【文章內(nèi)容簡介】 作“根據(jù)成果進行企業(yè)管理的方法”。目標管理也是一種過程管理，其過程是不斷循環(huán)，并不斷提高的，實行目標管理應注意哪些沒有成為目標項目的內(nèi)容，有可能被忽視。因此，為了能更好的貫徹目標管理應同時實行全面質(zhì)量管理或多目標優(yōu)化。另外，目標之間有時會存在矛盾，應注意協(xié)調(diào)這方面的問題。第7章如果你是一名認真的長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯(Adidas)。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它使用新的材料和技術來生產(chǎn)更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領城的國際競爭。20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬—3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場26%的份額。耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：（1）研究和技術改進；（2）風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋及材料的不斷的試驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初，慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。試回答以下問題1．耐克公司的管理當局制定了什么決策使它如此成功？2．到20世紀90年代初，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？簡析：合理的決策應該具備明確的目標、切實的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟原則、應變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創(chuàng)新的技術適應多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達斯沒有對新興市場做出反應，決策沒有變化。不確定性是決策中的重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計未來時間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達斯制定了不良的決策，對市場的不確定性估計錯誤造成了整個經(jīng)營的失誤。第8章近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價格下滑現(xiàn)象，逐步認清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的有效途徑。當今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。眾所周知，企業(yè)文化是一個“動態(tài)穩(wěn)定”的概念，是二者辯證的統(tǒng)一。“動態(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領導的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因為企業(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機的統(tǒng)一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。“小天鵝”的崛起是因為企業(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神?！靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏?！靶√禊Z”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進行的，不僅僅是一種經(jīng)濟行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。武漢荷花洗衣機廠是國內(nèi)十大洗衣機廠之一，近幾年來由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當時“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實力的企業(yè)合作?！靶√禊Z”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方異曲同工、不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品?！靶√禊Z”進駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導健康的行動，進而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標準，他們對“荷花”產(chǎn)品進行測試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領導一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見?！昂苫ā睆S領導終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎工作，依法治廠。“荷花”廠抽調(diào)70名大學生和中層干部到市場感受競爭；聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設立了劣質(zhì)零件曝光臺。產(chǎn)品嚴格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質(zhì)量標準考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領市場打下了扎實的基礎?！昂苫ā钡膯T工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作?！靶√禊Z”所有的雙缸機不在湖北露面?！靶√禊Z”信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當?shù)卣暮酶校瑸橐院蟾蟮陌l(fā)展打下了堅實的基礎。試回答以下問題“小天鵝”在進行合并時是如何進行戰(zhàn)略性思考的？“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于哪一層的戰(zhàn)略？制定這一層的戰(zhàn)略需要考慮哪些因素？按經(jīng)營層次劃分，戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點是改善公司產(chǎn)品和服務在其所處的具體行業(yè)或細分市場中的競爭地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門職能的落實和具體化，如市場、產(chǎn)品發(fā)展、技術、人才開發(fā)等職能領域的戰(zhàn)略?！靶√禊Z”通過橫向一體化，達到擴大生產(chǎn)能力和市場份額的目的。屬于事業(yè)部層戰(zhàn)略，通過兼并競爭對手擴大洗衣機事業(yè)的規(guī)模。應考慮兼并后如何處理被兼并企業(yè)與兼并企業(yè)之間的關系，如人員、品牌、生產(chǎn)能力、企業(yè)文化等。第9章馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應商。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務，馬格納公司不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設施，開辦一個新企業(yè)。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。其動機呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。試回答以下問題1．利用有關結構的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結構。2．馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么？簡析：1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領導下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結構，直接在事業(yè)部制的基礎上發(fā)展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領導的事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業(yè)部之間增加了一層管理機構——超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性。增設超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中；同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業(yè)最高層的領導。設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發(fā)展。第10章動力工業(yè)公司是一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長約翰?拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權的基礎上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營?，F(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對動力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金?？墒侵醒腚娮庸镜膭?chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲認識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己企業(yè)的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業(yè)公司是在高度分權基礎上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權的概念如下：“我們希望你，作為一個子公司的總經(jīng)理，像過去一樣照常進行管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業(yè)公司的一部分，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開發(fā)等主要職能，只要你認為合適，一切由你經(jīng)管?？傊?，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！痹谧髁诉@樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業(yè)公司合并。在6個月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司的會計員來訪問瓦斯克絲，詳細地向她說明公司需要有利潤計劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計劃、下詳盡的收入和營業(yè)費用的預測。雖然會計員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。和會計員的這場經(jīng)歷剛過去，動力工業(yè)公司的勞資關系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個總公司的勞資關系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和保險），同時也是為了防止工會在工資領域中利用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關工資計劃的規(guī)定，并做出安排以實施公司職員和主管人員的薪金計劃。下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應采取什么步驟。拉弗蒂答復說：“我將從總公司財務部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續(xù)，但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個公司的需要?！痹嚮卮鹨韵聠栴}1．動力工業(yè)公司