五力分析模型產(chǎn)業(yè)銷售(編輯修改稿)
2024-07-23 04:25 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品，是標(biāo)準(zhǔn)化或不具差異性的產(chǎn)品l 客戶擺出要「向后整合」的姿態(tài)威脅l 客戶信息充足所謂向后整合，即是指客戶將后端的生產(chǎn)銷售部分全部結(jié)合，因此既有廠商就無法跳過現(xiàn)有客戶而將產(chǎn)品銷售出去，這樣客戶議價力量將大幅度的增強(qiáng)，例如統(tǒng)一集團(tuán)從統(tǒng)一公司的生產(chǎn)食品、飲料到統(tǒng)一超商的物流與銷售已完成整合，因此對于原物料廠商而言，對統(tǒng)一集團(tuán)的議價力量相對很低。供貨商議價力量：供貨商議價力量則剛好相反，指的是既有廠商向供貨商購買原料時，供貨商爭取獲得較好價格的力量。造成供貨商力量強(qiáng)大的條件，大致上有以下條件：l 該原物料由幾家公司支配，與銷售對象（即產(chǎn)業(yè)內(nèi)之既有廠商）相比，力量更形集中l(wèi) 該原物料沒有較具競爭的替代品l 供貨商之間產(chǎn)品差異性大l 該產(chǎn)業(yè)并非重要客戶l 供貨商的產(chǎn)品是買方的重要投入l 總采購量對供貨商不具重要程度l 供貨商群擺出一付要「向前整合」的姿態(tài)要挾向前整合則是指供貨商要結(jié)合上游端的所有生產(chǎn)作業(yè)，因此既有廠商無法跳過供貨商取得原物料，供貨商相對議價力量就會提高。當(dāng)了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的五種競爭力量來源后，我們還要了解應(yīng)采取何種策略以面對這些作用力，波特提出了三項(xiàng)基本的策略，分別為成本領(lǐng)導(dǎo)策略、差異化策略及聚焦策略，以用來超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司，我們用下圖加以說明：策略優(yōu)勢全產(chǎn)業(yè)策略目標(biāo)差異化策略成本領(lǐng)導(dǎo)策略低成本差異化產(chǎn)業(yè)區(qū)段聚焦圖、一般性策略以下我們分別說明這三種策略：成本領(lǐng)導(dǎo)策略：所謂成本領(lǐng)導(dǎo)策略，即是公司要在成本上居于領(lǐng)導(dǎo)地位，而其做法就是要使設(shè)施達(dá)到最有效率的規(guī)模，也要憑借經(jīng)驗(yàn)來努力的降低成本，嚴(yán)格控制成本及經(jīng)常費(fèi)用。另外，透過技術(shù)的領(lǐng)先、流程的改造及獨(dú)占的原料來源也可以使得生產(chǎn)的成本大幅降低。整項(xiàng)策略的重點(diǎn)雖在于使成本相對低于競爭對手，但質(zhì)量、服務(wù)以及其它領(lǐng)域也不可偏廢，如果能站穩(wěn)低成本地位，即使四周強(qiáng)敵環(huán)繞，公司也可在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獲得水平以上的報酬。差異化策略：此策略是使公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與別人形成差異，創(chuàng)造出全產(chǎn)業(yè)都視為獨(dú)一無二的產(chǎn)品。造成差異化的做法有很多，諸如設(shè)計獨(dú)特的產(chǎn)品功能、建立品牌形象、運(yùn)用科技創(chuàng)造更高性能、靠客戶服務(wù)或靠經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等，差異化策略如果成功，公司將極可能賺得高于產(chǎn)業(yè)平均的利潤。聚焦策略：最后一項(xiàng)一般性策略是「專注于特定客戶群、產(chǎn)品線、地域市場」，我們稱之為聚焦策略。這項(xiàng)策略的根基是「專注于特定目標(biāo)，與那些競爭范圍較廣的對手相比，以更高的效率或效能來達(dá)成自己小范圍的策略目標(biāo)」。集中焦點(diǎn)的結(jié)果，公司因而更能滿足特定目標(biāo)的需求，得以建立差異性或降低服務(wù)成本，甚至兩者兼得。然而，實(shí)行一般性策略也是有風(fēng)險的，如果使用成本領(lǐng)先，公司可能要隨時更換舊有設(shè)備以提升生產(chǎn)力，并對新技術(shù)保持戒心，否則其風(fēng)險可能因?yàn)榧夹g(shù)變革造成全面性的生產(chǎn)成本降低，使得過去的投資與學(xué)習(xí)無法造成低成本優(yōu)勢；又跟隨者透過模仿或投資，其所付出的學(xué)習(xí)成本偏低，更容易以成本優(yōu)勢對抗；太重視成本，無法看出消費(fèi)者對產(chǎn)品需求產(chǎn)生改變；另外，可能因環(huán)境變化，原先所倚賴的成本優(yōu)勢消失，而無法與其它以差異化或聚焦策略的公司對抗。使用
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