【文章內容簡介】 現(xiàn)在的一些規(guī)律。1. 基本方法：演繹法、歸納法。（四）預測并有效地確定計劃的重要前提條件 前提條件是關于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件。（五）擬定和選擇可行性行動計劃1. 內容：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。（六）制定主要計劃 將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。（七）制定派生計劃 制定派生計劃的信號，如生產計劃、促銷計劃等。（八）制定預算，用預算使計劃數(shù)字化 1. 目的：一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制。v 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施216。 第一節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 外部一般環(huán)境1. 定義：外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境。其大致可以分為政治、經(jīng)濟、社會、技術、自然五個方面。（1） 政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策、法令等；（2） 社會環(huán)境包括一個國家或地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念、審美觀點等；（3） 經(jīng)濟環(huán)境包括宏觀和微觀兩方面。宏觀經(jīng)濟環(huán)境指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化的情況以及通過這些指標能夠反映國家國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度；微觀經(jīng)濟環(huán)境指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。（4） 技術環(huán)境主要包括技術發(fā)展水平、技術政策、重視程度、知識產權保護情況等；（5） 自然環(huán)境包括地理位置、氣候條件和資源狀況等。 行業(yè)環(huán)境1. 驅動行業(yè)競爭力的五種力量對五力模型目前較為一致的看法：該模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。三、競爭對手1. 對競爭對手的分析：未來目標、假設、現(xiàn)行戰(zhàn)略、能力。（1） 研究主要競爭對手的遠景和使命陳述，及不同層級的目標陳述；（2） 研究競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史；（3） 對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識，管理層結構和個人歷史背景，及企業(yè)的顧問或個人的背景。 企業(yè)自身1. 企業(yè)價值鏈 顧客（目標市場）略216。 第三節(jié) 計劃的組織實施 目標管理1. 定義：企業(yè)在一定時期內要達到的目的，是一種參與管理，也是一種授權管理。2. 基本思想：（1） 企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。對于那些工作成就和成果直接地、嚴重地影響企業(yè)的生存和繁榮的部門，目標更是必需的。（2） 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。（3） 每個企業(yè)管理人員或工作的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。（4） 管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。（5） 考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。3. 目標的性質：層次性、網(wǎng)絡性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。4. 目標管理的過程1. 制定目標；2. 明確組織的作用；3. 執(zhí)行目標；4. 評價成果；5. 實行獎懲；6. 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。5. 目標管理的缺點或問題（1） 目標管理的哲學假設不一定存在，對于人的假設過分樂觀，認為多數(shù)人能自我控制和自我激勵。（2） 目標設置困難，真正可以考核的目標是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體化的目標。（3） 目標設定很費時間，目標的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達成共識，很費時。（4） 強調短期目標，大多數(shù)目標管理規(guī)劃中所設置的目標都是短期的，往往會以影響長期目標為代價。（5） 目標管理的思想難以統(tǒng)一，目標管理是一種計劃技術，也是一種管理思想，這一思想到原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理解。v 第八章組織設計216。 第一節(jié) 組織與組織設計一、組織設計的必要性分析1. 組織的定義 組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體，安排和計劃工作任務以實現(xiàn)組織目標。2. 組織設計的工作內容：橫向的管理部門設計和縱向的管理層級及設計。3. 現(xiàn)代化的大型組織需要進行細致的組織設計的原因： 管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內部所有的活動，無法安排組織中的每一個人的每一項具體工作。4. 組織設計的目的：（1） 通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求；（2） 能夠在組織演化成長的過程中有效積聚新的組織資源；（3） 協(xié)調好組織部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。 組織設計的任務和原則 組織設計的任務（1） 任務：設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能制權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務的說明書。（2） 組織結構的定義：是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。（3） 組織結構的特性：復雜性、規(guī)范性、集權性。（4） 組織設計者要完成的工作：職能與職務的分析與設計、部門設計、層級設計。2. 組織設計的原則（1） 專業(yè)化分工*優(yōu)點：能夠高效利用各種工人的優(yōu)勢。（例：心臟病醫(yī)生術后不縫合傷口）*缺點：過度專業(yè)化能夠導致人力的非經(jīng)濟性。（2） 統(tǒng)一指揮每位下屬應該有且只有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。（3） 控制幅度（管理跨度） 一位管理者能夠有效率、有效果地監(jiān)督領導多名下屬。（4） 權責對等（5） 柔性經(jīng)濟 組織設計的影響因素1. 環(huán)境的影響（1） 組織設計者可以通過以下幾種方法提高組織對環(huán)境的應變性：A. 對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整；B. 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同種類的組織結構；C. 根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構；D. 通過加強計劃和環(huán)境的預測減少不穩(wěn)定性；E. 通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。（2） 戰(zhàn)略的影響的階段1） 階段A. 數(shù)量擴大階段（單一組織結構）B. 地區(qū)開拓階段（建立職能部門）C. 縱向聯(lián)合發(fā)展階段（建立職能結構）D. 產品多樣化階段（建立產品組織結構）2） 梅爾斯總結的四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型A. 防御者型：高度集權和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動B. 探險者型：柔性、分權化的組織結構C. 分析者型：一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產品的市場份額，即需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)保證市場供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產品，及時跟進，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構D. 反映者型：低效率，組織往往面對強大的變革壓力（3） 組織規(guī)模和生命周期的影響1） 大小型組織在結構組織上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 規(guī)范化程度、集權化程度、復雜化程度、人員結構比例。2） 組織生命周期各個階段的特點有以下幾個方面： 創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段。216。 第二節(jié) 組織的部門化1. 組織設計任務的實質：按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度協(xié)調一致性。2. 協(xié)調的有效方法：組織的部門化，即按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。 組織部門化的基本原則1. 因事設職和因人設職相結合的原則2. 分工與協(xié)作相結合的原則3. 精簡高效的部門設計原則 組織部門化的基本形式1. 職能部門化（1） 定義：按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。（2） 優(yōu)點：突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工的積極性；簡化了培訓，加強了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。（3） 缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工；可能助長部門主義風氣，使部門之間難以協(xié)調配合；部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)；不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于多面手的成長。2. 產品或服務部門化（1） 優(yōu)點：有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭；有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻；有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整；為多面手式的管理人才提供了較好的成長條件。（2） 缺點：企業(yè)需要更多的多面手去管理各個產品部門；各個部門同樣可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)；部門中某些職能管理機構的重復導致管理費用的增加，同時增加了總部對多面手的監(jiān)督成本。3. 地域部門化（1） 優(yōu)點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)氐挠行зY源開拓市場，減少了許