五力分析模型產(chǎn)業(yè)銷售-在線瀏覽
2024-08-06 04:25本頁面
【正文】 心、產(chǎn)業(yè)成長緩慢等因素，也都是阻絕新進入者的重要原因。競爭者運用價格競爭、促銷戰(zhàn)、產(chǎn)品介紹等手法，以提升客戶服務(wù)或產(chǎn)品保證等。替代品的威脅：由于產(chǎn)品功能的改良、消費者習(xí)性的改變或者技術(shù)的突破，都會引發(fā)替代品的出現(xiàn)，如汽車替代馬車或腳踏車，連鎖超商替代傳統(tǒng)雜貨店，液晶顯示器替代傳統(tǒng)映像管屏幕等。在面對替代品的威脅時，最重要的工作是辨認(rèn)替代品的存在，就是要找出能發(fā)揮和原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品相同功能的其它產(chǎn)品。客戶議價力量：客戶議價力量指的是客戶向既有廠商購買產(chǎn)品時，爭取獲得較好價格的力量。買方如能符合以下標(biāo)準(zhǔn)，其議價力量相當(dāng)強大：l 相對于賣方銷售額而言，買者群體很集中、采購量很大l 客戶在此產(chǎn)業(yè)內(nèi)采購的產(chǎn)品占成本或采購量相當(dāng)大的比例l 客戶向此產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品，是標(biāo)準(zhǔn)化或不具差異性的產(chǎn)品l 客戶擺出要「向后整合」的姿態(tài)威脅l 客戶信息充足所謂向后整合，即是指客戶將后端的生產(chǎn)銷售部分全部結(jié)合，因此既有廠商就無法跳過現(xiàn)有客戶而將產(chǎn)品銷售出去，這樣客戶議價力量將大幅度的增強，例如統(tǒng)一集團從統(tǒng)一公司的生產(chǎn)食品、飲料到統(tǒng)一超商的物流與銷售已完成整合，因此對于原物料廠商而言，對統(tǒng)一集團的議價力量相對很低。造成供貨商力量強大的條件，大致上有以下條件：l 該原物料由幾家公司支配，與銷售對象（即產(chǎn)業(yè)內(nèi)之既有廠商）相比，力量更形集中l(wèi) 該原物料沒有較具競爭的替代品l 供貨商之間產(chǎn)品差異性大l 該產(chǎn)業(yè)并非重要客戶l 供貨商的產(chǎn)品是買方的重要投入l 總采購量對供貨商不具重要程度l 供貨商群擺出一付要「向前整合」的姿態(tài)要挾向前整合則是指供貨商要結(jié)合上游端的所有生產(chǎn)作業(yè)，因此既有廠商無法跳過供貨商取得原物料，供貨商相對議價力量就會提高。另外，透過技術(shù)的領(lǐng)先、流程的改造及獨占的原料來源也可以使得生產(chǎn)的成本大幅降低。差異化策略：此策略是使公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與別人形成差異，創(chuàng)造出全產(chǎn)業(yè)都視為獨一無二的產(chǎn)品。聚焦策略：最后一項一般性策略是「專注于特定客戶群、產(chǎn)品線、地域市場」，我們稱之為聚焦策略。集中焦點的結(jié)果，公司因而更能滿足特定目標(biāo)的需求，得以建立差異性或降低服務(wù)成本，甚至兩者兼得。使用差異化策略亦有風(fēng)險，例如，在景氣不好時，客戶為了節(jié)省大筆成本，而犧牲特色、服務(wù)、或形象等要求；客戶因?qū)Ξa(chǎn)品更加了解，因而不再需要差異化；同業(yè)間相互模仿，縮小了看得見的差距等。根據(jù)一般性策略，當(dāng)企業(yè)面對五種作用力威脅時，必須發(fā)展應(yīng)對的策略，我們將可能應(yīng)對的策略整理如下表：產(chǎn)業(yè)競爭的作用力因應(yīng)策略潛在進入者l 提高進入障礙 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟利益，提高進入資金需求 掌握關(guān)鍵資源/創(chuàng)造獨特技術(shù) 建立品牌，提高顧客轉(zhuǎn)換成本與忠誠度 盡量滿足各市場區(qū)隔的需求 有效運用經(jīng)驗曲線，建立成本優(yōu)勢 要求政府設(shè)定保護條款l 提高預(yù)期報復(fù)的可能性 曾經(jīng)對進入者采取報復(fù)行動 擁有豐沛的資源可以進行反擊 既有公司對該產(chǎn)業(yè)抱有犧牲奉獻的強烈決心同業(yè)間之競爭l 卡位原理：占個好位置 選擇政府/證照保護行業(yè) 占有稀有資源 尋找局部獨占優(yōu)勢l 降低同業(yè)競爭強度
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