【文章內(nèi)容簡介】 位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。太多分包商這個給工程管理協(xié)調(diào)帶來了不便。指定的分包商包括施工單位自己的分包商和建設單位指定分包商。建設單位出于自身利益考慮會把一些分部工程指定分包，分包商越多，對進度影響越大。一是總包與分包商之間無合同關系，總包對分包無制約手段，導致使總包計劃得不到配合。二是工程建設中各參建單位是相互制約、相互合作的關系，每一方既要知道自己該為對方做什么，還要知道對方該為自己做什么，分包商越多，無法控制的因素就越多?？偂⒎职蕉紴樽陨砝孀畲蠡?，當利益發(fā)生沖突時，協(xié)調(diào)要花費大量的時間，影響工程進度。三是建設單位多數(shù)都不是專業(yè)搞施工的，自己的專業(yè)隊伍有限，對施工的管理會有不到位的情況。四是每個分包商進場都要辦一套進場手續(xù)，搞圖紙會審，審查施工方案，分包商多了，自然花費時間。如果是總承包商的分包單位過多，一來會受到合同的制裁，使得自己的利益受損；二是分包商過多，如果自身的管理能力不足的話也會出現(xiàn)混亂的情況。工程施工對環(huán)境的影響很大，同時環(huán)境對工程的影響也一樣，而且環(huán)境對工程的影響是復雜的。一是技術環(huán)境，勘察報告中的地質(zhì)、水文、氣候等與現(xiàn)場中工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件，以及惡劣的天氣和洪水等都對工程施工進度產(chǎn)生影響，造成臨時停工或破壞。工程施工一般都在露天進行，受天然的因素(如氣溫、大風)影響很多。冬天，由于天氣寒冷，溫度較低(尤其是北方更為嚴重)，混凝土和砂漿硬化很慢，要達到設計強度的時間很長，使工程停工現(xiàn)象嚴重；雨季又陰雨綿綿，室外作業(yè)如砌筑工程、基礎工程、腳手架工程等無法進行施工作業(yè)，尤其是深基礎工程，長時間下雨，造成基礎積水而松軟和土方滑坡，導致重復開挖基礎，大量支基礎擋土模板，增加排水系統(tǒng)等。這些不僅增加工程量，增加了工程造價，而且延長了工期，使建設方和施工方均受到嚴重的經(jīng)濟損失。因此，每個工程的開工以及各個分項工程作業(yè)一定要選擇好時間，避免不必要的重復作業(yè)，使工程順利進行，縮短工期。二是工程管理環(huán)境，如質(zhì)量體系、管理制度不合要求等；三是勞動環(huán)境，如勞動組合不優(yōu)，勞動工具不足或使用不便，工作面狹窄；四是社會環(huán)境，如環(huán)保、環(huán)衛(wèi)、交通、治安、綠化、文物保護等；另外還有行政環(huán)境、政治環(huán)境等方面的干擾[6]。 施工專業(yè)單位多南山養(yǎng)老院是一個比較復雜的工程，該工程建筑面積比較大，地下二層，地上十一層，結構形式為框架剪力墻，建筑外形優(yōu)美并配以點承式玻璃幕墻。所以專業(yè)施工隊伍較多，分別是土建、強電、弱電、消防、安裝、新風系統(tǒng)、空調(diào)、精裝修、鋼結構等。建設過程中通常有多個不同專業(yè)施工單位在同時作業(yè)，同時施工的人數(shù)達到千人以上，若總承包商控制不好，各個施工單位協(xié)調(diào)不好，工程的時間自然花費更多了。在實習期間，我到了廣州琶洲南豐匯所在的工地，那時候南豐匯大樓的主體、裝修、安裝都在同時進行，工地比較混亂，各種建材的擺放不夠位置，各方施工人員要搬運的材料很多，施工電梯不夠用。有些施工單位只顧自己的進度，而不理會他人的進度趕工，導致有先后順序安裝的部件出現(xiàn)了應該后安裝的想安裝了，應該先安裝的到后來發(fā)現(xiàn)安裝不上去的問題。還有的就是設計的錯誤沒有協(xié)調(diào)好，比如要安裝風管的空調(diào)安裝公司安裝到了某個地方才發(fā)現(xiàn)所經(jīng)過的地方有一條水管在，風管過不去，導致工程矛盾大，甚至出現(xiàn)爭吵的局面。施工各方都是各為其主，協(xié)調(diào)不好是因為總承包控制不力[7]。 施工單位自身能力不足資質(zhì)不夠能否成功的完成一個項目，管理體系的人員的素質(zhì)和管理體系的質(zhì)量有極大關系。工程施工項目漂亮的完成的基礎是擁有一個能力強、素質(zhì)高的施工管理體系。在南山養(yǎng)老院實際工程中，由于上述人為的、管理上的因素，各專業(yè)之間存在的問題和矛盾是非常突出的，對于進度的影響也很大，我認為這個是該工程的管理團隊人員素質(zhì)不夠，導致很多問題出現(xiàn)，管理層還需要不斷學習。再延伸到整個中國施工企業(yè)上來說，目前市場上的施工單位可以說是非?；靵y，有各種施工單位由于資質(zhì)不夠，他們通常會掛個資質(zhì)搞的單位的名義去投標，之后就付給資質(zhì)高的單位一筆“管理費”其實在后面整個團隊都是一個很一般的公司在做。再或者就是有些建筑公司里面的建造師、造價師、安全工程師數(shù)量不足，但是為了保住公司的資質(zhì)或者升級到更高的資質(zhì)，就找外面的工程師的證掛到公司的名下。其實在這些企業(yè)里面真正有才干的人不足，進而導致工程管理不當，工程出現(xiàn)問題就是自然的事情了。這是整個中國建筑市場的存在的問題。建筑法第二十六條第二款規(guī)定：“禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)資質(zhì)等級許可的業(yè)務范圍或者以任何形式用其他建筑施工企業(yè)的名義承攬工程。禁止建筑施工企業(yè)以任何形式允許其他單位或者個人使用本企業(yè)的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照，以本企業(yè)的名義承攬工程?！眹鴦赵侯C布的《建設工程質(zhì)量管理條例》第二十五條第二款和第六十一條，以及住建部頒布的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》第二十一條、第三十四條的規(guī)定，都對建筑施工企業(yè)超越資質(zhì)承接工程以及借用資質(zhì)等行為給予了禁止，并規(guī)定了相應的法律責任。由此可見，雖然我國法律對于“掛靠”這種行為沒有明確的法律界定，但卻已經(jīng)明確了建筑市場上“出借”、“掛靠”資質(zhì)的行為屬于被禁止的違法行為。具有建筑工程領域涉法辦理經(jīng)驗的律師李志文表示：“掛靠資質(zhì)其實是沒有任何保障的，一旦出事，對被掛靠企業(yè)或個人是不利的，他們具有極大的法律風險。另外，這種行為也容易引起掛靠雙方的糾紛?！笔┕し侥懿荒馨磿r按質(zhì)量完成工程，其自身能力很重要，自身能力不足通常表現(xiàn)如下：一是技術人員數(shù)量不足或者能力不足。這表現(xiàn)為做不出好的施工方案，較難工序的工藝不會處理，沒有施工進度計劃。二是資金不足。施工單位資金不住就無法周轉(zhuǎn)材料和買（或者租賃）機械設備，一旦業(yè)主資金有困難，施工單位就無法繼續(xù)進行施工，就影響進度。三是施工單位沒有進度計劃或者有進度計劃但控制不力，工、料、機的安排不合理不平衡。投標的時候的進度計劃等等完美漂亮的計劃都是為了迎合業(yè)主要求。四是沒有對時間和成本的正確認識。投標時只是為了能拿到工程，所以片面壓低報價，到了施工的時候就要先辦法弄多一些索賠以獲取更多的盈利，這樣自然花費了時間在索賠上，影響了進度。該工程原計劃2006年2月17日開始主體施工的，計劃在三個多月內(nèi)完成主體施工，但是實際到了2007年2月20日才開始主體施工，而且在主體施工的過程中因勞動力不足未能按時完工，原本的計劃一推再推，沒有采取相應的措施來是工程按計劃進行，計劃完全被忽略掉。其實很多工程都是這樣，在我實習期間，我問過一些現(xiàn)場管理人員，問他會不會根據(jù)進度計劃的步驟來施工，他們的回答是說那個計劃幾乎不可能實現(xiàn)的，認為進度計劃是一種擺設，主要是給甲方看的，可有可無。還有一些會非常有信心的說： “工程的事情我熟透了，該做什么我腦子非常清楚?！睂τ谛」こ蹋┕すば虿欢嗉夹g不復雜，這樣的做法可以做到。但大型工程工期長，環(huán)節(jié)多，技術復雜還有意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難按合同要求完成工程，其過程也很難向甲方和監(jiān)理方交代，還有就是承包商自己在施工的過程中也很難做好資源的平衡。過粗的進度計劃難以控制作業(yè)進度，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回。過粗的進度計劃有時候就像沒有計劃那樣，對工程不起進度控制作用，而過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。在南山養(yǎng)老院的工程中，我們看到的計劃是非常粗獷的，整個工程就分成了地下部分、主體結構、砌體工程等15大類，沒有詳細的計劃，這導致工程想按計劃進行是有困難的，因為沒有準確詳細的界定。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定規(guī)定，難以把握，如一般要求14 d以內(nèi)，這樣有利于控制作業(yè)進展；盡量符合施工工藝的自然流程；如果工作量大而且工期長，則可細分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行[8]。4 防止工程施工項目進度失控的措施要控制施工項目就要有一套完整的進度計劃，也就是一套指導項目實施以保證施工項目實現(xiàn)的目標。但是在施工過程中，由于主客的觀念變化和實際的需要，計劃是需要隨時更改的，無論是多么優(yōu)秀的計劃都不肯能一劃到底的。所以在南山養(yǎng)老院這個工程施工實施過程中就需要不斷的監(jiān)控著各個工作的進行情況，也就是我們常說的動態(tài)觀測。同時我們要不斷掌握計劃的實施狀態(tài)，與實際情況對比分析，發(fā)現(xiàn)有偏差的要及時糾正過來，無論是糾正實際工程還是糾正計劃，都需要及時。 進度控制過程圖干擾分析干擾分析繼續(xù)執(zhí)行計劃對策反饋反饋與計劃一致與計劃相違動態(tài)觀察對比分析按目標編制計劃檢查計劃可行性修正計劃實施進度計劃資源、技術、管理、組織措施 進度控制是隨著工程的變化而不斷進行的動態(tài)過程，也是一個循環(huán)過程。對于施工方來說，自從中標以后就應該進入了實際的進度計劃當中了，那時候就要不斷的動態(tài)觀察進度計劃實施的情況，以保證計劃的實現(xiàn)，當實際進度計劃不一致時也就是說出現(xiàn)了偏差，這時候就需要采取措施來保證實際進度趕上計劃進度；若實際進度趕不上計劃那就應該分析偏差的原因，采取措施和對策來調(diào)整進度計劃，使得實際的計劃在新的起點與新的計劃重合，并使得實際工程要按調(diào)整后的進度計劃進行。當再出現(xiàn)偏差的時候又需要重新調(diào)整計劃了，這是一個不斷循環(huán)過程。如果實際工程能按計劃進行，這時候也可以收集數(shù)據(jù)，為下一個計劃做好準備。南山養(yǎng)老院工程進度要控制好就必須從一開始就建立合理的工期目標，目標不合理工作再好都沒用。目前對合理工期沒有一個明確的界定，缺乏支撐性標準。合理的工期目標是建立在招標文件中規(guī)定的工期之上，所以在投標之前要準確分析要投標的工程要求的工期是否符合自己企業(yè)的需要，如果招標文件要求的工期太過分就應該考慮放棄投標。如果中標了，那就要在簽訂合同的時候商量，爭取到合理的目標工期要求。對于怎么合理的工期，個人認為，破解的切入點，一方面在制訂建筑市場管理法規(guī)時應有所涉及，提出合理工期確定的程序、參照的技術規(guī)范標準；另一方面可以引入國際通行慣例，對我國現(xiàn)行的建設工程合同文本的體例、條款等進行適應性的修訂補充，使合同工期和合理工期的界定及發(fā)生變更時權利義務的設定可以在合同格式文本的相應條款中得到體現(xiàn)，并以法定的形式推進格式合同（范本）的執(zhí)行，使責任主體的行為得到約束。工程建設施工階段進度控制的最終目標是保證工程項目按期建設完工交付使用。為了有效控制施工進度，首先要從不同的角度對工程進行層層的分解，分解成一個個小的施工進度控制目標，從而實現(xiàn)對整個工程的目標控制。，工程施工不但要有個確切的日期這個總目標，還要有各個單項工程的分目標以及按承包單位、施工階段和不同計劃期的分目標。各個目標之間的相互關系，共同構成工程施工進度控制的目標體系。其中，下級目標受到上級目標的制約，下級目標保證上級目標，最終保證整個施工進度總目標的實現(xiàn)，目標的合理分解有以方式：按項目組成分解施工階段，突出控制節(jié)點。各單項工程的進度目標在工程項目總進度計劃及工程建設年度計劃中都有體現(xiàn)，找出每個單項工程的控制節(jié)點，在施工階結構工程完工日期…………XX工程動用工期工程A施工工期工程B施工工期……..土建工程完工日期安裝工程完工日期裝修工程完工日期………………基礎工程完工日期………………按項目組成分解目標：首期進度目標首期進度目標………一季進度目標二季進度目標………一月進度目標二月進度目標………按計劃期分解目標： 工程建設施工進度目標分解圖段應進一步明確各單項工程的開工和交工東用日期，達到保證控制節(jié)點的實現(xiàn)。按施工單位分解，明確分部目標以總進度計劃為依據(jù)，明確各個單位的分包目標，通過合同責任書落實分包責任。如果在一個工程有多個承包商的時候，應該按承包單位將工程的進度目標分解，確定每一個承包商的目標，列入各個分包合同以實現(xiàn)分包責任，并根據(jù)工作的交叉順序明確各專業(yè)的銜接時間和條件。這個就是以分頭實現(xiàn)各自的分部目標確?？?cè)諛说膶崿F(xiàn)。按專業(yè)工種分解，確定交接時間在不同專業(yè)和不同工種任務之間，要進行綜合平衡，并強調(diào)相互間銜接配合，確定相互交接的日期，強化工期的嚴肅性，保證工程進度不在本工序造成延誤。根據(jù)工程項目的特點，應將施工分成幾個不同的專業(yè)階段，如土建可分為基礎、結構和內(nèi)外裝修等階段。每一階段的起止時間都有明確的標志，通過對各道工序完成的質(zhì)量與時間的控制達到保證備分部工程進度的實現(xiàn)。按總進度計劃的時間要求，將施工總進度科劃分解為年度、季度、月度和旬期進度，并用實物工程量、貨幣工作量以及形象進度表示，將更有利于監(jiān)理工程師明確對各承包單位的進度要求。同時還可以根據(jù)這個進度計劃監(jiān)督實施，檢查其完成的情況。計劃期越短，進度