【正文】 商務技術和傳統(tǒng)的商業(yè)運營模式結(jié)合起來，以便在供應鏈中構(gòu)造一個將供應鏈的物流外包行為進行鏈接的統(tǒng)一主體，而不是以前的分散無序狀態(tài)。從管理的效率和效益看，對于將物流業(yè)務外包的企業(yè)來說，為獲得整體效益的最大化，他們更愿意與一家公司合作，將業(yè)務統(tǒng)一交給能提供綜合物流服務和供應鏈解決方案的企業(yè)。而且，由于在供應鏈中信息管理變得越來越重要，也有必要將物流管理活動統(tǒng)一起來，以充分提高信息的利用率和共享機制，提高外包的效率。供應鏈管理中的這些變化，促使很多第三方物流企業(yè)與咨詢機構(gòu)或技術開發(fā)商開展協(xié)作，以增強競爭能力，由此而產(chǎn)生了第四方物流（Fourth Pasty Logistics。4PL）.美國埃森哲公司最早提出了第四方物流的概念，并依據(jù)業(yè)務內(nèi)容對其進行了定義:第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內(nèi)部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案。近幾年國外己興起了第四方物流的研究與試驗。 第四方物流管理的基本內(nèi)容1．執(zhí)行：承擔多個供應鏈職能和流程的運作。4PL開始承接多個供應鏈職能和流程的運作責任。其工作范圍遠遠超越了傳統(tǒng)的第三方物流的運輸管理和倉庫管理的運作，包括：制造，采購，庫存管理，供應鏈信息技術，需求預測，網(wǎng)絡管理，客戶服務管理，和行政管理。盡管一家公司可以把所有的供應鏈活動外包給4PL，通常的4PL只是從事供應鏈功能和流程的一些關鍵部分。2．實施：流程一體化，系統(tǒng)集成和運作交接。一個第四方物流服務商幫助客戶實施新的業(yè)務方案，包括業(yè)務流程優(yōu)化，客戶公司和服務供應商之間的系統(tǒng)集成，以及將業(yè)務運作轉(zhuǎn)交給4PL的項目運作小組。項目實施過程中應該對組織變革多加小心，因為“人”的因素往往是把業(yè)務轉(zhuǎn)給4PL管理的成敗的關鍵。最大的目標，是避免把一個設計得非常好的策略和流程實施得非常無效，因而局限了方案的有效性，影響了項目的預期成果。 3．變革——通過新技術實現(xiàn)各個供應鏈職能的加強，、分銷管理、采購策略和客戶支持。在這一層次上，供應鏈管理技術對方案的成敗變得至關重要。領先和高明的技術，加上戰(zhàn)略思維、流程再造和卓越的組織變革管理，共同組成最佳方案，對供應鏈活動和流程進行整合和改善。4．再造—供應鏈過程協(xié)作和供應鏈過程的再設計。第四方物流最高層次的方案就是再造。供應鏈過程中真正的顯著改善，一是通過各個環(huán)節(jié)計劃和運作的協(xié)調(diào)一致來實現(xiàn)，二是通過各個參與方的通力協(xié)作來實現(xiàn)。再造過程就是基于傳統(tǒng)的供應鏈管理咨詢技巧，使得公司的業(yè)務策略和供應鏈策略協(xié)調(diào)一致。同時，技術在這一過程中又起到了催化劑的作用，整合井優(yōu)化了供應鏈內(nèi)部和與之交叉的供應鏈的運作。 第四方物流的特征1．信息化程度高。第四方物流的信息系統(tǒng)是由專業(yè)化的服務商提供的，因而信息化水平比較高。 2．涉及面廣。第四方物流的業(yè)務涉及到供應鏈結(jié)構(gòu)的確定、供應商評價與選擇、生產(chǎn)計劃、庫存與配送管理、營銷管理以及產(chǎn)品開發(fā)等，這大大超過了第三方物流的業(yè)務范圍。3．第四方物流強調(diào)技術外包第四方物流外包的主要是無形的技術，而第三方物流外包的主要是有形的物流業(yè)務。4．第四方物流對員工的素質(zhì)要求很高由于第四方物流公司是提供技術服務的咨詢公司，因此其員工不僅要求有豐富的現(xiàn)代管理技術和知識，而且還需要對環(huán)境變化有超強的預見能力及應變能力。 第四方物流的價值1．第四方物流的價值貢獻第一，通過提升服務水平帶來收益的增加傳統(tǒng)的物流解決方案往往過于注重運輸成本和倉儲成本的最小化，而第四方物流服務提供商更注重強調(diào)對客戶的服務水平，這必將導致整體收益的提高。第二，通過過程優(yōu)化提升運作效率為彌補傳統(tǒng)的物流運作功能方面的缺陷，不僅為控制和管理特定的物流服務，而且為整個物流過程提出策劃方案，并通過電子商務將實現(xiàn)過程集成，從而帶來物流運作效率的提升。第三，節(jié)約成本，實現(xiàn)最大范圍的杜會資源整合第三方物流缺乏跨越整個供應鏈運作以及真正整合供應鏈流程所需的戰(zhàn)略專業(yè)技術，而第四方物流可以不受約束地將每一個領域的最佳物流供應商集成起來，為客戶提供最佳物流服務，進而形成最優(yōu)物流方案或供應鏈管理方案，而且能使所有的物流信息充分共享，實現(xiàn)全部社會資源的充分利用。第四，實現(xiàn)供應鏈一體化第四方物流向用戶提供更加全面的供應鏈解決方案，并通過第三方物流企業(yè)、信息技術企業(yè)和咨詢企業(yè)的協(xié)同化作業(yè)來實現(xiàn)，使物流的集成化一躍成為供應鏈一體化。第五，實現(xiàn)用戶企業(yè)業(yè)務流程再造第四方物流將改變用戶原來的物流業(yè)務流程，并通過業(yè)務流程再造使用戶的物流流程得以優(yōu)化.第六，優(yōu)化用戶企業(yè)組織結(jié)構(gòu)物流外包的不斷擴大以及業(yè)務流程的優(yōu)化，必然給用戶企業(yè)帶來組織結(jié)構(gòu)的變革。2．第四方物流通過其對整個供應鏈產(chǎn)生影晌的能力來增加價值第四方物流充分利用了一批服務提供商的能力，包括第三方物流、信息技術供應商、合同物流供應商、呼叫中心、電信增值服務商等，第四方物流通過提供一個全方位的供應鏈解決方案來滿足今天的公司所面臨的廣泛而又復雜的需求。 第四方物流的運營方式有學者認為，第四方物流的運營方式主要有三種形式，即協(xié)同運作型的第四方物流、方案集成型的第四方物流和行業(yè)創(chuàng)新型的第四方物流。1．協(xié)同運作型的第四方物流這是第四方物流和第三方物流共同開發(fā)市場的一種方式，第四方物流向第三方物流提供一系列服務，包括技術、供應鏈整合策略、進入市場的能力和項目管理的能力等。第四方物流在第三方物流公司內(nèi)部工作，第三方物流成為第四方物流思想與策略的具體實施者，從而達到為客戶服務的目的。第四方物流和第三方物流一般會采用商業(yè)合同的方式或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式進行合作。2．方案集成型的第四方物流在這種模式中，第四方物流為客戶提供整個供應鏈的運作解決方案。第四方物流對自身以及第三方物流的資源、能力和技術進行綜合管理，借助第三方物流為客戶提供全面的，集成的供應鏈解決方案。第三方物流通過第四方物流的方案為客戶提供服務。3．行業(yè)創(chuàng)新型的第四方物流在行業(yè)創(chuàng)新模式中，第四方物流為多個行業(yè)的客戶開發(fā)和提供供應鏈解決方案，以整合整個供應鏈的職能為重點。將第三方物流加以集成整合，向“下游’的客戶提供解決方案。在這里，.第四方物流是“上游”第三方物流的集群和“下游”客戶集群的紐帶，其責任十分重要。行業(yè)解決方案會給整個行業(yè)帶來最大的利益。第四方物流會通過卓越的運作策略、技術和供應鏈運作的具體實施來提高整個行業(yè)的效率。第五章 案例分析及結(jié)語 DELL供應鏈物流運作管理案例分析杰克韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭?！庇芾韺W者克里斯多夫（Martin　Christopher）更進一步強調(diào)供應鏈的重要性，他說：“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”2005年11月底，權(quán)威市場調(diào)研公司AMR發(fā)布了“供應鏈25強”，AMR把供應鏈稱為“捕食者的刀鋒”，名列榜首的正是戴爾公司。先看看戴爾在市場上的表現(xiàn)吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達到542億美金，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在全球計算機廠商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進入中國后，戴爾一直保持高速增長，短短七年后在中國市場的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對手的2到3倍。無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應鏈。雖然很多企業(yè)甚至包括競爭對手都在學習戴爾的供應鏈，戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學到。戴爾供應鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業(yè)什么啟發(fā)呢？這是我們在深入考察戴爾公司之前心中存在的疑問。虛擬整合，讓供應鏈“敏捷”要理解戴爾的供應鏈，首先要理解其“虛擬整合”思想。戴爾中國客戶中心總經(jīng)理李元均首先并沒有提到“直接模式”這個“戴爾的靈魂”，而是提到另外一個重要的經(jīng)營思想：專注于自己最擅長的領域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價比的產(chǎn)品買回來，自己做最后的整合。李元均說，戴爾也可以自己搞一個CPU車間，搞一個主板車間，搞一個軟件車間——以戴爾今天的實力，完全可以自己來做。但戴爾的做法和這種傳統(tǒng)思維正相反。供應商從提供零件的角度看就相當于戴爾的一個車間，李元均說，供應商提供的每一個零件的性價比都是有競爭力的，那么最后戴爾組裝好的整個產(chǎn)品就是有競爭力的。但要達到這樣的目標，戴爾的實施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過了企業(yè)的四面圍墻，把供應商看成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁，戴爾的供應商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應鏈中另外一個很重要的概念就出來了——“交易引擎”。越過四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的“交易引擎”。在這個被稱作“交易引擎”的信息平臺上，戴爾和供應商雙方的信息可以做到極大程度的共享?，F(xiàn)在就要談到戴爾最有特色的“直接模式”了——戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶打電話來或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過信息系統(tǒng)和供應商共享這些信息。李元均認為，這是戴爾供應鏈最精妙的地方。戴爾中國客戶中心數(shù)據(jù)中心的機房里有上千臺服務器24小時運行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個半小時把這段時間內(nèi)的訂單統(tǒng)計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應商的倉庫——在離戴爾中國客戶中心5公里遠的地方，有一個戴爾供應商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應商把貨發(fā)過來就放在這個倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達——這就是設立中轉(zhuǎn)倉庫的好處了：戴爾的供應商不可能都在廈門，只有建立這個中轉(zhuǎn)倉庫，才能保證每一個半小時送一次貨?？蛻舻挠唵螞]有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺機器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存。特別需要注意的是：戴爾每一個半小時把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉庫的同時，還會發(fā)給供應商的總部，供應商會根據(jù)中轉(zhuǎn)倉庫里庫存的波動情況確定要不要發(fā)貨過來，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。戴爾首先要起碼給出未來一年的生產(chǎn)預測，比如會賣出去多少萬臺等，供應商會根據(jù)這個預測做產(chǎn)能的準備，然后戴爾會給供應商未來三個月的滾動計劃：要什么貨，要多少，這些信息要細化到每一周。戴爾一看預測和實際情況有差距，馬上會進行調(diào)整。戴爾的供應商每個星期都會收到更新的下三個月的生產(chǎn)預測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現(xiàn)了“敏捷”，而且供應商也可以根據(jù)實際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫存。戴爾根據(jù)市場需求不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃并且使得供應商不斷地調(diào)整生產(chǎn)計劃，從而使得生產(chǎn)在不停的調(diào)整過程中逐步貼近市場的真實需要，在這個過程中戴爾和供應商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個整體一樣親密無間地協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，從而近乎完美地實現(xiàn)了戴爾“虛擬整合”的管理思想。良性循環(huán)，與供應商“共贏”戴爾通過“交易引擎”把自己和供應商連接在一起，達到了敏捷的目的，然而這并非是和供應商打交道的全部內(nèi)容。在這個“虛擬企業(yè)”中，戴爾是如何對“車間”——供應商進行管理的呢？除了中國客戶中心，戴爾還有另一個與供應商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。雖然戴爾全球采購亞洲團隊的工作地點設在上海和深圳，但其任務是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因為戴爾有很多供應商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設立了這個團隊。戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，采購來的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類叫通用型采購，采購來的資料并非直接用于生產(chǎn)。在管理生產(chǎn)資料供應商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務。一是保證供應商供應的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應商在生產(chǎn)成本方面有一定的領先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應商產(chǎn)品的品質(zhì)。嚴格挑選供應商。為了保證這三個任務的完成，戴爾從一開始對供應商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經(jīng)理鐘維思說，戴爾會從下面幾個方面出發(fā)來選擇供應商。環(huán)保與員工福利——戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。成本領先——戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。技術產(chǎn)業(yè)化的速度——供應商的生產(chǎn)技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？持續(xù)供應能力——戴爾會從供應商的財務能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續(xù)供應能力。服務——供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進行評測，來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。密切配合供應商。戴爾管理供應商有一個重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應商”。戴爾把整體供應商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣的好處一是供應商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應商密切配合。鐘維思用一個良性循環(huán)的圓圈來闡述戴爾和供應商之間的關系。為了保證這個“良性循環(huán)”，不光全球采購中心，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進來，和供應商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計劃流程等工具分享給供應商，使得供應商自身采購的管理水平也得到提高。每個季度戴爾會對供應商進行考核，考核的要素包括上面提到的“成本領先”、“技術產(chǎn)業(yè)化的速度”、“服務”、“持續(xù)供應”、“質(zhì)量”等。戴爾會