【文章內(nèi)容簡介】 。你最欣賞的人是：； 。你選擇的朋友會是：； 。當(dāng)你向你的同事征求問題的建議時，你會：，你極少或決不會感到惱火；，你常會感到惱火。一天工作開始時，你經(jīng)常：； 。當(dāng)和數(shù)字打交道時，你發(fā)現(xiàn)你：； 。你覺得你：，即使做了，你也確實不喜歡這樣；。當(dāng)你處理問題時：，如果有的話； ，你常愛避開指示和規(guī)則。當(dāng)你試圖將一些事物組合在一起時，你寧愿：；。1你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的人看上去是：； 。1當(dāng)你必須處理一個意想不到的危機(jī)時：； 。犯罪嚴(yán)重性決策目的：比較個體決策和群體決策。知識要求決策過程的步驟。群體決策相對于個體決策的優(yōu)點(diǎn)。時間要求：約45分鐘說明組成5人~10人的群體。每個成員對表1的第1種~15種罪行按其嚴(yán)重性排序，最嚴(yán)重的為1；其次為2；最輕的為15。當(dāng)你排序時不能與他人交談，你用5分鐘完成這一步。個人排序結(jié)束后，群體通過一致的意見給出群體的排序結(jié)果(填入第2列)。這一步不要超過20分鐘。老師將實際的排序填入第3列。用你個人或群體的評分減去實際的評分作為誤差分?jǐn)?shù)(不計負(fù)數(shù))，計算你個人和群體的誤差分?jǐn)?shù)。比較群體誤差分?jǐn)?shù)與個人誤差分?jǐn)?shù)，總的看來，群體成績提高了嗎？然后群體成員應(yīng)當(dāng)回顧檢查在群體決策過程中討論的質(zhì)量。哪些群體討論質(zhì)量方面的差異，降低了群體誤差分?jǐn)?shù)或增加了群體誤差分?jǐn)?shù)？犯罪你的排序群體排序?qū)嶋H順序你的偏差群體偏差亂開車撞死人組織吸毒團(tuán)伙父母徒手將孩子打死在公共建筑物中放炸彈炸死一個人妻子刺死丈夫暴力強(qiáng)奸婦女致死議員受賄1萬美元支持賄賂他的公司誘使未成年者到車內(nèi)做案經(jīng)營妓女團(tuán)伙丈夫刺死妻子走私大麻到國內(nèi)銷售搶劫中致命槍擊受害者縱火造成50萬美元的損失強(qiáng)行入戶偷走1 000美元綁架快速反應(yīng)練習(xí)斯蒂芬斯汽車零件公司送至：帕特卡爾森，高級顧問，多倫多顧問集團(tuán)發(fā)自：簡斯蒂芬斯，總裁和首席執(zhí)行官主題：重構(gòu)我們的決策過程帕特：我需要你的建議，我之所以找你是因為你是我父親的朋友，在他建立我們公司的過程中你給他出了大量的主意。讓我簡要地說明一下我的意圖。4年前，我從學(xué)院畢業(yè)獲得了工商管理學(xué)位，隨后立即在多倫多百貨商場謀到一份家具部經(jīng)理助理的職位。但是，當(dāng)4個月前父親因心臟病突然發(fā)作而猝死后，我接受了母親的請求，辭去工作開始經(jīng)營我們家的事業(yè)。經(jīng)營公司實在不是一件容易的事情，但是我認(rèn)為自己能應(yīng)付得了。連我自己都感到驚奇，我利用暑假打工和在飯桌上的閑聊，從父親那里學(xué)到了那么多生意經(jīng)。如今，斯蒂芬斯汽車零件公司有11家商店，每家商店的經(jīng)理都富有經(jīng)驗和十分勝任。在公司總部辦公室，我有4位幕僚：(商店經(jīng)營主任)；(采購主任)；(會計師)(我的行政助理)。我的難處是，摩爾和科索在我父親身邊工作了15年，他們對生意的來朧去脈了解得一清二楚，而我的經(jīng)驗顯然十分有限。我現(xiàn)在是按我父親的方式經(jīng)營，即請專家提供咨詢，但最后的決策由我來作。但是，我正在考慮重新安排摩爾和科索的職位，以便他們和我一樣成為決策者。如果我這樣做，我實際上就有了一個“總裁辦公室”，所有的關(guān)鍵決策都由我們?nèi)说娜后w共同制定。我希望你能對我這個設(shè)想的利弊作一個專業(yè)性的評價，你能否把你認(rèn)為我應(yīng)當(dāng)怎么做的建議寫成2頁紙的信寄給我？我將十分感謝你的幫助。第5章 案例：目標(biāo)管理應(yīng)用的經(jīng)典例證英國馬獅公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。到了1915年，它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。經(jīng)過多年的發(fā)展，它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程，就會發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。1924年，公司總裁西蒙馬克斯去美國實地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運(yùn)作情況，回來后對馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標(biāo)定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。馬獅公司決定，靠給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘，而且公司一旦采取了此項戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個唯一的目標(biāo)上。由此，造就了馬獅公司的增長奇跡?？梢哉f，馬獅公司的發(fā)展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原則的經(jīng)典例證?？雌饋砗芷婀?，一家百貨商店竟然肩負(fù)社會革命的重任。這一決定首先意味著企業(yè)的目的是理解和滿足社會的終極要求，如果它這么做了，它就會自動成長，變得繁榮昌盛。這正是馬獅公司成功的秘訣所在。企業(yè)必須不斷努力去理解它的客戶的需求變化，并從經(jīng)濟(jì)角度來滿足它們。公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領(lǐng)域的目標(biāo)。在營銷領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶定位為工人和低級職員，去了解他們的偏好、好惡以及在服裝方面的購買力。于是，公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實驗室。與此同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關(guān)鍵的一步可能是對客戶開始進(jìn)行調(diào)查研究，以便更好地了解他們對新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇，這在那個時代也是一項主要創(chuàng)新。馬獅公司知道，如果要實現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個合適的組織，這個組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團(tuán)隊。馬獅公司特別注意招募、培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員，由于它認(rèn)識到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。馬獅公司也因它的人事管理而出名。它可能是第一家委派女性經(jīng)理人來管理它的女性雇員的商店。因為女性經(jīng)理人員具備同情心和對事物的敏感性，因此令公司的每一位員工工作得十分愉快，銷售額得到了大幅增長。馬獅公司認(rèn)為，明確物質(zhì)和財務(wù)資源方面的目標(biāo)尤為必要。因此非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，既要使商店的商品擺放有條不紊、干凈和整潔，同時又要便于商品的搬動。零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在賬簿中登記。當(dāng)公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認(rèn)被代之以簡單的實物確認(rèn)。這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng)新，讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務(wù)上。生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段，后來，他們采用了一個自己的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價值。公司采用了若干步驟，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務(wù)。因此，大大提高了生產(chǎn)力。馬獅公司沒有計劃達(dá)到任何特定的利潤目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤率。當(dāng)然，利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。德魯克反復(fù)重申利潤不是企業(yè)的首要目標(biāo)。目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價格適中的產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)時，利潤自然會源源不斷。目標(biāo)管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責(zé)任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點(diǎn)，而是特別注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長。結(jié)果證明，這是一個非常好的政策，能夠確保質(zhì)量優(yōu)異的原材料的正常供應(yīng)。從而，就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。很多人都知道，張瑞敏始創(chuàng)OEC管理法是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。而OEC管理法的核心，就是目標(biāo)管理。事實上，OEC管理法是目標(biāo)管理的一種應(yīng)用，也正是目標(biāo)管理才使海爾成功。通用汽車、IBM憑借目標(biāo)管理取得成功，長虹、康佳同樣也運(yùn)用目標(biāo)管理取得成功。從某種意義上講，目標(biāo)管理體現(xiàn)了管理的本質(zhì)，具有放之四海而皆準(zhǔn)的價值。但是，目標(biāo)管理在實踐中往往被機(jī)械地運(yùn)用。老板為下屬設(shè)立目標(biāo)，如果他完成了目標(biāo)，就會獲得獎賞；如果失敗，就會被解雇。老板只看結(jié)果。人們在這種情況下工作，壓力巨大，最后會導(dǎo)致整個體系的崩潰。目標(biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感，它依靠團(tuán)隊合作。老板要問自己，是否就任務(wù)選配了最適合的人選，是否成功引導(dǎo)、幫助、鼓勵和發(fā)展他的下屬去理解和實現(xiàn)組織的目標(biāo)。目標(biāo)管理是一種開明和民主的管理方式。不斷對目標(biāo)提出質(zhì)疑，從根本上說是試圖把握不斷變化的社會需求。目標(biāo)管理不像安裝機(jī)器那樣是一個機(jī)械的過程，而是一個有機(jī)的過程，類似于培育和澆灌樹木。它的運(yùn)行原則是導(dǎo)向具體目標(biāo)的自我控制，通過個人的發(fā)展最終求得組織的平衡發(fā)展。就像個人與組織之間的一場愉快的婚姻一樣，個人保留了自己的尊嚴(yán)和自由，但同時要向組織履行職責(zé)。所有這些最終將有助于創(chuàng)造一個自由和人道的社會。德魯克因此稱目標(biāo)管理為管理的哲學(xué)。【案例應(yīng)用1】聯(lián)想集團(tuán)電腦公司的目標(biāo)管理考核體系 聯(lián)想集團(tuán)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開，建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的大崗位責(zé)任考核體系。聯(lián)想電腦公司的具體考核實施框架包括職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合和考核實施等4個部分。 靜態(tài)職責(zé)分解 明確經(jīng)營宗旨。首先是明確公司宗旨即公司存在的意義和價值。然后在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程，比如市場一產(chǎn)品一研發(fā)一工程一渠道一銷售等。接下來，確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元，構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)。如產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部的產(chǎn)品部，服務(wù)流程牽頭部門為技服部，財務(wù)流程牽頭部門為財監(jiān)部等。最后，確立部門宗旨。依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略并在相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)下，闡述部門存在的目的及其在組織結(jié)構(gòu)中的確切定位。 比如，1997年物控部宗旨為：在公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，健全并完善合理的庫存