【文章內容簡介】 ．答：實施?出奇制勝?的戰(zhàn)略原則，最關鍵的是創(chuàng)新。從漢王成功的道路看，制定戰(zhàn)略的過程本身就是管理創(chuàng)新。漢王公司將科研開發(fā)的重心建立在市場需求分析的基礎上，注重將科研成果轉化為商品，這種創(chuàng)新的思維模式確保了公司獲得成功。關于創(chuàng)新在戰(zhàn)略中的得要性，我認為：（1）創(chuàng)新來源于對創(chuàng)新機會的認識。（2）創(chuàng)新既要靠推理，更要依靠想象力。（3）創(chuàng)新要從小處做起，要突出重點。（4）創(chuàng)新必須要有強烈的欲望。[后悔莫及的六個月]答案要點：從以上案例可以看出，憑借吉列公司的市場地位和強大實力，如果它能在面對競爭者推出新產品之始，及時根據市場環(huán)境的變化，積極迎戰(zhàn)調整自己的經營戰(zhàn)略，推出自己的同類產品或盡快研制發(fā)出更具優(yōu)勢的新產品推向市場，憑借其品牌優(yōu)勢，不致落得如此被動，更不會給競爭對手如此大好機會去占領那么多的市場份額，將自己的領地拱手相讓。然而，作為行業(yè)領先者的吉列公司面對新的競爭形勢時，既沒有發(fā)揮帶頭創(chuàng)新的領袖作用，更沒有在落后進緊緊跟上，而是錯誤地估計了形勢及競爭對手的干勁和效率，堅守舊的經營戰(zhàn)略，?決不另起爐灶?以至在猶豫不決中讓其它競爭對手贏得了主動權，給公司造成了極為被動、損失慘重的不良后果。從?吉列小河溝翻船?的案例不難看出，任何一個企業(yè)，不管其實力多么強大，如果不認真研究和利用企業(yè)戰(zhàn)略理論指導企業(yè)行為，制定適合自身的經營戰(zhàn)略，并根據企業(yè)內外環(huán)境條件的變化及時調整戰(zhàn)略，必會在激烈無情的市場競爭中遭受重創(chuàng)乃至走向失敗。第七章 人力資源管理一、名詞解釋1．人員配備2．內升制3．外求制4．職務輪換二、單項選擇1．為了確保主管人員選聘過程中能做到公開競爭原則，其大前提是（ ）A．足夠多的人才數量 B．足夠好的人才質量C．人才流動 D．主管人員培訓三、多項選擇1．主管人員的選聘是人員配備中最關鍵的一個步驟。選聘的依據可以概括為（ ）A．職位的要求B．外部就業(yè)壓力C．主管人員應具備的素質和能力D．曾接受過培訓的員工數量2．在主管人員選聘過程中，應當遵循以下原理（ ）A．公開競爭原理 B．靈活性原理C．彈性結構原理 D．用人之長原理E．限定因素原理3．做好主管人員的考評工作，必須做到以下要求（ ）A．考評指標要靈活 B．考評指標要客觀C．考評方法要可行 D．考評時間要得當E．考評結果要保密四、填空1． 是組織中最重要的資源，是構成組織所有要素中最重要的要素。2．主管人員在組織活動中居于 ，是實現 的關鍵人物。3．分析職位的相對重要程度的常見方法有 、 、 等。4．美國管理學家哈羅德孔茨認為主管人員應該具備的管理能力包括四類： 、 、 、 。5．根據我國的國情，一般認為有效的主管人員應當具備的基本素質和能力的綜合結構實際上就是 。6．選聘主管人員的途徑有兩種：（1） ；（2） 。7．在主管人員的選聘過程中，首先有兩條重要的原理需要遵循：（1） ；（2） 。8．主管人員的考評可以分為 、 、 和 四種方式。9．主管人員培訓的具體內容一般包括以下三個方面：（1） ；（2） ；（3） 。10．主管人員培訓的方法主要有： 、 、 、 、 、 等。五、是非判斷1．一般說來，當組織內有能夠勝任空缺職位的人選時，應先從內部提升。（ ）2．各級主管人員都負有為所屬機構或部門的空缺職位配備適當人員以及考評和培訓下屬的職責。（ ）六、簡答題1．簡述對主管人員培訓的方法有哪幾種？2．主管人員考評的方式有哪幾種？各有什么缺陷？3．對主管人員考評的主要要求有哪些？4．人員配備有何重要性？5．在選聘的過程中要注意哪些問題？七、論述題1．試論述人員配備的過程。2．主管人員選聘的途徑有哪幾種？各有何優(yōu)缺點？3．怎樣做好主管人員的培訓工作？八、案例分析案例1： 哈茲通公司哈茲通有限公司總經理威廉哈茲通（William Hardstone）打算為他的高級管理人員及他們的直接下屬實施一個獎金計劃。他聘請的幫助他從事這項計劃的管理顧問極力建議獎金計劃應基于：（1）在留出12%的股東股息和長期借款利息后以利潤的8%建立一個獎勵基金，（2）把資金份額按職位、工資級別和實際工作表現來進行分配。哈茲通先生立即同意這些原則。接著，顧問指出，如果要實行這一計劃，則必須盡可能客觀地評定每一人員的工作表現。哈茲通先生表示贊同，但他告訴顧問：?我不需任何正式的考評計劃。我曾經有過這樣的計劃。這種考評計劃沒有意義，因為對每個被評定人的打分都是‘杰出’，‘優(yōu)秀’。我自己要對每個人進行考評并分配獎金。我知道他們是如何工作的，以及他們的工作完成得怎樣。? 問題：（1）你認為獎金是否至少應部分地以每個人的工作表現為基礎？（2）你對哈茲通先生將如何回答？他是否正確？你有什么建議？[案例2] 新提升的業(yè)務經理洛拉埃德沃茲剛被她的經理——鮑勃提升為業(yè)務經理。對鮑勃來說，洛拉是候選人中最優(yōu)秀的一個，盡管他認為洛拉很內向，且尚不具有管理者應有的自信，但是，他相信洛拉在今后工作中會不斷提高的。提升對洛拉來說是很突然的，她有點不安，因為她不能確信她是否能勝任這個工作。盡管如此，她聽到這個消息還是很高興，尤其是鮑勃在對她表現出的信任后使她很受鼓舞。但是令洛拉擔心的是斯蒂文，他一直是一個不好相處的同伴，而且對鮑勃的工作又頗有微詞，這次提升使洛拉成了斯蒂文的上司，更可能使斯蒂文不滿。洛拉決定，要有步驟地在她的下屬心目中樹立起領導的形象。但她馬上發(fā)現，要與同事、朋友們建立起新工作關系并非易事。于是，她找每個人進行面談，試圖通過面談來闡述她對這個部門的計劃和目標，并建立起她的威信。同時，她需要每個人對部門工作提出意見和建議，由她集中起來，從而決定以后的努力方向。而且她還想知道她的下屬們的個人目標，由此可以決定她應該做些什么來幫助他們達到這些目標。她鼓勵員工們去尋找需要改進的地方，并把這些同他們的工作聯系起來。除了斯蒂文，談話進行得都很順利。由于斯蒂文的敵視和妒忌，他拒絕談論他自己。于是洛拉說她尊重他，并且希望得到他的幫助。由于斯蒂文的不合作態(tài)度，談話很快結束了。但是洛拉還是對斯蒂文說，愿意在他愿意的任何時候與他進行更積極的溝通。問題：（1）洛拉能做好這份工作嗎？她能得到斯蒂文的支持嗎？（2）如果你是洛拉，你會如何對待斯蒂文？（3）對于鮑勃來說，提升洛拉是不是失誤？第七章 人力資源管理【本章參考答案】一、名詞解釋1．人員配備：即根據組織結構中所規(guī)定的職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效的選擇，考評和培訓。2．內升制：是指從組織內部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的各種空缺職位。3．外求制：是指從組織外部得到急需的人員，尤其是那些起關鍵作用的主管人員。4/9管理學原理練習題及答案 南京廖華管理學原理練習題及答案5．答：1選聘的條件要適當?！?對選拔人員的要求?！?要注意候選人的潛在能力。……4要敢于啟用年輕人?！?正確對待文憑與水平的關系?！摺⒄撌鲱}1．答：1主管人員需要量分析?！?主管人才的開發(fā)?！?主管人員的選拔和安置?！?主管人員的考評?！?主管人員的培訓?！?．答：（要點）1內部提升。（1）其內涵和具體做法……（2）優(yōu)點：a一般來說，人選比較準確；b較快地勝任工作；c激勵組織成員的上進心；d提高士氣，使其有一個良好的工作情緒；e組織獲得培訓投資的效益。（3）缺點：a可能使組織失去得到一流人才的機會，可使不稱職的人占據主管職位；b容易造成?近親繁殖?。C可能使沒有被提升的人的積極性受到挫傷。2外部招聘。（1）其內涵與具體做法……（2）優(yōu)點：a較廣泛的人才來源；b可避免?近親繁殖?；c可避免組織成員積極性受挫，不團結；d減少培訓方面的投入。（3）缺點：a可能使組織中有些人的士氣工或積極性受到影響；b應聘者對組織不很了解；c不一定全面了解應聘者的實際工作能力。3總結……3．答：1根據兩類不同培訓對象，確定其各自的培訓重點所在……2明確培訓的具體內容。3培訓的過程（可用圖表示）……4培訓的方法要點5培訓中應注意的問題a培訓工作必須與組織目標相結合；b上級主管人員必須支持和參與培訓；c對培訓者的要求；d對受訓者的要求；e培訓的具體內容必須與受訓者的需求相吻合；f培訓的方法必須有效；g理論與實踐必須相結合。第九章 激勵一、名詞解釋1．激勵二、單項選擇有那樣一些因素，如果得到滿足后則沒有不滿，得不到滿足則產生不滿。赫茨伯格將這類因素稱為（ ）A．物質因素 B．精神因素 C．保健因素 D．激勵因素有那樣一些因素，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感。赫茨伯格將這類因素稱為（ ）A．物質因素 B．精神因素 C．保健因素 D．激勵因素下列哪一位管理學者提出公平理論（ ）A．麥格雷戈 B．赫茲伯格 C．弗魯姆 D．亞當斯三、多項選擇1．公平理論中，橫向比較的因素包括（ ）A、自己對所獲報酬的感覺B、自己對他人所獲報酬的感覺C、自己對個人所作投入的感覺D、自己對他人所作投入的感覺E、自己對現在所獲報酬的感覺2．保健因素主要包括（ ）等方面。A、工作本身 B、金錢 C、監(jiān)督 D、地位E、安全 F、工作環(huán)境 G、成就3．期望值理論表明，在進行激勵時要處理幾個方面關系，即（ ）A、努力與績效的關系 B、努力與工作關系C、績效與獎勵關系 D、獎勵與滿足個人需要的關系四、填空1．期望值理論是美國心理學家 提出的，公式 。2．美國心理學家、管理學家波特和勞勒在 理論基礎上引伸出了波特—勞激勵模式，并把它主要用于對主管人員的研究。3．赫茨伯格的雙因素理論是指 。五、是非判斷1．獎金只是保健因素，不能成為激勵因素。2．根據公平理論觀點，管理者決不應該懲罰員工六、簡答題1．簡述麥克萊蘭的激勵需要理論。2．簡述期望理論。3．簡述公平理論。七、論述題1．根據所掌握的激勵有關理論，試述在管理實踐中，如何有效地激勵員工？八、案例分析題[案例] 布拉德利服裝公司的激勵艾麗斯約翰遜（Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產者）的人事經理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵和特別是馬斯和赫茨伯格的理論相當注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論所感動，認為這個公司可以立即實際運用它們。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。結果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。計劃運轉了幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現結果并不如她所期望的那樣。服裝設計人員對計劃的反應好像并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現了，在他們的傭金支票中就是對他們的表彰。并且對他們說來，所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應良好；但是另外一些人則認為是管理人員的詭計，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計劃。反應是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個問題時，顧問對約翰遜女士的意見是她對人的激勵觀念想象得過于簡單了。問題：1．你認為這個計劃為什么會引起這么多的爭議？2．為什么管理顧問說，約翰遜女士對人的激勵觀念想象得過于簡單了？3．如果你是約翰遜女士，你會做些什么？[案例] 林肯電氣公司林肯電氣公司（Lincoln Electric）總部設在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，%，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經濟發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經濟發(fā)展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸?！冯s志評為全美十佳管理企業(yè)。問題：1．你認為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？2．為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？第九章 激勵【本章參考答案】一、名詞解釋激勵：是一種精神力量或狀態(tài)起加強激發(fā)和推動作用，并且指