【文章內容簡介】 劃、控制分析和預測 二：生產控制管理模塊這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產過程有機地結合在一起。1。主生產計劃2： 物料需求計劃 3：能力需求計劃 4：車間控制 5：制造標準三：物流管理（一）分銷管理——應體現三大功能1：對于客戶信息地管理和服務2：對于銷售訂單地管理 3：對于銷售地統(tǒng)計與分析（二）庫存控制——主要內容1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產部門作生產計劃的依據。2：收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，產品同樣檢驗入庫。3：收發(fā)料的日常業(yè)務處理工作（五）采購管理第四節(jié)企業(yè)資源計劃的實施的過程 一：項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）（一）領導層培訓及ERP原理的培訓（二）企業(yè)診斷（三）需求分析，確定目標（四）軟件選型二：實施準備階段（包括數據和各種參數的準備和設置）（一）項目組織1：領導小組，由企業(yè)的總經理或首席執(zhí)行官牽頭，并與相關的副總組成領導小組 2：項目實施小組：一般是由項目經理領導組織工作，其他成員應該由企業(yè)其他部門骨干組成。3：業(yè)務組（團隊）工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵 4：咨詢顧問組和IT職能組（二）數據準備（三）軟件安裝調試（四）軟件原型測試 三：模擬運行及用戶化334這種方法是根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果 二：滾動計劃法的評價滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯 1：計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際 2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。第三節(jié)網絡計劃技術 一：網絡計劃技術的基本步驟原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據作業(yè)順序進行排列，通過網絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網絡計劃技術的基本步驟：書本p378頁 二:網絡圖在網絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線 圖：書本p379頁 三：網絡計劃技術的評價1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線2：可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化3：可事先評價達到目標的可能性4：便于組織與控制5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務第十三章 組織設計 第一節(jié)組織設計的概述 一：問題的提出組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工（一）個人活動與集體活動組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的（二）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態(tài)： 扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài)扁平結構：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài) 優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時利用錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點與局限性正好與“扁平結構”相反（三）影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力2：工作內容和性質a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性c：計劃的完善程度d：非管理事物的多少 3：工作條件a：助手的配備情況b：信息手段的配備情況 c：工作地點的相近性 4：工作環(huán)境（四）組織設計的任務組織設計要完成以下三個步驟的工作1：職務設計與分析 2：部門劃分3：結構的形成 二：組織設計的原則（一）因事設職和因人設職相結合的原則。1：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）權責對等的原則（職權和職責對等）（三）命令統(tǒng)一的原則“組織中的成員只能接受一個上司的領導”，但是這種原則也經常會受到破壞 第二節(jié)組織設計的影響因素分析 一：經營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響環(huán)境——“任務環(huán)境”和“一般環(huán)境”?！安淮_定性”是企業(yè)外部經營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復雜性”和“變動性”環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現在以下3個方面 1：對職務和部門設計的影響 2：對各部門關系的影響 3：對組織結構總體特征的影響 二：經營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的2：有利于企業(yè)及時調整生產方向3：有利于促進企業(yè)的內部競爭4：有利于高層管理人才的培養(yǎng) 局限性：1：要有多個人去管理各個產品部2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加 三：區(qū)域部門化——根據地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經理 四：綜合標準與矩陣組織 矩陣組織有很大的彈性和適應性 優(yōu)勢：1：可在短期內完成重要的任務2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3：成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調和溝通 局限性：1：可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從 第四節(jié)分權和集權 一：權利的性質與結構定義為影響力的權力主要包括：1：專長權 2：個人影響力 3：制度權 專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力個人影響力：指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力 二：集權與分權的相對性集權：指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散 三：組織中的集權傾向（一）集權傾向產生的原因集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史 2：領導的個性3：政策的統(tǒng)一與行政的效率（二）過分集權的弊端1：降低決策的質量 2：降低組織的適應能力 3：降低組織成員的工作熱情 四：分權及其實現的途經（一）分權的標志1：決策的頻度：頻度越大，分權越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高 3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度（二）分權的影響因素 1：組織中有利于分權的因素a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要 2：不利于分權的因素a：政策的統(tǒng)一性b：缺乏受過良好訓練的管理人員（三）分權的途經權力分散的兩個途經：1：組織設計的制度分配——制度分權 2：主管人員在工作中的授權區(qū)別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則940a：智力與知識測驗b：競聘演講與答辯 c：案例分析與候選人實際能力考核 4：民意測驗 5：選定管理人員 第三節(jié)管理人員的考評 一：管理人員考評的目的和作用1：為確定管理人員的工作報酬提供依據2：為人事調整提供依據 3：為管理人員的培訓提供依據4：有利于促進組織內部的溝通 二：管理人員考評的內容（一）關于貢獻考評貢獻考評——指考核和評估在一定期間內擔任某個職務的過程中對實現企業(yè)目標的貢獻。注意2個問題1：應盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評（二）關于能力考評應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風等方面進行考評 三：管理人員考評的工作程序的影響 考評工作對管理人員積極性的影響1：考評結論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度2：組織根據考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景a：確定考評內容 b：選擇考評者c：分析考評結果，辨識誤差 d：傳達考評結果 e：根據考評結論，建立企業(yè)的人才檔案 第四節(jié)管理人員的培訓一：培訓與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進）1：培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資 二：管理人員培訓地目標——旨在提高管理隊伍素質，促進個人發(fā)展的培訓工作，必須實現以下四個方面的具體目標1：傳遞信息2：改變態(tài)度3：更新知識4：發(fā)展能力 三：管理人員的培訓方法 1：工作輪換2：設置助理職務3：臨時職務與“彼得原理”（課本p454頁）第十五章 組織力量的整合 第一節(jié)正式組織和非正式組織 一：正式組織的活動與非正式組織的產生正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準 二：非正式組織的影響（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。（二）非正式組織可能造成的危害1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三：積極發(fā)揮非正式組織的作用1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。第二節(jié)直線與參謀 一：直線、參謀及相互關系直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系。參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力 二：直線與參謀的矛盾——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 三：正確發(fā)揮參謀的作用（一）明確職權關系（二）授予必要的職能權力授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監(jiān)督、控制權。方式如下1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。（三）向參謀人員提供必要的條件使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。3442：民主型領導——領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領導——領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學者坦南鮑姆提出了“領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內容如下 1：經理作出并宣布決策 2：經理“銷售”決策3：經理提出計劃并允許提出問題 4：經理提出可以修改的暫定的計劃 5：經理提出問題，征求建議，作出決策 6：經理決定界限，讓團體作出決策 7：經理允許下屬在規(guī)定的界限內行使職權 三：管理方格論——布萊克、穆頓提出——該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示對生產的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。如圖書本p496頁——列舉了5種典型的領導方式9．1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導。1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關心職工，持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產自然會好。5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產的因素，努力保持和諧和協(xié)調。1．1型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產的關心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗 9．9型方式（團隊型）對生產的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現企業(yè)的目標。，領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。四：權變理論權變理論認為：不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。領導和領導者是既定環(huán)境下的產物s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數。領導者特征：主要指領導人的品質，價值觀和工作經歷 追隨者特征：主要指追隨者的個人品質，工作能力，價值觀等。環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。菲德勒德領導權變理論——是比較具有代表性的一種權變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內有效，這種環(huán)境是多種外部和內部因素的綜合作用體。菲德勒把領導環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權力，任務結構，上下級關系。職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或領導的決定權、強制權、獎勵權的大小。任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型——工作任務型的領導方式 高LPC型——人際關系型的領導方式 圖書本P499頁 第四節(jié)領導藝術領導藝術是一門博大精深的學問，其內涵極為豐富 一：做領導的本職工作二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見6定行為。根據這一理論