【正文】 第一篇：管理學(xué)課后習(xí)題案例分析管理綜合練習(xí)案例分析：該組織為什么能夠脫穎而出？問題1：根據(jù)上述描述，在中糧美特的發(fā)展過程中，受到了哪些環(huán)境因素的影響？答：內(nèi)部環(huán)境因素是包裝實(shí)業(yè)不是集團(tuán)主業(yè)，其投入產(chǎn)出率比較低，被建議從金屬包裝業(yè)中退出。外部環(huán)境因素是產(chǎn)能過剩和競(jìng)爭(zhēng)無序，導(dǎo)致行業(yè)衰退。競(jìng)爭(zhēng)激烈，外資、國(guó)有企業(yè)退出，包裝產(chǎn)業(yè)基本被民營(yíng)企業(yè)壟斷。2002年原材料價(jià)格連續(xù)暴漲4年，原材料成本很高。以及08年美國(guó)金融危機(jī)。問題2：面對(duì)各種環(huán)境因素，企業(yè)分別采取了哪些應(yīng)對(duì)行為？答：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的問題，企業(yè)采取了改變粗放型經(jīng)營(yíng)管理模式變?yōu)榫?xì)化管理體系的行為，聘請(qǐng)專業(yè)管理咨詢公司協(xié)助加強(qiáng)企業(yè)的各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，修訂各項(xiàng)規(guī)范制度，并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。將為品牌企業(yè)的產(chǎn)品提供精美包裝確定為主營(yíng)業(yè)務(wù)，將具有知名品牌的成功企業(yè)和注重品牌、具備成功潛力的企業(yè)作為自己的服務(wù)對(duì)象，提出了成為中國(guó)最好的包裝企業(yè)的目標(biāo)。通過明確和統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值理念，為減少內(nèi)耗、提高管理效率和企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展奠定了思想基礎(chǔ)。提出了整體服務(wù)銷售模式。還形成了方針目標(biāo)管理模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。面對(duì)原材料成本上升問題，企業(yè)利用機(jī)會(huì)擴(kuò)大規(guī)模，降低成本。對(duì)外收購(gòu)兼并撐不下去的小企業(yè)，與供應(yīng)商談判，降低成本，與客戶溝通，使承擔(dān)部分費(fèi)用。對(duì)內(nèi)，改進(jìn)技術(shù)，降低成本，堅(jiān)定信念，團(tuán)結(jié)一心。問題3：管理者在其中起到了怎樣的作用？答：管理者先收集環(huán)境因素的信息，對(duì)其進(jìn)行一定的分析，對(duì)各種環(huán)境因素作出相應(yīng)的反應(yīng)。充分利用環(huán)境對(duì)組織有利的方面，并努力使其繼續(xù)朝著這個(gè)方向發(fā)展，例如面對(duì)上漲時(shí)，低成本收購(gòu)兼并撐不下的小企業(yè)。對(duì)于環(huán)境中不利于組織發(fā)展的因素，管理者一方面可通過組織內(nèi)部的改革使組織與環(huán)境相適應(yīng)，如采取了改變粗放型經(jīng)營(yíng)管理模式變?yōu)榫?xì)化管理體系的行為，和擴(kuò)大規(guī)模，降低成本以適應(yīng)原材料上漲的環(huán)境。第二篇：管理學(xué)課后案例分析題第1章郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。它在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，他一方面仔細(xì)參閱該單位所定的工作手冊(cè)，努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí)；另一方面監(jiān)督長(zhǎng)也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)自承擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，它主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議。他沒有多少時(shí)間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是有很多需要進(jìn)一步研究的工作。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂工作中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，叫他們?nèi)绾巫龊茫@樣他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，用更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此職務(wù)。在同另外5名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此新職務(wù)的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！試回答以下問題1．你認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，它的管理職責(zé)與過去相比有了哪些變化？2．從管理者職能的角度，對(duì)郭寧20多年的管理工作進(jìn)行分析。郭寧在20多年的工作中擔(dān)任過各種層次的管理者，在擔(dān)任這些層次的管理者過程中，職能有所不同。郭寧升任總裁以后，將成為決策指揮者，這一職能與他以前擔(dān)任的管理者的職能是不一樣的。第2章紐曼公司的利潤(rùn)在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行們的利潤(rùn)在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題，為了找出產(chǎn)生利潤(rùn)下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會(huì)議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。杰克說：“我們的利潤(rùn)一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一樣好，我們的價(jià)格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認(rèn)為還沒必要改進(jìn)什么”。他繼續(xù)評(píng)論道：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位?？梢哉f，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問題?！睍?huì)內(nèi)的每一個(gè)人都有所期待的傾聽著。杰克開始講到了勞工關(guān)系：“象你們所知道的那樣，幾年前，在全國(guó)勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒有取得談判的權(quán)利。一個(gè)重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會(huì)提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤(rùn)維持在原有的水平上?！苯芸撕攘它c(diǎn)水，繼續(xù)說道：“我的意見是要回到第一個(gè)原則。我們的公司是為股東創(chuàng)造財(cái)富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)。我在上大學(xué)時(shí)，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛的采用了刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)的更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣的在指導(dǎo)我們。”試回答以下問題1．你認(rèn)為杰克的解決方案怎么樣？2．利潤(rùn)率低的原因還可能有哪些？為了鼓勵(lì)工人努力工作，泰羅主張采用刺激性工資計(jì)劃（計(jì)件工資制），即根據(jù)工人完成定額的不同而采用不同的工資率，而不是根據(jù)工作類別來支付工資。泰羅經(jīng)過實(shí)踐證明，實(shí)行差別計(jì)件工資制效果十分顯著，使產(chǎn)量增加23倍，成本降低很多，從而使工人和企業(yè)都感到滿意。但除了金錢，還有很多將影響員工的行為，影響生產(chǎn)率。銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等都可能影響利潤(rùn)率。第3章康潔利公司是一家中外合資的高科技專業(yè)涂料生產(chǎn)企業(yè)?？偼顿Y594萬美元，其中固定資產(chǎn)324萬美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產(chǎn)瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產(chǎn)品。這些高檔產(chǎn)品不含苯、鉛和硝基等有害物質(zhì)，無毒無味，在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng)。開業(yè)在即，誰出任公司總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，康潔利公司引進(jìn)的90年代先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和原材料均來自美國(guó)，中國(guó)人沒有能力進(jìn)行管理，要使公司迅速發(fā)展壯大，必須由美國(guó)人來管理這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)。中方也認(rèn)為，由美國(guó)人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會(huì)形成決議：從美國(guó)聘請(qǐng)米勒先生任總經(jīng)理，中方推薦兩名副總經(jīng)理參與管理。米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有18年管理涂料生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，自稱“血管里流淌的都是涂料”，對(duì)振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經(jīng)理而慶幸，想憋足勁大干一場(chǎng)，好好地大賺其錢。誰料事與愿違。公司開業(yè)9個(gè)月不但沒有賺到一分錢，反而虧損70多萬。當(dāng)一年的簽證到期時(shí)，米勒先生被總公司的董事會(huì)正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。來自太平洋彼岸的洋經(jīng)理被“炒魷魚”的消息在康潔利公司內(nèi)外引起了強(qiáng)烈的反響，這位曾經(jīng)在日本、荷蘭主持建立并成功地管理過涂料工廠的洋經(jīng)理何以在中國(guó)“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點(diǎn)。多數(shù)人認(rèn)為：米勒先生是個(gè)好人，工作認(rèn)真，技術(shù)管理上是內(nèi)行，對(duì)搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時(shí)，在吸收和消化先進(jìn)技術(shù)方面做了許多工作。他失敗的主要原因是不了解中國(guó)的實(shí)際情況，完全照搬他過去慣用的企業(yè)管理模式，對(duì)中國(guó)的許多東西不能接受，在經(jīng)營(yíng)管理方面缺乏應(yīng)有的彈性和適應(yīng)性。中方管理人員曾建議根據(jù)中國(guó)國(guó)情，參照我國(guó)有關(guān)三資企業(yè)現(xiàn)成的成功管理模式，結(jié)合國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，制定一套切實(shí)可行的管理制度，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。對(duì)此，米勒先生不以為然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一個(gè)純美國(guó)式的企業(yè)”。對(duì)計(jì)劃不信任，甚至憂慮，以致對(duì)正常的工作計(jì)劃都持抵觸態(tài)度，害怕別人會(huì)用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的一套做法去干預(yù)他的管理工作。米勒先生煞費(fèi)苦心地完全按照美國(guó)的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。但最終還是使一個(gè)生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品且有相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)缺乏活力。在起跑線上就停滯不前，陷入十分被動(dòng)的局面。也有人認(rèn)為，米勒先生到任后學(xué)會(huì)的第一個(gè)中文詞就是“關(guān)系”，而他最終還是因搞不好關(guān)系而離華返美。對(duì)于中國(guó)的市場(chǎng)，特別是中國(guó)“別具一格”的市場(chǎng)情況和推銷方式，米勒先生也不甚了解。他將所有有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷的事情都交給一位中方副總經(jīng)理，但他和那位副總經(jīng)理的關(guān)系并沒有“鐵”到使副總經(jīng)理為他玩命去干的程度。在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但他不知道，這套制度在中國(guó)，如果沒有上下級(jí)間的心靈溝通與相互間的了解和信任，會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況和局面。最后的結(jié)果是，造成管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率尤為降低。米勒先生還強(qiáng)調(diào)，我是總經(jīng)理，我和你們不一樣，你們要聽我的。他甚至要求，工作進(jìn)入正規(guī)后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。米勒先生不知道，聰明的中國(guó)企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。米勒先生臨走時(shí)扔下一句話：“如果這個(gè)企業(yè)出現(xiàn)奇跡的話，肯定是上帝幫忙的結(jié)果?！比欢系鄄⑽瓷斐鲈?，奇跡卻出現(xiàn)了?？禎嵗驹诿桌障壬吆?，中方合資廠家選派了一位懂經(jīng)營(yíng)管理，富有開拓精神的年輕副廠長(zhǎng)劉思才任總經(jīng)理，并隨之組成了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。在銷售方面，基于這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)，自己的產(chǎn)品雖好但尚未被人認(rèn)識(shí)，因而采取了多種促銷手段，并確定在1994年零利潤(rùn)的狀態(tài)下，主動(dòng)向消費(fèi)者讓利銷售，使企業(yè)走上了良性循環(huán)。1994年5月，康潔利首先贏利3萬元，宣告扭虧為盈。試回答以下問題1．試運(yùn)用管理學(xué)中的有關(guān)原理分析康潔利公司起落的原因。2．從本案例中你得到了什么啟示？東、西方文化的不同是造成困難的主要原因，管理方法的不同造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難。許多比較管理學(xué)者依據(jù)大量事實(shí)說明，管理是有文化界限的。企業(yè)活動(dòng)可以分為管理和非管理兩大類，這兩者都在某種程度上影響企業(yè)效果。正象管理活動(dòng)要受管理科學(xué)影響一樣，非管理活動(dòng)了也要受到與它相關(guān)的企業(yè)職能科學(xué)或知識(shí)的影響。并且這兩類活動(dòng)都同時(shí)受到外界環(huán)境以及可用的人力和物力資源的影響。第4章美國(guó)從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國(guó)家發(fā)起石油禁運(yùn)以來，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國(guó)成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢(shì)力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會(huì)想到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)。”因此，當(dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)。但是，即使在這凄慘的年代，于1981年漸成立的國(guó)民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購(gòu)邊疆航空公司而成為美國(guó)第五大航空公司。對(duì)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場(chǎng)，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長(zhǎng)伯爾開始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作多提意見與建議。公司還要求每個(gè)員工按折扣價(jià)格購(gòu)買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人?！钡呛镁安婚L(zhǎng)，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7千萬美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢(shì)，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對(duì)提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制）而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來捷運(yùn)的管理風(fēng)格。伯爾后來改變了管理形式，但仍難逃厄運(yùn)。捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運(yùn)賣給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為1983年公司最盛時(shí)的1/4左右。捷運(yùn)公司員工之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静ⅲ?