【正文】 形成的。對顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格、及時性等。但是，企業(yè)中的人際關系管理通常被認為是供應鏈管理中最困難的部分，因為供應鏈中參與的企業(yè)都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。所以，在供應鏈中，專門設置一個與鏈上成員企業(yè)進行聯(lián)系的組織機構已成為必要。 由于經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，跨國企業(yè)競爭實力日益壯大，企業(yè)的縱向擴展能力不再為企業(yè)增強競爭力，反而使企業(yè)分散有限的資源，不能形成企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務和核心競爭力。沒有建立用戶服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制，沒有有效的市場協(xié)調機制。 由于合作伙伴之間的不信任，就會導致信息失真，它們往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴。 為了使供應鏈的總成本趨于下降，供應鏈管理中的物流資源配送是實行共享的，但是，企業(yè)間物流管理往往存在著此消彼長的現(xiàn)象，其中一部分原因可能是由于供應鏈各節(jié)點企業(yè)自身因素導致的，但是很大一部分原因是由于各節(jié)點企業(yè)之間沒有實現(xiàn)資源的完全整合，未達到資源共享，也沒有專門的機構針對上述問題進行公平、公正的協(xié)調與解決。 供應鏈成本管理的研究已經(jīng)有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實踐經(jīng)驗的不足，所以盡管有的企業(yè)已經(jīng)在實施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統(tǒng)的制度。當今全球市場上的激烈競爭、產(chǎn)品壽命周期的縮短、品種的多樣化以及顧客期望的提高使得企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質量、降低成本和改進服務的壓力。這種合作使得企業(yè)可以實現(xiàn)在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節(jié)約。 　　改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的最主要的成本約束機制。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。第二，它可以幫助企業(yè)和它的供應商尋求方法在生產(chǎn)的過程中更進一步的降低產(chǎn)品成本。為了完成這個目標，所有參與的企業(yè)應該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。 　　委托代理理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委托人對代理人的激勵問題,即代理問題，包括提高代理效果和降低代理成本。比如，每一種產(chǎn)品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)——作業(yè)鏈。 由此可見，供應鏈成本就是從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。 綜合上述定義，可以將供應鏈的定義簡要描述為：由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流的網(wǎng)鏈結構模式。曾經(jīng)一度，品牌和供應商具有一定的價格號召力，因為當時市場認為不可能以較低的價格生產(chǎn)出高質量的產(chǎn)品?！　∵M入21世紀，競爭日益加劇，降價現(xiàn)象也許不是普遍趨勢，但有一點是毫無疑問的，現(xiàn)在的市場比十年前面臨著更激烈的價格競爭。關鍵詞：******（南京）公司，供應鏈成本管理 ， 信任與合作機制 ， 信息共享機制 ，考核與激勵機制 ABSTRACTManagement guru Peter Drucker once said: The 21st century will no longer be business to business petition, but the supply chain and supply chain petition. With the accession to the WTO, China39。供應鏈戰(zhàn)略成本管理是供應鏈管理和成本管理整合的產(chǎn)物，是當代戰(zhàn)略成本管理發(fā)展的必然趨勢，是當今企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點。我公司為生產(chǎn)加工型企業(yè)，基于材料基于自身采購與加工。 　　第三，Internet技術的應用使得價格信息的對比十分便捷。第二章 供應鏈的相關理論 供應鏈的定義 紀作哲（2002）認為，供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)絡結構模式。紀作哲（2001）認為，供應鏈成本包括所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委托代理理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。同時，任何一個企業(yè)均處于某行業(yè)價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產(chǎn)品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。 ******的成本管控　　交易成本（Transanction Costs），又稱交易費用，最早由羅納德因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業(yè)之間應該建立緊密的合作伙伴關系，彼此信任，通過信息網(wǎng)絡技術實現(xiàn)信息共享。這種共享可以刺激到所有參與企業(yè)可以更好的共同合作。 　　目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產(chǎn)品的準許成本。第二，購貨方必須選擇適當?shù)姆椒▽虘媚繕顺杀痉ā８纳瞥杀痉梢钥醋魇悄繕顺杀痉ㄔ诋a(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則“價格傳遞機制”將失去效用。第三章 ******供應鏈成本管理存在的問題　　供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。所以，導致多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而忽視了其他方面如產(chǎn)品質量的提高和產(chǎn)品款式與包裝的改進等。所以，為了相互合作，供應鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來實現(xiàn)的。各成員企業(yè)會擔心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤，導致利潤分配不均。同時，還要要求供應鏈上的每個節(jié)點企業(yè)做到自覺控制供應鏈成本。 供應鏈成本管理的前提是關系管理，只有處理好成員間的關系，對各節(jié)點企業(yè)及其生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行整合，建立良好的合作機制，才能實現(xiàn)成本的有效控制。 供應鏈的本質是將各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應鏈正常運行的基礎，是供應鏈管理的核心。 對供應鏈成本管理進行一系列的制度設計與流程重組之后，企業(yè)還應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準,使得之前的措施得以有效實施。企業(yè)內(nèi)部員工的激勵可以通過以下措施來完成：及時關注員工的工作表現(xiàn)并對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，當以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的。 價值鏈的概念是由美國學者邁克爾“成本優(yōu)勢”是戰(zhàn)略成本管理的核心,企業(yè)取得成本優(yōu)勢可以采取兩種方法:一是控制成本動因。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚長避短的策略爭取成本優(yōu)勢。通常與企業(yè)目前作業(yè)的重復次數(shù)相關；（4）技術：指企業(yè)在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產(chǎn)品、服務的種類。 成本領先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質量更優(yōu)、服務更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現(xiàn)實的。在導入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量；在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。規(guī)模與經(jīng)濟并不是正比例直線相關，隨著規(guī)模的擴大，協(xié)調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應由企業(yè)層次、業(yè)務單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的，全過程的控制。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進，又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業(yè)務過程。戰(zhàn)略說到底是現(xiàn)代競爭,是理性競爭,企業(yè)在競爭中不僅要選擇做什么,更重要的是放棄什么。第二,企業(yè)要獲得競爭中的優(yōu)勢,必須將公司的主要業(yè)務流程轉化為戰(zhàn)略能力,并能夠不斷為顧客提供超值服務。 隨著行業(yè)與地域的隔閡與限制的逐步取消,企業(yè)從政策、信息獨享、專有權等特殊渠道獲得利益的方式越來越少。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和有限度的。而這150萬平方米中諾基亞公司占地只有10萬平方米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應商，這些供應商有遠道而來的日本、美國和歐洲的企業(yè)，也有身處國內(nèi)的合資公司和本土企業(yè)，有的供應商甚至是初次進入中國。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運送，臨時周轉庫也立刻失去了作用，極大的節(jié)省了成本。針對這種情況，諾基亞根據(jù)自己生產(chǎn)的手機的特點，將高端手機放在北京生產(chǎn)，這些型號需要復雜的工藝和調試技能；將簡單功能手機放在東莞生產(chǎn)，這些型號的生產(chǎn)工藝簡單、容易控制，需要大量生產(chǎn)以占領市場份額；這種安排既降低了人工成本，同時也降低了培訓方面的費用，并且確保了品質。 　　比如諾基亞一臺手機的材料成本500元，固定費用分攤300元，而競爭對手的某一款手機材料成本800元，固定費用分攤50元，當銷售價格在900元時，兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯，但是當銷售價格在700元時，諾基亞的手機依然可以大量銷售，對手的手機就必須停止生產(chǎn)。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過服務贏得消費者方面又棋高一籌，令競爭者望洋興嘆。 　　售后服務成本的降低，根本不是來自于減少服務網(wǎng)點，也不是來自于使用低價零件和削減人工。雖然所有這些活動都達到了降低成本的目的，卻沒能達到提高公司的銷售額和市場占有率的目的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機，插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很容易買到。 　　標準化在諾基亞，不僅體現(xiàn)在硬件方面，諾基亞使用開放統(tǒng)一的軟件平臺－Symbian操作系統(tǒng)。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強了其產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，同時也改善了零部件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本結構。比如為了穩(wěn)定和規(guī)范，節(jié)約成本并減少損失，企業(yè)決定在研發(fā)期間對所有主要部件進行標準化。有效的供應鏈戰(zhàn)略成本管理有助于加強企業(yè)的競爭能力，提高顧客服務水平和增加我公司的盈利。對我國目前物流存貨成本控制中的問題及對策研究。致謝這次畢業(yè)設計得到了老師、同學和同事的幫助，另外，感謝校方給予我這樣一次機會，能夠獨立地完成一個課題，并在這個過程當中，給予我們各種方便，使我們在即將離校的最后一段時間里，能夠更多學習一些實踐應用知識，增強了我們實踐操作和動手應用能力，提高了獨立思考的能力。結果，企業(yè)就在這種“戰(zhàn)略變化比計劃還快”的節(jié)奏中迷失了自己。 　　在供應商選擇方面，從某一款手機的研發(fā)階段就已經(jīng)讓兩到三家合作伙伴開始介入，共同開發(fā)一個產(chǎn)品。這種開放標準帶來的直接好處就是諾基亞的所有手機界面和操作完全相同，任何人在Symbian操作系統(tǒng)上編制的程序都可以在諾基亞手機上運行；比如自己編制的日歷，游戲等常用工具和軟件，人們可以方便的從網(wǎng)上下載。 　　不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。 　　營銷體系越來越成為成本結構中占據(jù)最大比例的成本動因。 　　售后服務對于大部分企業(yè)來說是個巨大的黑洞，其原因在于，售后服務成本發(fā)生在銷售之后，很少有企業(yè)重視這個成本，而且這個成本控制責任并不完全掌握在售后服務部門手里。僅北京工廠用于質量控制方面的軟件費用投入就有幾百萬元，其質量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門，所有的供應商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質量控制系統(tǒng)。上面僅僅是一個假設，事實上，諾基亞并沒有在價格戰(zhàn)中“跟風”降價，而是憑借其強大的品牌力量在市場中依然“我行我素”，而且更加確立了自己的市場地位和盈利能力?！　≈Z基亞公司在固定成本方面投入很大，用最好的設備和儀器，用最先進的工具，投入巨大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費用，這些費用都將在未來的產(chǎn)品毛利中攤銷。 　　在沒有建立工業(yè)園時，盡管倉儲成本、溝通協(xié)調成本和運輸保險成本已經(jīng)降低到同行最低，但仍然無法與現(xiàn)在的情況相比。至此，歷時兩年，經(jīng)過艱苦談判和溝通，一個現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈結構完成了。 戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實施的基石