如何將客戶關(guān)系變成贏利關(guān)系-在線瀏覽
2025-07-14 22:37本頁面
【正文】 買的時(shí)期。時(shí)期的選擇會(huì)因公司，甚至可能會(huì)因?yàn)轭櫩偷牟煌?，而有所不同。?duì)很多企業(yè)來說，這項(xiàng)成本可以高到爭(zhēng)取新顧客的第一年期間沒有利潤可賺。如果顧客被爭(zhēng)取到的時(shí)間超過一年，算出來的就是第二年從他（她）身上賺到的毛利。這類購買很有可能逐年增加。由于他們了解公司，企業(yè)的員工也了解他們，因此與他們打交道就會(huì)越來越簡單，越來越省錢；忠實(shí)的顧客還會(huì)為企業(yè)推薦不少的新顧客，企業(yè)將從新推薦來的顧客消費(fèi)中獲利；對(duì)忠實(shí)的顧客可以索要較高的價(jià)格，這樣也可帶來利潤。圖1 顧客忠誠度的獲利機(jī)制福特已經(jīng)制定了大膽設(shè)想的提高顧客回頭率的目標(biāo)——擁有福特汽車的人，買的第二輛車有60%到80%還是福特車。難以置信，顧客忠實(shí)度增加一個(gè)百分點(diǎn)對(duì)應(yīng)的是1億美元的利潤。從另一個(gè)角度來講，它要求企業(yè)擁有明確的價(jià)值取向，并且通過有力的執(zhí)行，把與顧客的關(guān)系變成一種贏利的關(guān)系。圖2 價(jià)值取向示意圖 1．產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先，即以創(chuàng)新為價(jià)值取向，具體表現(xiàn)是定期推出新產(chǎn)品。諸如“他們是這一行業(yè)最具創(chuàng)新的企業(yè)”此類的評(píng)價(jià)比比皆是。1995年，惠普公司大約70%的利潤來自近兩年推出的產(chǎn)品。事實(shí)上，美國的Ｒｕｂｂｅｒｍａｉｌ和3Ｍ公司一直利用新產(chǎn)品銷售目標(biāo)制度，兩家公司都要求經(jīng)理們從最近4年推出的產(chǎn)品中獲取至少30%的利潤。其他一些企業(yè)則靠優(yōu)秀的經(jīng)營取勝。對(duì)可口可樂公司來說，推出新產(chǎn)品，不是他們的強(qiáng)項(xiàng)，但是他們通過優(yōu)化供應(yīng)流程，降低成本，以至他們的對(duì)手無力與之競(jìng)爭(zhēng)。圖4 可口可樂公司以經(jīng)營有道的價(jià)值取向 3．顧客定義價(jià)值取向顧客定義價(jià)值取向是與顧客建立某種親密關(guān)系，如果用更具體的語言來表述就是雙方的參與。可以毫不夸張地說，他們的許多顧客，都是他們的名符其實(shí)的追隨者，或者施樂公司所稱的忠實(shí)使徒。在討論中關(guān)心的是顧客親密的價(jià)值取向，在戰(zhàn)略中整合進(jìn)滿意、忠實(shí)和贏利的關(guān)系。成功企業(yè)的實(shí)踐表明，一個(gè)企業(yè)具備以下方面的因素，常常會(huì)在與顧客建立親密關(guān)系上獲得成功，并能最終將這種成功轉(zhuǎn)化為企業(yè)的贏利。有熟練的、負(fù)責(zé)任的和高增加值的員工隊(duì)伍；198。員工得到信任；198。盡可能的所有權(quán)參與、長期的員工工作保障和員工的低流動(dòng)性；198。 【案例】從1972年到1992年表現(xiàn)最好的公司來自：航空業(yè)、折扣零售業(yè)、家禽養(yǎng)殖業(yè)、電器零售業(yè)和出版業(yè)，而并非人們想象的ＩＢＭ、可口可樂、埃克森、波音、花旗、惠普、通用電氣等各個(gè)公司。在那些行業(yè)里，沒有多少傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體到這些表現(xiàn)優(yōu)秀的公司：西南航空、沃爾瑪、Ｔｙｓｏｎ食品、Ｃｉｒｃｕｉｔ Ｃｉｔｙ和Ｐｌｎｅｕｍ出版公司身上，并沒有一家可以夸耀產(chǎn)品差異；沒有一家投資于研發(fā)；沒有保護(hù)性專利；都在競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營。Ｔａｃｏ Ｂｅｌｌ考察了各家商店的員工流動(dòng)數(shù)據(jù)。Ｃｏｌｉｎ Ｍａｒｓｈａｌｌ爵士，英國航空公司的董事長提出：“服務(wù)業(yè)的長期和持久價(jià)值的起始和歸宿，都在于員工如何被培訓(xùn)、培養(yǎng)和指導(dǎo)”——至少在1996年，英國航空公司是全世界最具贏利能力的公司。通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克” 建立以顧客為導(dǎo)向的成本分析機(jī)制與顧客的親密關(guān)系，是理解滿意與忠誠之間的聯(lián)系，并每日將其付諸實(shí)踐的結(jié)果。如果企業(yè)的價(jià)值取向僅僅是與顧客保持親密關(guān)系，那么為什么不去衡量實(shí)現(xiàn)它所需花費(fèi)的成本呢？如果企業(yè)給員工設(shè)定了顧客完全滿意的目標(biāo)，為什么不把顧客作為成本分析的核心呢？可見，報(bào)告顧客說什么和做什么的不應(yīng)當(dāng)只是市場(chǎng)人員，還要反映在會(huì)計(jì)師的評(píng)估上。 1．傳統(tǒng)的成本分析機(jī)制通常情況下，企業(yè)向外部顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)（也包括內(nèi)部部門為內(nèi)部顧客提供的服務(wù)）是跨部門作業(yè)的。此外，對(duì)企業(yè)而言，服務(wù)的提供也一定是一個(gè)跨部門的流程。換句話說，傳統(tǒng)的預(yù)算與決算差很難解釋直接與顧客相關(guān)的問題的起因。這種機(jī)制下，會(huì)導(dǎo)致大量的資金和其他資源被浪費(fèi)在對(duì)企業(yè)贏利沒有貢獻(xiàn)的事情上。假設(shè)我們知道該部門的預(yù)算是700萬美元，實(shí)際只花了650萬美元，多數(shù)公司會(huì)做何反映呢？他們會(huì)慶賀結(jié)果低于預(yù)算，因?yàn)楣?jié)省了50萬美元。它們只關(guān)心管理成本而并不關(guān)心工作。如果銷售
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