(xùn)，冷靜地處理惠普的轉(zhuǎn)型問題。赫德上任后沒有像其前任菲奧莉納那樣急于率領(lǐng)惠普的千軍萬馬去追逐看似宏大的戰(zhàn)略計(jì)劃，而是以其慣有的冷靜冷卻了惠普的躁動(dòng)與混亂。他說:“我們不要抱有這樣的想法——即這家公司必須每15分鐘就發(fā)生一件驚天動(dòng)地的大事。”第二，明確的戰(zhàn)略方向。赫德通過停止銷售由蘋果公司研發(fā)但貼著惠普牌子的iPod音樂播放器。向員工們傳達(dá)出了一個(gè)明白無誤的信息——惠普必須依靠自己的核心技術(shù)，對(duì)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向做出明確的定義，避免了公司力量的分散與員工思想上的茫然。 第三，果斷的決定和良好的信譽(yù)。赫德對(duì)惠普公司人員管理采取了什么措施？對(duì)中國企業(yè)有什么啟示？赫德的人員管理要點(diǎn)：第一，通過嚴(yán)密分析以發(fā)現(xiàn)人才。赫德在尋求人才時(shí)首先把理想人選應(yīng)具備的各種技術(shù)列出來，然后根據(jù)這些技能對(duì)所有人選進(jìn)行篩選，以尋求最佳人才。第二，做到人盡其才。赫德的做法是既抓又放，即既充分授權(quán)又不遺余力地進(jìn)行督導(dǎo)，做到寬中有嚴(yán)、放而不亂、松而不散。第三，對(duì)惠普的薪酬制度進(jìn)行改革，將員工的獎(jiǎng)勵(lì)與他們所在的業(yè)務(wù)單位及惠普的整體業(yè)績(jī)掛鉤，對(duì)員工起到了良好的激勵(lì)作用。對(duì)中國的啟示要點(diǎn)：第一，赫德的管理與中國的文化相結(jié)合，不同的文化環(huán)境下同種人員管理的方法可能有不同的效果，在借鑒惠普管理方法之時(shí)，要考慮中國實(shí)際。第二，優(yōu)秀的人才要為其能力的發(fā)揮創(chuàng)造條件，做到人盡其才?！扒Ю锺R常有，而伯樂不常有”，而中國還有一種情形是發(fā)現(xiàn)“千里馬”不對(duì)其善加利用，以使用“常馬”的方式去駕馭“千里馬”，則“千里馬”的效用也無法得到良好的發(fā)揮。第六章 激勵(lì)習(xí)題解答1需要層次理論與雙因素理論有什么異同？答：雙因素理論與需求理論一樣，認(rèn)為人的需求是由高到低劃分為不同層次的，都認(rèn)為