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正文內(nèi)容

為何績效考核評分要成正態(tài)分布(編輯修改稿)

2025-06-23 23:00 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 售過程監(jiān)控不足,比如各區(qū)域難以統(tǒng)一步調(diào),各有各的小算盤,漸成尾大不掉之勢?! 《?,費用支出存在較大浪費,比如各區(qū)域為避免費用出現(xiàn)富余,年底突擊花錢,不重效果,而公司一旦試圖縮減費用預(yù)算,各區(qū)域就以銷售下滑為由抵制?! 榻鉀Q這些實際問題,Q企業(yè)下決心對績效考核體系進行徹底升級?! ∷麄円肓四繕斯芾?、360度考核,運用平衡計分法(BSC),采用關(guān)鍵績效指標(KPI),關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)等先進管理工具。一時間,幾乎流行的管理手段全都用上了,但實戰(zhàn)效果卻仍不理想?! ‰m然銷售有所增長,但增長率不足10%,遠低于行業(yè)平均水平。  通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),營銷人員對新的考核方式認同感很低,報怨考核脫離實際?! ∑髽I(yè)在分析后認為,進行精細化管理的大方向并沒有錯,問題很可能是出在操作環(huán)節(jié),即具體指標設(shè)定上?! 嶋H上問題究竟出在哪里呢?  六大常見病態(tài)  績效考核效果不理想時,往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面,一是“設(shè)定什么指標”,二是“怎么設(shè)定指標”?! 〕R姷摹安B(tài)”指標體系,往往會體現(xiàn)以下幾種特征:  病態(tài)一:指標過少,導(dǎo)致顧此失彼?! 『唵沃v,就是“企業(yè)沒有充分表達出自身意愿”?! ±纾汉鲆暲麧欀笜恕! I銷人員只負責(zé)銷量不負責(zé)利潤,許多企業(yè)認為這并沒有什么問題。因為,利潤的形成受到太多因素的影響,企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等,都不是營銷部門所能左右的?! 《鴮嶋H上,營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤,但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責(zé)任。當缺少利潤考核指標時,營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量,甚至直接要求企業(yè)降價的方式,來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由,不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。  這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。  所以,可以不考核凈利潤,但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講,績效考核不能缺項,利潤貢獻代表“銷售質(zhì)量”,和“銷售量”一樣不可或缺?! ≡偃?,缺少市場占有率指標——銷量雖然增長了,但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”,企業(yè)不能不有所警惕?! 〔B(tài)二:指標過多,導(dǎo)致欲速不達?! 『唵沃v,就是“企業(yè)想一口吃個胖子”?! ∨c核心指標缺失相對應(yīng)的是,許多企業(yè)非核心指標過多,這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果?! ∫话闱闆r下,核心指標偏重于短期業(yè)績評價,往往可以從財務(wù)數(shù)據(jù)中得到,如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。  非核心指標則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價,往往需要管理者記錄和整理,如終端建設(shè)、促銷活動、售后服務(wù)、品牌拓展等?! ∏罢邽榻Y(jié)果考核,后者則為過程考核?! ‖F(xiàn)實中,不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起,不分權(quán)重、一視同仁,使核心指標得不到應(yīng)有的突出和重視?! ∵^程考核指標過多往往會導(dǎo)致欲速不達。比如,有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項指標,加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核,營銷人員每個月光填表就忙得不可開交?! ∵@種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳,使他們糾纏于細節(jié)之中,往往忽視了更為重要的工作?! 〈送?,有時過程指標和結(jié)果指標是負相關(guān)的。做好了這項
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