【正文】 而且，相比北京的工人，技能低并且不穩(wěn)定。針對(duì)這種情況，諾基亞根據(jù)自己生產(chǎn)的手機(jī)的特點(diǎn)，將高端手機(jī)放在北京生產(chǎn)，這些型號(hào)需要復(fù)雜的工藝和調(diào)試技能；將簡(jiǎn)單功能手機(jī)放在東莞生產(chǎn)，這些型號(hào)的生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單、容易控制，需要大量生產(chǎn)以占領(lǐng)市場(chǎng)份額；這種安排既降低了人工成本，同時(shí)也降低了培訓(xùn)方面的費(fèi)用，并且確保了品質(zhì)。2004年，手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入惡性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)的必然選擇和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)：剛剛上市的攝像頭手機(jī)隔月就會(huì)跳水200元左右，沒用半年就降到了千元左右，行業(yè)內(nèi)都知道這個(gè)價(jià)格是低于成本價(jià)的，賣的越多，虧損越多，而諾基亞公司即使在這時(shí)候，賬面上依然有豐厚的利潤(rùn)，成為一枝獨(dú)秀，令業(yè)界驚訝。　　諾基亞公司在固定成本方面投入很大，用最好的設(shè)備和儀器，用最先進(jìn)的工具，投入巨大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費(fèi)用，這些費(fèi)用都將在未來(lái)的產(chǎn)品毛利中攤銷。投入大，當(dāng)然攤銷也大；但是，如果你有足夠的銷售量來(lái)支撐，平均每臺(tái)的攤銷成本將會(huì)大大降低；另一方面，研發(fā)和生產(chǎn)過程的高投入導(dǎo)致的另一個(gè)直接結(jié)果就是產(chǎn)品的變動(dòng)成本非常低，質(zhì)量非常好。一臺(tái)手機(jī)的材料用量和價(jià)格低到了業(yè)界難以想像的程度，低變動(dòng)成本帶來(lái)大量的邊際貢獻(xiàn)足以彌補(bǔ)固定投入，并且高質(zhì)量帶來(lái)了極低的返修成本，這就是戰(zhàn)略成本選擇。 　　這一成本結(jié)構(gòu)在正常市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)并不明顯，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始打價(jià)格戰(zhàn)，諾基亞的優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)了。它可以將價(jià)格降到非常低的水平，只要超過材料和加工成本就可以，每多賣一臺(tái)，都可以分擔(dān)前期的投入，當(dāng)前期的投入分擔(dān)完后，剩下的都是毛利；而在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，前期投入少，導(dǎo)致材料成本和維修成本高，稍微一降價(jià)，就進(jìn)入虧損的漩渦，在這種情況下，每多賣一臺(tái)，公司都要虧損若干。所以，同樣降價(jià)賣，底氣和結(jié)果完全不同。 　　比如諾基亞一臺(tái)手機(jī)的材料成本500元，固定費(fèi)用分?jǐn)?00元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某一款手機(jī)材料成本800元，固定費(fèi)用分?jǐn)?0元，當(dāng)銷售價(jià)格在900元時(shí)，兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯，但是當(dāng)銷售價(jià)格在700元時(shí)，諾基亞的手機(jī)依然可以大量銷售，對(duì)手的手機(jī)就必須停止生產(chǎn)。 　　這個(gè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)還需要有諾基亞強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)保駕，諾基亞長(zhǎng)期的品牌建設(shè)投入使得在降價(jià)的過程中，伴隨而來(lái)的是諾基亞的市場(chǎng)份額迅速上升，額外增加的銷售量帶來(lái)的邊際貢獻(xiàn)就成了利潤(rùn)，這也是很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的。上面僅僅是一個(gè)假設(shè)，事實(shí)上，諾基亞并沒有在價(jià)格戰(zhàn)中“跟風(fēng)”降價(jià)，而是憑借其強(qiáng)大的品牌力量在市場(chǎng)中依然“我行我素”，而且更加確立了自己的市場(chǎng)地位和盈利能力。這種變動(dòng)成本與固定成本的結(jié)構(gòu)帶來(lái)的每多銷售一臺(tái)手機(jī)，成本都可以進(jìn)一步下降幾個(gè)百分比的效果，的確令對(duì)手望而生畏。 價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)成熟期過后，過渡競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的必然結(jié)果，而戰(zhàn)略成本策劃安排將使企業(yè)在未來(lái)的價(jià)格戰(zhàn)中立于不敗之地。　　　　2002年年底，北京諾基亞運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)總監(jiān)向總部打報(bào)告，通過詳細(xì)的分析，闡明預(yù)提的產(chǎn)品保修費(fèi)用過高，希望降低保修費(fèi)用的提取比例，從而提高利潤(rùn)指標(biāo)。這個(gè)問題對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是匪夷所思的——不要求提高費(fèi)用已經(jīng)很好了，難道預(yù)提的保修費(fèi)用還用不完嗎？原來(lái)，諾基亞公司在全球的手機(jī)售后服務(wù)都預(yù)提保修費(fèi)，因其全球質(zhì)量一樣，所以預(yù)提的比例也相同，可是這個(gè)很低的比例在國(guó)內(nèi)卻用不完。 　　諾基亞公司經(jīng)過分析，認(rèn)為中國(guó)的消費(fèi)者尚不成熟，很多需要的服務(wù)沒有提出來(lái)，所以，為了提高和宣傳諾基亞的服務(wù)水平，這個(gè)比例不能變，而且要使用掉。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過服務(wù)贏得消費(fèi)者方面又棋高一籌，令競(jìng)爭(zhēng)者望洋興嘆。 　　為什么在其他公司保修費(fèi)不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余？這是來(lái)自于諾基亞設(shè)計(jì)階段的嚴(yán)格把關(guān)和制造階段嚴(yán)格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費(fèi)用投入就有幾百萬(wàn)元，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門，所有的供應(yīng)商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來(lái)的不合格料件將立刻反映在這個(gè)料件的供應(yīng)商的信息系統(tǒng)里面。供應(yīng)商需要馬上檢查其質(zhì)量控制系統(tǒng)，查詢此批料件出問題的原因，并給出改進(jìn)方案。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改進(jìn)。因此，雖然前期質(zhì)量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，而且贏得了消費(fèi)者以及諾基亞手機(jī)“耐用”的口碑，進(jìn)而造就了強(qiáng)大的品牌。 　　售后服務(wù)的成本是最難控制和歸責(zé)的成本，諾基亞公司通過戰(zhàn)略層面的配合，保持了最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)支付了最少的費(fèi)用。 　　售后服務(wù)成本的降低，根本不是來(lái)自于減少服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，也不是來(lái)自于使用低價(jià)零件和削減人工。其效果源自于戰(zhàn)略層面對(duì)不同環(huán)節(jié)成本與資源投入的取舍。 　　售后服務(wù)對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大的黑洞，其原因在于，售后服務(wù)成本發(fā)生在銷售之后，很少有企業(yè)重視這個(gè)成本，而且這個(gè)成本控制責(zé)任并不完全掌握在售后服務(wù)部門手里。2004年，就在手機(jī)市場(chǎng)陷入混亂競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)不久，分銷商因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)高、利潤(rùn)薄，紛紛退出手機(jī)代理行業(yè)，生產(chǎn)廠商面臨渠道危機(jī)，“降低成本”已是奢談。 　　由于諾基亞早已經(jīng)意識(shí)到了渠道中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)變量，從2004年年初就開始采取措施，改變?cè)瓉?lái)的分銷管理體系，由省級(jí)代理改為區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)制度，通過區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)直接下貨到地包商和零售店里面。在新的體系里面，區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)起到資金平臺(tái)和分貨渠道兩個(gè)作用，在協(xié)助諾基亞完成對(duì)整個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的管理職能后，將獲得幾乎無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。這使得諾基亞在提高了自己對(duì)市場(chǎng)的掌控能力的深度和廣度的同時(shí)，穩(wěn)定了區(qū)域和零售店的渠道體系，在其他廠商因?qū)ふ倚碌那澜鉀Q方案而耗費(fèi)公司資源的時(shí)候，諾基亞公司已經(jīng)開始加速營(yíng)銷了，在這種市場(chǎng)環(huán)境下，此舉使得該公司市場(chǎng)份額從此一路攀升。 　　而競(jìng)爭(zhēng)者此時(shí)正忙于控制區(qū)域的營(yíng)銷費(fèi)用，降低廣告與宣傳費(fèi)用，撤銷部分二三級(jí)城市的辦事處，甚至從新房子搬入老房子，意在降低成本，以彌補(bǔ)銷售慘淡的不足。雖然所有這些活動(dòng)都達(dá)到了降低成本的目的，卻沒能達(dá)到提高公司的銷售額和市場(chǎng)占有率的目的。利潤(rùn)的下降早已超過了成本的節(jié)約，并不是成本管理出了問題，而是戰(zhàn)略管理出了問題，沒有戰(zhàn)略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一樣。 　　營(yíng)銷體系越來(lái)越成為成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)最大比例的成本動(dòng)因。對(duì)很多企業(yè)而言，龐大的營(yíng)銷開支都是揮之不去的“痛”，而壓縮這方面的開支又會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，究竟該何去何從，大部分企業(yè)都束手無(wú)策。 　　傳統(tǒng)觀念認(rèn)為應(yīng)該大副度投入營(yíng)銷費(fèi)用，因?yàn)樗苤苯訋?lái)“看得見，摸的著”的收入。但是在股東價(jià)值至上的今天，“利潤(rùn)”而不是“收入”成了最重要的問題。作為價(jià)值工程設(shè)計(jì)師的CFO，應(yīng)該從戰(zhàn)略成本角度考慮并協(xié)助設(shè)計(jì)營(yíng)銷體系這個(gè)最具價(jià)值的機(jī)構(gòu)。 一個(gè)客戶正在手機(jī)充電站要為自己的手機(jī)充電，手機(jī)充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭，因?yàn)橹Z基亞的任何一款手機(jī)的充電線頭都是一樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機(jī)，插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅因?yàn)橹Z基亞手機(jī)的銷售量大，最主要是其配件在所有手機(jī)中全部通用，這一點(diǎn)讓零售店認(rèn)為進(jìn)貨的風(fēng)險(xiǎn)非常小。 　　不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機(jī)內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化，使得一臺(tái)手機(jī)里面使用的原材料個(gè)數(shù)限制在300個(gè)以內(nèi)，所有型號(hào)手機(jī)的原材料個(gè)數(shù)也超不過800個(gè)，用一個(gè)簡(jiǎn)單的Excel表格就可以對(duì)BOM清單進(jìn)行輕松管理。大部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)的零部件個(gè)數(shù)要超過800個(gè)，每年與各種型號(hào)手機(jī)打交道的零件數(shù)量要超過2000種；每增加一個(gè)零部件就意味著增加一個(gè)供應(yīng)商管理，增加一個(gè)物料編碼，數(shù)據(jù)庫(kù)中增加了巨大的存儲(chǔ)量，增加財(cái)務(wù)處理的復(fù)雜程度，增加了倉(cāng)儲(chǔ)的難度，盤點(diǎn)的工作量大為增加等等一系列成本的上升。 　　最主要的是增加了整機(jī)的不可靠性，每個(gè)零件都有焊接點(diǎn)，除了零件本身的質(zhì)量外，還有安裝工藝導(dǎo)致的質(zhì)量問題等等，增加一個(gè)零件將導(dǎo)致無(wú)數(shù)的成本因素跟著上升。一般情況下單個(gè)零件的成本再低，也比不上減少一個(gè)零件所帶來(lái)的成本節(jié)約。ABC成本法就揭示了這個(gè)道理：成本的上升不是來(lái)源于產(chǎn)出量，而是來(lái)源于復(fù)雜度。 　　標(biāo)準(zhǔn)化在諾基亞，不僅體現(xiàn)在硬件方面，諾基亞使用開放統(tǒng)一的軟件平臺(tái)－Symbian操作系統(tǒng)。任何人都可以獲得這些系統(tǒng)的源代碼并編制程序，同時(shí)可以在線獲得諾基亞技術(shù)部門的協(xié)助。這種開放標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)的直接好處就是諾基亞的所有手機(jī)界面和操作完全相同，任何人在Symbian操作系統(tǒng)上編制的程序都可以在諾基亞手機(jī)上運(yùn)行；比如自己編制的日歷，游戲等常用工具和軟件，人們可以方便的從網(wǎng)上下載。同時(shí)，因?yàn)槭袌?chǎng)上這種軟件非常多，諾基亞可以非常便宜地獲得這些增值軟件的好處。2002年諾基亞公司舉辦了聲勢(shì)浩大的手機(jī)游戲與應(yīng)用軟件設(shè)計(jì)比賽，其中獲獎(jiǎng)的軟件就作為禮品放進(jìn)了后來(lái)的銷售包裝里面。消費(fèi)者獲得了額外利益，而諾基亞并未因此付出更多的成本。 　　那么，如何達(dá)到如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10％。比如2002年公司銷售額為350億美元，這就意味著當(dāng)年投入到研發(fā)中的費(fèi)用為35億美元。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強(qiáng)了其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、創(chuàng)新能力，同時(shí)也改善了零部件集成度、材料成本和整個(gè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等，但這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。 　　在供應(yīng)商選擇方面，從某一款手機(jī)的研發(fā)階段就已經(jīng)讓兩到三家合作伙伴開始介入，共同開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。這樣保證了在產(chǎn)品投產(chǎn)的時(shí)候，所有的原材料都已經(jīng)到位，并且符合諾基亞的標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量要求。正是這種開放的理念和戰(zhàn)略層面的精細(xì)雕琢，使其成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　所有人都認(rèn)可“標(biāo)準(zhǔn)化”，它帶來(lái)的成本節(jié)省是無(wú)法估量的，而決定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上解決，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。 　　目前很多企業(yè)在這方面做的不夠。盡管意識(shí)到了標(biāo)準(zhǔn)化與開放的力量，但是如何來(lái)應(yīng)用這個(gè)理念卻出了問題。比如為了穩(wěn)定和規(guī)范，節(jié)約成本并減少損失，企業(yè)決定在研發(fā)期間對(duì)所有主要部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。但是，當(dāng)設(shè)計(jì)的一兩款產(chǎn)品銷售出去后發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，于是就決定使用差異化戰(zhàn)略，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)追求獨(dú)特性。結(jié)果，企業(yè)就在這種“戰(zhàn)略變化比計(jì)劃還快”的節(jié)奏中迷失了自己。 　 成本管理責(zé)任的分解與落實(shí)本身也是戰(zhàn)略成本管理的環(huán)節(jié)之一。任何模仿之所以沒有奏效就是因?yàn)樽詈筮@個(gè)看不到的情景起到了決定性的作用。戰(zhàn)略成本管理的重要性毋庸贅言，但它終究是戰(zhàn)略層面的東西，也就是一種選擇，一種取舍，最終還要靠超強(qiáng)的執(zhí)行力來(lái)實(shí)現(xiàn)。結(jié)論供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，而是將成本的含義延伸到了整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標(biāo)是優(yōu)化、降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的總成本。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本管理的理論基礎(chǔ)主要為委托代理理論、精益成本管理理論、交易成本理論等，管理方法主要有目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、產(chǎn)品生命周期成本法等,而存在的主要問題有供應(yīng)鏈成本控制觀念薄弱、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)尚未形成協(xié)同合作的一體化機(jī)制、供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任、供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真和供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)缺乏合理的績(jī)效與激勵(lì)措施等,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本管理理論和方法的研究，對(duì)于供應(yīng)鏈管理水平以及企業(yè)成本管理水平的提高都有著重要的意義。有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本管理有助于加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高顧客服務(wù)水平和增加我公司的盈利。致謝這次畢業(yè)設(shè)計(jì)得到了老師、同學(xué)和同事的幫助，另外，感謝校方給予我這樣一次機(jī)會(huì)，能夠獨(dú)立地完成一個(gè)課題，并在這個(gè)過程當(dāng)中，給予我們各種方便，使我們?cè)诩磳㈦x校的最后一段時(shí)間里，能夠更多學(xué)習(xí)一些實(shí)踐應(yīng)用知識(shí)，增強(qiáng)了我們實(shí)踐操作和動(dòng)手應(yīng)用能力，提高了獨(dú)立思考的能力。感謝導(dǎo)師在百忙中抽時(shí)間為我批閱糾正，再次向我的導(dǎo)師尚曉春表示深深感謝。感謝在整個(gè)畢業(yè)設(shè)計(jì)期間和我密切合作的同學(xué)，和曾經(jīng)在各個(gè)方面給予過我?guī)椭幕锇閭?，在大學(xué)生活即將結(jié)束的最后的日子里，我們?cè)僖淮窝堇[了團(tuán)結(jié)合作的童話。正是因?yàn)橛辛四銈兊膸椭抛屛也粌H學(xué)到了本次課題所涉及的新知識(shí)，更讓我感覺到了知識(shí)以外的東西，那就是團(tuán)結(jié)的力量。 最后，感謝所有在這次畢業(yè)設(shè)計(jì)中給予過我?guī)椭娜恕? 參考文獻(xiàn)[1] 紀(jì)作哲．供應(yīng)鏈成本管理：利潤(rùn)增長(zhǎng)的新源泉[J] . 商業(yè)研究， 2002， （1） [2] 丁庭選， 郭玲玲. 現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究[M]. 開封：河南大學(xué)出版社，2007， （9） [3] 劉剛. 供應(yīng)鏈管理[M]. 北京：化學(xué)工業(yè)出版社， 2004， （10） [4] 桂良軍. 供應(yīng)鏈成本管理研究[M]. 北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2006， [5] 馬士華 [M].北京:高等教育出版社,2003..[6] [J].會(huì)計(jì)研究,2005,(4).[7] [J].財(cái)會(huì)研究，2000，（12）：3233.[8] 王志春，[J].財(cái)會(huì)研究，2000，（5）：3536.[9] [M].成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004.[10] 宋傳聯(lián)。對(duì)我國(guó)目前物流存貨成本控制中的問題及對(duì)策研究。長(zhǎng)春理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2003[11] 朱偉生，張洪革．物流成本管理[M]．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2