【文章內(nèi)容簡介】 理工作，并組織整個供應(yīng)鏈的成本管理，從屬企業(yè)則是參與管理，承擔(dān)其份內(nèi)的成本管理活動。而要管理好核心企業(yè)與其從屬企業(yè)如上游供應(yīng)商與下游分銷商或客戶的關(guān)系，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已不能滿足要求。所以，在供應(yīng)鏈中，專門設(shè)置一個與鏈上成員企業(yè)進行聯(lián)系的組織機構(gòu)已成為必要。這種與供應(yīng)鏈匹配的機構(gòu)必須履行以下職能：（1）維護成員間的關(guān)系，降低交易成本；（2）獲取信息，同時進行信息交換，減少不必要的活動和業(yè)務(wù)開支。 ******（南京）公司成本管理方法的集成運用 供應(yīng)鏈成本管理的橫向一體化機制不但要求實現(xiàn)企業(yè)資源的整合、各節(jié)點企業(yè)的協(xié)同管理，還要求對成本管理的方法進行整合。不能只是單獨在某個節(jié)點企業(yè)或者某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)使用某種成本管理方法，而是將所有能運用于供應(yīng)鏈成本管理的方法綜合起來，形成一個新的統(tǒng)一體。只有這樣才能充分發(fā)揮這些成本管理方法的作用，從而提高供應(yīng)鏈整體效益。 供應(yīng)鏈的本質(zhì)是將各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈管理的核心。而信任是合作的基礎(chǔ)，有合作的地方都需要信任。換句話說，信任可以促進供應(yīng)鏈伙伴間的合作，減少供應(yīng)鏈的交易成本，提高它快速反應(yīng)的能力。但是，企業(yè)中的人際關(guān)系管理通常被認(rèn)為是供應(yīng)鏈管理中最困難的部分，因為供應(yīng)鏈中參與的企業(yè)都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過了單個企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作。所以，成功的供應(yīng)鏈管理最重要的組成部分就是供應(yīng)鏈伙伴之間的信任關(guān)系。要想加強供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應(yīng)鏈成本管理的重要基礎(chǔ)。同時還要強化合作競爭觀念，共擔(dān)風(fēng)險、責(zé)任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關(guān)系。 對供應(yīng)鏈成本管理進行一系列的制度設(shè)計與流程重組之后，企業(yè)還應(yīng)建立以顧客滿意度為衡量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)管理體系，建立整個供應(yīng)鏈績效的考核標(biāo)準(zhǔn),使得之前的措施得以有效實施。供應(yīng)鏈成本管理的組織機構(gòu)要建立績效評價指標(biāo)，并制定考核標(biāo)準(zhǔn)來評價各節(jié)點企業(yè)的運營績效以及節(jié)點企業(yè)本身的運營績效對上下游節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生的影響?？己艘灶櫩蜐M意度和成本控制指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。對顧客滿意度的衡量主要包括質(zhì)量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內(nèi)容。對成本指標(biāo)的考核主要是將目標(biāo)成本與實際成本進行比較，分析目標(biāo)成本的完成情況和改進情況等。經(jīng)過考核之后，按照考核結(jié)果評定各節(jié)點企業(yè)對整個供應(yīng)鏈貢獻的大小，并依據(jù)其制定合理的分配標(biāo)準(zhǔn)進行利潤分配,以此來改善利潤分配不均的問題。企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理之前，還應(yīng)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動計劃激勵機制包括企業(yè)內(nèi)部員工的激勵及各成員企業(yè)的激勵兩個方面。企業(yè)內(nèi)部員工的激勵可以通過以下措施來完成：及時關(guān)注員工的工作表現(xiàn)并對其進行評價，制定與員工相適應(yīng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。當(dāng)然，與成本控制相關(guān)的激勵措施應(yīng)該更加突出，以此達到通過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業(yè)的激勵可以采取以下措施：組織機構(gòu)要確保制定的考核標(biāo)準(zhǔn)與分配標(biāo)準(zhǔn)的合理性，并根據(jù)分配標(biāo)準(zhǔn)對利潤進行合理分配；做到時時聽取各節(jié)點企業(yè)的意見，對績效考核與激勵機制進行補充、修改；核心企業(yè)要與從屬企業(yè)保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經(jīng)常關(guān)注上下游合作方的運行狀況；保證各節(jié)點企業(yè)保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執(zhí)，使成員企業(yè)在一個好的供應(yīng)鏈環(huán)境下愉快合作。第五章 ******（南京）公司戰(zhàn)略成本管理的運用從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀(jì)80年代在英美等國管理會計學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的。20世紀(jì)90年代以來，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業(yè)管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。企業(yè)必須強化戰(zhàn)略意識，進行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。 要適應(yīng)瞬息萬變的外部市場環(huán)境，取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須把重點放到制訂競爭戰(zhàn)略上來，而傳統(tǒng)的成本管理卻經(jīng)常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，當(dāng)以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務(wù)）為重點時，可以適當(dāng)提高成本，同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的。 例如，當(dāng)電信運營商為一個大客戶提供電路出租時，為了保證電路安全，運營商往往要為其提供相同帶寬的備份電路（有時是客戶未付費的），企業(yè)可能為之付出了相應(yīng)的質(zhì)量成本和維護成本，但應(yīng)看到為客戶提供服務(wù)的電路安全得到了保障，這相應(yīng)也就提高了客戶的滿意程度，也就留住了客戶。相反，如果企業(yè)為了節(jié)約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那么一旦出現(xiàn)電路故障，很可能客戶就會流失。因此降低成本不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應(yīng)以成本效益分析的結(jié)果作為決定取舍的目標(biāo)，以此實現(xiàn)成本效益原則。 從以上例子可以看出，戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境、變化所作出的一種適應(yīng)性變革。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。 戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制與調(diào)整過程中相關(guān)戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經(jīng)營管理方法,是在對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎(chǔ)上,確立企業(yè)長期和短期目標(biāo),進而開發(fā)和實施導(dǎo)向目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。成本管理是企業(yè)管理中的一個重要組成部分,在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想,實現(xiàn)了戰(zhàn)略意義上的功能擴展,戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績,可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。 價值鏈的概念是由美國學(xué)者邁克爾波特于1985年提出的,它是指企業(yè)為生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)為顧客而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動。價值鏈分析就是要通過戰(zhàn)略上對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置,從企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價值鏈,從競爭對手分析以了解對手的價值鏈,從而達到知己知彼、洞察全局的目的,并由此形成了價值鏈的各種戰(zhàn)略。它包括:行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析等。 成本動因是引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。它構(gòu)成了成本的決定性因素,跳出了傳統(tǒng)成本管理中將產(chǎn)量作為成本高低的唯一驅(qū)動因素。相反,戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為,影響成本大小的因素很多,數(shù)量不能反映成本變動的真正原因。成本動因分析已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)成本分析中狹隘地以會計科目、產(chǎn)量等少量的因素分析方法,而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析和了解成本?！俺杀緝?yōu)勢”是戰(zhàn)略成本管理的核心,企業(yè)取得成本優(yōu)勢可以采取兩種方法:一是控制成本動因。企業(yè)只有控制其主要價值鏈活動的成本動因,才能真正控制成本。二是重新組合價值鏈活動。企業(yè)可研究分析如何重新設(shè)計、組合其主要價值鏈,如產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運送等,重新取得成本優(yōu)勢,提高競爭力。 每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略競爭上的價值鏈（Value—chain）。 行業(yè)價值鏈分析與企業(yè)價值鏈分析：由作業(yè)特性決定，價值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，相關(guān)行業(yè)之間有交叉價值鏈。任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈中的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進行企業(yè)價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系。如果企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。在戰(zhàn)略成本管理中，往往突破企業(yè)自身價值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進。步降低成木或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。 在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚長避短的策略爭取成本優(yōu)勢。 作業(yè)影響成木，動因影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性質(zhì)量管理等。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍（企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心）和少量因素（產(chǎn)量、產(chǎn)品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。戰(zhàn)略成本動因又可大體分為結(jié)構(gòu)性成本動因（Structural Cost Driver）和執(zhí)行性成本動因（Execution Cost Driver）兩大類。 結(jié)構(gòu)性成本動因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和影響戰(zhàn)略成本整勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：（1）規(guī)模：在研究開發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模；（2）范圍：指企業(yè)價值鏈的縱向長度和橫向?qū)挾龋罢吲c業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。后者與規(guī)模相關(guān)；（3）經(jīng)驗：即熟練程度的積累。通常與企業(yè)目前作業(yè)的重復(fù)次數(shù)相關(guān)；（4）技術(shù)：指企業(yè)在每一個價值鏈活動中所運用的技術(shù)處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產(chǎn)品、服務(wù)的種類。結(jié)構(gòu)性成本動因分析就是分析以上成本驅(qū)動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設(shè)定目標(biāo)和總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，如何選擇技術(shù)和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。結(jié)構(gòu)性成本動因分析根據(jù)其屬性無疑是企業(yè)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略選擇。 執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：（1）勞動力對企業(yè)投入的向心力；（2）全面質(zhì)量管理；（3）能力利用；（4）聯(lián)系。企業(yè)的各種價值鏈活動之間是相互關(guān)聯(lián)的。 執(zhí)行成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì)。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過執(zhí)行性成本動因分析?？梢蕴岣吒鞣N生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優(yōu)化而降低價值鏈總成本。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當(dāng)或相對較低的價位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通過大規(guī)模生產(chǎn)，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，嚴(yán)格的成本控制來實現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。 當(dāng)一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產(chǎn)品時，這個企業(yè)就具有了區(qū)別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。當(dāng)然，這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領(lǐng)先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產(chǎn)品，或在周期性、季節(jié)性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應(yīng)的利益。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。 　雖然經(jīng)營差異包括了質(zhì)量，但其含義要廣闊得多，經(jīng)營差異領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過價值鏈全方位為買方創(chuàng)造價值。 經(jīng)營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業(yè)獲得的總收益超過為經(jīng)營差異而追加的成本，經(jīng)營差異就會使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。 如果企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領(lǐng)先會帶來價格溢價，與此同時成本領(lǐng)先意味著成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現(xiàn)實的。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個細(xì)分市場，以取得在某個目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中