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正文內(nèi)容

李寧品牌管理分析(編輯修改稿)

2024-07-24 03:51 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)成長的一個(gè)基本保障。4 李寧品牌存在的問題 隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,中國體育用品市場品牌林立,國際名牌不斷涌入,國內(nèi)各種體育用品產(chǎn)品品牌紛紛登場,消費(fèi)者在體育用品方面有了更多更好的選擇。與國內(nèi)很多處于行業(yè)領(lǐng)先地位的民營企業(yè)一樣,隨著國際國內(nèi)市場形勢的不斷變化,李寧公司很多過去傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢逐漸消失了。 多品牌戰(zhàn)略遇挫 在李寧的多品牌陣營中,高端品牌Lotto(樂途)連續(xù)3年經(jīng)營虧損,到2010年末。%。并且在李寧公司的收入構(gòu)成中,李寧專賣店中,李寧品牌的銷量仍然一家獨(dú)大,據(jù)2009年報(bào)顯示,%,%;2010年的業(yè)績預(yù)告同樣表明,去年公司旗下其他品牌占集團(tuán)總銷售收入的比率與2009年相比下降20%。 品牌宣傳有“山寨”嫌疑加速品牌老化 李寧宣傳語與阿迪達(dá)斯的品牌宣傳語混淆,阿迪的是nothing is impossible。其兩個(gè)否定之后就成了李寧的anythingispossible,缺乏創(chuàng)造力,缺乏自我特點(diǎn)與定位。給人模仿的品牌印象,沒有最大程度發(fā)揮‘國產(chǎn)自有品牌‘的優(yōu)勢,安踏等國產(chǎn)品牌已經(jīng)迅速發(fā)展,座位后起之秀抓住了自由品牌的落腳點(diǎn)。 李寧品牌的號召力在降低,把李寧與耐克、阿迪達(dá)斯在不同城市的銷售額做比較,發(fā)現(xiàn)“李寧”在對品牌不太敏感的二類城市銷售一直都不錯(cuò),而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市,李寧的銷售額總是上不去,就是因?yàn)槠放频膫€(gè)性不鮮明,在消費(fèi)者眼中,李寧牌的個(gè)性是與李寧本人的形象連在一起的“親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的”,而并非是公司近年來奮力打造的“青春的、熱情的、時(shí)尚的”品牌個(gè)性。 品牌個(gè)性模糊與延續(xù)性差從1990年到現(xiàn)在,李寧創(chuàng)立時(shí)間已有21年之久,消費(fèi)者卻幾乎沒人能說得清楚李寧的品牌個(gè)性到底是什么。其實(shí),這并不是李寧公司獨(dú)有的問題。中國的體育用品公司幾乎都對“品牌個(gè)性”缺乏系統(tǒng)的思考和解決方案。而且,由于贊助的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目過于復(fù)雜,沒有樹立耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系,李寧公司的品牌形象依然很不清晰。原本已形成了跨越多個(gè)年齡段的消費(fèi)群體,過分強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的年齡段,不利于維護(hù)原有的品牌追隨者,所以不宜突出專為90后打造。所以如此直接地彰顯‘90后’,并未帶來預(yù)期的追捧,反而造成原本市場基礎(chǔ)的削弱,再加上價(jià)格的提升,失去了優(yōu)勢。因此現(xiàn)在的問題實(shí)際上是品牌定位和消費(fèi)者認(rèn)知的不對等。90后的定義只給李寧帶來了談?wù)搩r(jià)值,但是卻讓他們銷售業(yè)績直線下降。一直以來,用一句“一切皆有可能”,李寧代表的是一種民族精神,塑造的更是可以與國際品牌相抗衡的中國民族體育品牌。產(chǎn)品沒有延續(xù)性致使品牌的個(gè)性不鮮明。李寧每個(gè)主推產(chǎn)品就主打一兩年,然后就換一個(gè)產(chǎn)品線,沒有延續(xù)性,李寧究竟是一個(gè)國際化的品牌還是本土化的品牌,已經(jīng)非常模糊,頻繁的戰(zhàn)略改變,使消費(fèi)者對李寧品牌的認(rèn)識(shí)不明確。 品牌國際化道路不成功 李寧希望成為耐克、阿迪達(dá)斯一樣的跨國大牌,但在現(xiàn)實(shí)中,李寧公司在其意向目標(biāo)群眼中仍然是一個(gè)國內(nèi)品牌,失去了“代表中國”的絕對優(yōu)勢,又無法獲得一個(gè)國際品牌身份的認(rèn)同。李寧目前80多億的營收90%以上來自中國市場,除了簽約國際大牌,李寧一直在國際化拓展中尋找創(chuàng)新的路徑。李寧給出了自身清晰定位——中高端體育用品品牌,在高端市場上收購了樂途,由于李寧本身品牌無法自降身價(jià),為了向下延伸,創(chuàng)立了ZDO品牌,這是李寧品牌縱向延伸的模板方式。而橫向戰(zhàn)略發(fā)展上,從凱勝、紅雙喜橫向延伸。在國內(nèi)根基不穩(wěn)之時(shí),李寧更換Logo后,更加堅(jiān)定地了國際化目標(biāo):2014?2018年全面國際化,成為世界體育品牌前五名和中國體育品牌第一名。但無論是羽毛球、田徑、體操還是乒乓球,李寧所布局的領(lǐng)域并非強(qiáng)勢的全球化體育資產(chǎn),耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等一線品牌,憑借雄厚的財(cái)力,早已瓜分了有限的國際資源,留給李寧品牌形象國際化的空間十分有限。 如下表61分析可知,李寧99%的銷售收入來自于中國市場(包括香港特別行政區(qū))而國外市場的銷售收入不足1%。但是這種盈利狀況與李寧對市場維護(hù)所投入的精力卻是極不對稱的,目前李寧把相當(dāng)一部分精力都放在了國外市場的拓展上,而在國內(nèi)市場拓展上卻投入不足。表61 2009年“李寧”區(qū)域銷售收入分布銷售區(qū)域銷售收入/元占總收入百分比(%)中國含香港8 258 873 00099其他地區(qū)128037000合計(jì)8386910000100資料來源:李寧有限公司2009年年報(bào) 價(jià)格策略遇到的問題 李寧服飾在價(jià)格策略上遇到的最重要的問題就是其性價(jià)比的喪失,李寧公司的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)屬性較弱,科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)方面均落后于主要競爭對手耐克與阿迪達(dá)斯,而且在質(zhì)量上與其他國內(nèi)品牌沒有太大的差異,這成為消費(fèi)者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。李寧試圖通過價(jià)格來比肩跨國品牌。2010年4月,%,%;2010年6月,%,%。到了2010年9月,李寧公司又宣布鞋類和服裝產(chǎn)品各提價(jià)7%和11%以上。李寧希望能跟耐克的價(jià)格差距越來越小。但是提價(jià)讓李寧公司在國內(nèi)市場立身的根本漸漸發(fā)生動(dòng)搖。原本的主力市場在國內(nèi)二三線市場,這是一個(gè)極其注重性價(jià)比的市場。而李寧公司不斷的提價(jià)舉動(dòng)讓產(chǎn)品的性價(jià)比越來越模糊,銷售增幅呈逐步下降趨勢。資料顯示,過去兩年,李寧公司的鞋類和服裝類產(chǎn)品先后三次提價(jià),%,%。提價(jià)后的李寧產(chǎn)品與耐克和阿迪達(dá)斯等國外品牌價(jià)差不斷縮小,但是其連續(xù)的提價(jià)行為也使得原有的性價(jià)比優(yōu)勢蕩然無存,在如今“價(jià)格就是王道”的消費(fèi)理念中,性價(jià)比較高的安踏、匹克等國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌迅速上位。 渠道策略遇到的問題 從其渠道布局上來說,李寧服飾在企業(yè)剛剛成立初期,在許多二三線城市建立 了眾多的分銷渠道,但是近些年,李寧公司過分注重在北京、上海等一線城市的擴(kuò)張而忽視的一些縣域城市及一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)等二、三線城市渠道建設(shè)。我國的一些縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn),特別是東南沿海的一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的居民具備強(qiáng)大的購買力,李寧致力于打造國際知名品牌,但縣域城市這一市場是不容忽視的,二、三線城市市場并不會(huì)影響李寧國際知名品牌的建設(shè)。一開始在跑馬圈地時(shí)期形成的渠道特色,某種程度上成為公司品牌轉(zhuǎn)型的阻力。目前有129個(gè)經(jīng)銷商及超過2000個(gè)分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小,單店利潤低。其中,超過1700個(gè)分銷商僅經(jīng)營一家店。10多萬元就可以開個(gè)店,店主本人兼任買手、陳列和庫房專員,他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷商無法觸及的地區(qū),讓其以較低成本便可覆蓋三級以下城市。李寧決定優(yōu)勝劣汰:讓129家大經(jīng)銷商中最有實(shí)力的一批直接收購、直營,并購掉那些單店月收入低于7萬元、低于周邊地區(qū)店鋪的;或者讓比較好的分銷商做大規(guī)模。而“福建幫”在占領(lǐng)了二、三線城市后,謀求農(nóng)村包圍城市,安踏已經(jīng)在上海、北京開設(shè)了353家門店,相比較,李寧有1300多家店分布在一線城市,優(yōu)勢的差距正在縮小。而耐克宣布,將以中低端產(chǎn)品進(jìn)行渠道下沉。國際化和本土優(yōu)勢已經(jīng)兩頭不靠,讓李寧處于在一個(gè)尷尬的夾層,被架在了半空。 從渠道建設(shè)上來說,李寧的銷售網(wǎng)絡(luò)已初具規(guī)模,雖然質(zhì)量參差不齊,但已有了十分扎實(shí)的基礎(chǔ):網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大,能輻射全國主要區(qū)域尤其是一些二三線城市;零售終端業(yè)態(tài)多樣;網(wǎng)絡(luò)本地化程度高,由熟悉本地市場的本地人經(jīng)營;經(jīng)銷商經(jīng)過多年培育,相對穩(wěn)定,對李寧品牌忠誠度高;渠道改良的基礎(chǔ)好,橫向拓寬、縱向延伸、滲透都很好;渠道的多元化兼容多品類產(chǎn)品[12]。從營銷渠道業(yè)態(tài)上看,目前主要以特許經(jīng)營店和專賣店為主。近年來,李寧通過采取區(qū)域代理制及零售特許專營體系,構(gòu)建了龐大、暢通的營銷網(wǎng)絡(luò)。李寧公司經(jīng)歷了從總代理、分公司到自建渠道的轉(zhuǎn)變。但從下表中可以看到李寧公司產(chǎn)品的銷售渠道主要還是采取的分銷模式,%來自于各地的經(jīng)銷商,%。而且收入的99%來自國內(nèi)的銷售渠道,%,與李寧的國際化目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。(如下表62所示)特別是在一些的產(chǎn)品訂貨會(huì)上,“李寧”沒有清晰的市場推廣計(jì)劃來指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨,產(chǎn)品沒有專業(yè)的運(yùn)動(dòng)屬性。零售網(wǎng)點(diǎn)位置一般,商場內(nèi)的陳列位置不好,不同單店的協(xié)調(diào)工作差,打折往往不統(tǒng)一,不能同時(shí)進(jìn)行,IT網(wǎng)絡(luò)落后。這顯現(xiàn)出李寧公司沒有著重培養(yǎng)自身的零售管理能力:選址、談判能力受管理機(jī)制制約,反應(yīng)速度慢,單店管理能力差,店鋪復(fù)制能力、加盟管理能力差,終端信息采集、分析能力差等等。表62李寧各銷售渠道銷售收入占總收入百分
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