【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)成長的一個(gè)基本保障。4 李寧品牌存在的問題 隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國體育用品市場品牌林立，國際名牌不斷涌入，國內(nèi)各種體育用品產(chǎn)品品牌紛紛登場，消費(fèi)者在體育用品方面有了更多更好的選擇。與國內(nèi)很多處于行業(yè)領(lǐng)先地位的民營企業(yè)一樣，隨著國際國內(nèi)市場形勢的不斷變化，李寧公司很多過去傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢逐漸消失了。 多品牌戰(zhàn)略遇挫 在李寧的多品牌陣營中，高端品牌Lotto(樂途)連續(xù)3年經(jīng)營虧損，到2010年末。%。并且在李寧公司的收入構(gòu)成中，李寧專賣店中，李寧品牌的銷量仍然一家獨(dú)大，據(jù)2009年報(bào)顯示，%，%；2010年的業(yè)績預(yù)告同樣表明，去年公司旗下其他品牌占集團(tuán)總銷售收入的比率與2009年相比下降20%。 品牌宣傳有“山寨”嫌疑加速品牌老化 李寧宣傳語與阿迪達(dá)斯的品牌宣傳語混淆，阿迪的是nothing is impossible。其兩個(gè)否定之后就成了李寧的anythingispossible，缺乏創(chuàng)造力，缺乏自我特點(diǎn)與定位。給人模仿的品牌印象，沒有最大程度發(fā)揮‘國產(chǎn)自有品牌‘的優(yōu)勢，安踏等國產(chǎn)品牌已經(jīng)迅速發(fā)展，座位后起之秀抓住了自由品牌的落腳點(diǎn)。 李寧品牌的號召力在降低，把李寧與耐克、阿迪達(dá)斯在不同城市的銷售額做比較，發(fā)現(xiàn)“李寧”在對品牌不太敏感的二類城市銷售一直都不錯(cuò)，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷售額總是上不去，就是因?yàn)槠放频膫€(gè)性不鮮明，在消費(fèi)者眼中，李寧牌的個(gè)性是與李寧本人的形象連在一起的“親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的”，而并非是公司近年來奮力打造的“青春的、熱情的、時(shí)尚的”品牌個(gè)性。 品牌個(gè)性模糊與延續(xù)性差從1990年到現(xiàn)在，李寧創(chuàng)立時(shí)間已有21年之久，消費(fèi)者卻幾乎沒人能說得清楚李寧的品牌個(gè)性到底是什么。其實(shí)，這并不是李寧公司獨(dú)有的問題。中國的體育用品公司幾乎都對“品牌個(gè)性”缺乏系統(tǒng)的思考和解決方案。而且，由于贊助的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目過于復(fù)雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系，李寧公司的品牌形象依然很不清晰。原本已形成了跨越多個(gè)年齡段的消費(fèi)群體，過分強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的年齡段，不利于維護(hù)原有的品牌追隨者，所以不宜突出專為90后打造。所以如此直接地彰顯‘90后’，并未帶來預(yù)期的追捧，反而造成原本市場基礎(chǔ)的削弱，再加上價(jià)格的提升，失去了優(yōu)勢。因此現(xiàn)在的問題實(shí)際上是品牌定位和消費(fèi)者認(rèn)知的不對等。90后的定義只給李寧帶來了談?wù)搩r(jià)值，但是卻讓他們銷售業(yè)績直線下降。一直以來，用一句“一切皆有可能”，李寧代表的是一種民族精神，塑造的更是可以與國際品牌相抗衡的中國民族體育品牌。產(chǎn)品沒有延續(xù)性致使品牌的個(gè)性不鮮明。李寧每個(gè)主推產(chǎn)品就主打一兩年，然后就換一個(gè)產(chǎn)品線，沒有延續(xù)性，李寧究竟是一個(gè)國際化的品牌還是本土化的品牌，已經(jīng)非常模糊，頻繁的戰(zhàn)略改變，使消費(fèi)者對李寧品牌的認(rèn)識(shí)不明確。 品牌國際化道路不成功 李寧希望成為耐克、阿迪達(dá)斯一樣的跨國大牌，但在現(xiàn)實(shí)中，李寧公司在其意向目標(biāo)群眼中仍然是一個(gè)國內(nèi)品牌，失去了“代表中國”的絕對優(yōu)勢，又無法獲得一個(gè)國際品牌身份的認(rèn)同。李寧目前80多億的營收90%以上來自中國市場，除了簽約國際大牌，李寧一直在國際化拓展中尋找創(chuàng)新的路徑。李寧給出了自身清晰定位——中高端體育用品品牌，在高端市場上收購了樂途，由于李寧本身品牌無法自降身價(jià)，為了向下延伸，創(chuàng)立了ZDO品牌，這是李寧品牌縱向延伸的模板方式。而橫向戰(zhàn)略發(fā)展上，從凱勝、紅雙喜橫向延伸。在國內(nèi)根基不穩(wěn)之時(shí)，李寧更換Logo后，更加堅(jiān)定地了國際化目標(biāo)：2014?2018年全面國際化，成為世界體育品牌前五名和中國體育品牌第一名。但無論是羽毛球、田徑、體操還是乒乓球，李寧所布局的領(lǐng)域并非強(qiáng)勢的全球化體育資產(chǎn)，耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等一線品牌，憑借雄厚的財(cái)力，早已瓜分了有限的國際資源，留給李寧品牌形象國際化的空間十分有限。 如下表61分析可知，李寧99%的銷售收入來自于中國市場（包括香港特別行政區(qū)）而國外市場的銷售收入不足1%。但是這種盈利狀況與李寧對市場維護(hù)所投入的精力卻是極不對稱的，目前李寧把相當(dāng)一部分精力都放在了國外市場的拓展上，而在國內(nèi)市場拓展上卻投入不足。表61 2009年“李寧”區(qū)域銷售收入分布銷售區(qū)域銷售收入/元占總收入百分比（%）中國含香港8 258 873 00099其他地區(qū)128037000合計(jì)8386910000100資料來源：李寧有限公司2009年年報(bào) 價(jià)格策略遇到的問題 李寧服飾在價(jià)格策略上遇到的最重要的問題就是其性價(jià)比的喪失，李寧公司的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)方面均落后于主要競爭對手耐克與阿迪達(dá)斯，而且在質(zhì)量上與其他國內(nèi)品牌沒有太大的差異，這成為消費(fèi)者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。李寧試圖通過價(jià)格來比肩跨國品牌。2010年4月，%，%；2010年6月，%，%。到了2010年9月，李寧公司又宣布鞋類和服裝產(chǎn)品各提價(jià)7%和11%以上。李寧希望能跟耐克的價(jià)格差距越來越小。但是提價(jià)讓李寧公司在國內(nèi)市場立身的根本漸漸發(fā)生動(dòng)搖。原本的主力市場在國內(nèi)二三線市場，這是一個(gè)極其注重性價(jià)比的市場。而李寧公司不斷的提價(jià)舉動(dòng)讓產(chǎn)品的性價(jià)比越來越模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢。資料顯示，過去兩年，李寧公司的鞋類和服裝類產(chǎn)品先后三次提價(jià)，%，%。提價(jià)后的李寧產(chǎn)品與耐克和阿迪達(dá)斯等國外品牌價(jià)差不斷縮小，但是其連續(xù)的提價(jià)行為也使得原有的性價(jià)比優(yōu)勢蕩然無存，在如今“價(jià)格就是王道”的消費(fèi)理念中，性價(jià)比較高的安踏、匹克等國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌迅速上位。 渠道策略遇到的問題 從其渠道布局上來說，李寧服飾在企業(yè)剛剛成立初期，在許多二三線城市建立 了眾多的分銷渠道，但是近些年，李寧公司過分注重在北京、上海等一線城市的擴(kuò)張而忽視的一些縣域城市及一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)等二、三線城市渠道建設(shè)。我國的一些縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，特別是東南沿海的一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的居民具備強(qiáng)大的購買力，李寧致力于打造國際知名品牌，但縣域城市這一市場是不容忽視的，二、三線城市市場并不會(huì)影響李寧國際知名品牌的建設(shè)。一開始在跑馬圈地時(shí)期形成的渠道特色，某種程度上成為公司品牌轉(zhuǎn)型的阻力。目前有129個(gè)經(jīng)銷商及超過2000個(gè)分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小，單店利潤低。其中，超過1700個(gè)分銷商僅經(jīng)營一家店。10多萬元就可以開個(gè)店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員，他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷商無法觸及的地區(qū)，讓其以較低成本便可覆蓋三級以下城市。李寧決定優(yōu)勝劣汰：讓129家大經(jīng)銷商中最有實(shí)力的一批直接收購、直營，并購掉那些單店月收入低于7萬元、低于周邊地區(qū)店鋪的；或者讓比較好的分銷商做大規(guī)模。而“福建幫”在占領(lǐng)了二、三線城市后，謀求農(nóng)村包圍城市，安踏已經(jīng)在上海、北京開設(shè)了353家門店，相比較，李寧有1300多家店分布在一線城市，優(yōu)勢的差距正在縮小。而耐克宣布，將以中低端產(chǎn)品進(jìn)行渠道下沉。國際化和本土優(yōu)勢已經(jīng)兩頭不靠，讓李寧處于在一個(gè)尷尬的夾層，被架在了半空。 從渠道建設(shè)上來說，李寧的銷售網(wǎng)絡(luò)已初具規(guī)模，雖然質(zhì)量參差不齊，但已有了十分扎實(shí)的基礎(chǔ)：網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大，能輻射全國主要區(qū)域尤其是一些二三線城市；零售終端業(yè)態(tài)多樣；網(wǎng)絡(luò)本地化程度高，由熟悉本地市場的本地人經(jīng)營；經(jīng)銷商經(jīng)過多年培育，相對穩(wěn)定，對李寧品牌忠誠度高；渠道改良的基礎(chǔ)好，橫向拓寬、縱向延伸、滲透都很好；渠道的多元化兼容多品類產(chǎn)品[12]。從營銷渠道業(yè)態(tài)上看，目前主要以特許經(jīng)營店和專賣店為主。近年來，李寧通過采取區(qū)域代理制及零售特許專營體系，構(gòu)建了龐大、暢通的營銷網(wǎng)絡(luò)。李寧公司經(jīng)歷了從總代理、分公司到自建渠道的轉(zhuǎn)變。但從下表中可以看到李寧公司產(chǎn)品的銷售渠道主要還是采取的分銷模式，%來自于各地的經(jīng)銷商，%。而且收入的99%來自國內(nèi)的銷售渠道，%，與李寧的國際化目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。（如下表62所示）特別是在一些的產(chǎn)品訂貨會(huì)上，“李寧”沒有清晰的市場推廣計(jì)劃來指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨，產(chǎn)品沒有專業(yè)的運(yùn)動(dòng)屬性。零售網(wǎng)點(diǎn)位置一般，商場內(nèi)的陳列位置不好，不同單店的協(xié)調(diào)工作差，打折往往不統(tǒng)一，不能同時(shí)進(jìn)行，IT網(wǎng)絡(luò)落后。這顯現(xiàn)出李寧公司沒有著重培養(yǎng)自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機(jī)制制約，反應(yīng)速度慢，單店管理能力差，店鋪復(fù)制能力、加盟管理能力差，終端信息采集、分析能力差等等。表62李寧各銷售渠道銷售收入占總收入百分