如何將客戶(hù)關(guān)系變成贏利關(guān)系(編輯修改稿)
2025-06-23 22:37 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 8。有熟練的、負(fù)責(zé)任的和高增加值的員工隊(duì)伍；198。以團(tuán)隊(duì)為組織形式；198。員工得到信任；198。激勵(lì)措施強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、顧客和合作；198。盡可能的所有權(quán)參與、長(zhǎng)期的員工工作保障和員工的低流動(dòng)性；198。高工資——高生產(chǎn)率關(guān)系。 【案例】從1972年到1992年表現(xiàn)最好的公司來(lái)自：航空業(yè)、折扣零售業(yè)、家禽養(yǎng)殖業(yè)、電器零售業(yè)和出版業(yè)，而并非人們想象的ＩＢＭ、可口可樂(lè)、?？松?、波音、花旗、惠普、通用電氣等各個(gè)公司。這一現(xiàn)象讓人感到吃驚。在那些行業(yè)里，沒(méi)有多少傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，這些行業(yè)的特點(diǎn)都是大范圍的破產(chǎn)、巨額虧損、無(wú)進(jìn)入障礙和缺少獨(dú)門(mén)技術(shù)。具體到這些表現(xiàn)優(yōu)秀的公司：西南航空、沃爾瑪、Ｔｙｓｏｎ食品、Ｃｉｒｃｕｉｔ Ｃｉｔｙ和Ｐｌｎｅｕｍ出版公司身上，并沒(méi)有一家可以夸耀產(chǎn)品差異；沒(méi)有一家投資于研發(fā)；沒(méi)有保護(hù)性專(zhuān)利；都在競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。那么那些公司在許多其他公司失敗的地方，為什么可以取得如此戲劇性的成功呢？其答案就是與顧客建立了親密關(guān)系，并且是以一些適當(dāng)手段來(lái)加以實(shí)施：他們都有熟練的、負(fù)責(zé)任的和高增加值的人員隊(duì)伍，加上下面這些常用的思路：以團(tuán)隊(duì)為組織形式；員工得到信任；激勵(lì)措施強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、顧客和合作；盡可能的所有權(quán)參與；長(zhǎng)期的員工工作保障；員工的低流動(dòng)性；最后是，一種高工資——高生產(chǎn)率關(guān)系。Ｔａｃｏ Ｂｅｌｌ考察了各家商店的員工流動(dòng)數(shù)據(jù)。他們發(fā)現(xiàn)流動(dòng)率最低的那20%的商店，也是擁有最滿意員工的商店，產(chǎn)生的銷(xiāo)售是那些員工流動(dòng)率最高的20%的商店的兩倍，利潤(rùn)則高出55%。Ｃｏｌｉｎ Ｍａｒｓｈａｌｌ爵士，英國(guó)航空公司的董事長(zhǎng)提出：“服務(wù)業(yè)的長(zhǎng)期和持久價(jià)值的起始和歸宿，都在于員工如何被培訓(xùn)、培養(yǎng)和指導(dǎo)”——至少在1996年，英國(guó)航空公司是全世界最具贏利能力的公司。而聯(lián)邦快遞公司獲得巨大成功的哲學(xué)，可簡(jiǎn)潔地表述為“人、服務(wù)、利潤(rùn)”。通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇，他的公司可不是服務(wù)型企業(yè)，他對(duì)同一個(gè)問(wèn)題是這樣說(shuō)的：“你在企業(yè)中要評(píng)估的三個(gè)最重要的東西是：顧客滿意、員工滿意和現(xiàn)金流。” 建立以顧客為導(dǎo)向的成本分析機(jī)制與顧客的親密關(guān)系，是理解滿意與忠誠(chéng)之間的聯(lián)系，并每日將其付諸實(shí)踐的結(jié)果。這才是真正的難點(diǎn)。如果企業(yè)的價(jià)值取向僅僅是與顧客保持親密關(guān)系，那么為什么不去衡量實(shí)現(xiàn)它所需花費(fèi)的成本呢？如果企業(yè)給員工設(shè)定了顧客完全滿意的目標(biāo)，為什么不把顧客作為成本分析的核心呢？可見(jiàn)，報(bào)告顧客說(shuō)什么和做什么的不應(yīng)當(dāng)只是市場(chǎng)人員，還要反映在會(huì)計(jì)師的評(píng)估上。在與顧客建立親密關(guān)系的價(jià)值取向下，設(shè)立以滿足顧客需求為焦點(diǎn)的成本分析機(jī)制對(duì)促成這種親密關(guān)系有著十分重要的保障作用。 1．傳統(tǒng)的成本分析機(jī)制通常情況下，企業(yè)向外部顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)（也包括內(nèi)部部門(mén)為內(nèi)部顧客提供的服務(wù)）是跨部門(mén)作業(yè)的。但是由于部門(mén)本身是成本采集的中心，而且部門(mén)經(jīng)理只關(guān)心他們自己的預(yù)算，所以設(shè)定職能部門(mén)、分級(jí)成本目標(biāo)的危險(xiǎn)在于經(jīng)理們可能會(huì)忽視企業(yè)的總目標(biāo)，從成本角度講，就是忽視公司為顧客提供服務(wù)的總成本最小化。此外，對(duì)企業(yè)而言，服務(wù)的提供也一定是一個(gè)跨部門(mén)的流程。大多數(shù)會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)，是為了報(bào)告內(nèi)部部門(mén)，例如市場(chǎng)部和生產(chǎn)部門(mén)，在實(shí)現(xiàn)預(yù)算方面做得多好。換句話說(shuō)，傳統(tǒng)的預(yù)算與決算差很難解釋直接與顧客相關(guān)的問(wèn)題的起因。典型的會(huì)計(jì)報(bào)告無(wú)法解釋糟糕的質(zhì)量、責(zé)任心的缺乏或是平庸的服務(wù)。這種機(jī)制下，會(huì)導(dǎo)致大量的資金和其他資源被浪費(fèi)在對(duì)企業(yè)贏利沒(méi)有貢獻(xiàn)的事情上。 【舉例】如果某公司花費(fèi)400萬(wàn)美元作為銷(xiāo)售人員的工資，40萬(wàn)美元用于與工作相關(guān)的福利，100萬(wàn)美元旅行費(fèi)和60萬(wàn)美元汽車(chē)費(fèi)，還有銷(xiāo)售部門(mén)占用的房產(chǎn)每年花掉50萬(wàn)美元。假設(shè)我們知道該部門(mén)的預(yù)算是700萬(wàn)美元，實(shí)際只花了650萬(wàn)美元，多數(shù)公司會(huì)做何反映呢？他們會(huì)慶賀結(jié)果低于預(yù)算，因?yàn)楣?jié)省了50萬(wàn)美元。但是用這些錢(qián)，該做的事，他們都真正做到了嗎？企業(yè)幾乎不能指望會(huì)計(jì)系統(tǒng)能告訴管理者，什么工作已經(jīng)完成了。它們只關(guān)心管理成本而并不關(guān)心工作。但事實(shí)上，這是應(yīng)該被評(píng)估的東西。如果銷(xiāo)售部門(mén)的目的是把產(chǎn)品賣(mài)
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