【文章內(nèi)容簡介】 到的公平報(bào)酬。所以，一個(gè)看得到的對(duì)所作努力的公平報(bào)酬必然會(huì)影響得到滿足，這是很容易理解的。同樣，報(bào)酬的實(shí)際價(jià)值將為滿足所影響。從這個(gè)模式中可以看到，激勵(lì)不是一種簡單的因果關(guān)系。主管者應(yīng)該仔細(xì)地評(píng)價(jià)他們的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，并通過周密的計(jì)劃、目標(biāo)管理和借助良好的組織結(jié)構(gòu)所明確的職責(zé)，把努力－成績－報(bào)酬－滿足這一連鎖關(guān)系結(jié)合到整個(gè)的管理系統(tǒng)中去。五、公平理論公平理論（Equity theory）是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J. stacey Adams）于1976年提出的理論。這個(gè)理論側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。也就是說，公平理論主要研究的是獎(jiǎng)勵(lì)與滿足的關(guān)系問題，主要用在分配上。公平也是一種心理現(xiàn)象，但對(duì)公平的涵義有不同理解。它是通過比較來判斷的，因而是一種主觀感受。亞當(dāng)斯的公平理論指出，職工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得到的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬的影響。即一個(gè)人不僅關(guān)心自己所得的絕對(duì)值（自己的實(shí)際收入）而且也關(guān)心自己收入的相對(duì)值（自己收入與他人收入的比例）。每個(gè)人會(huì)不自覺地把自己付出勞動(dòng)的所得報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和報(bào)酬都顯得個(gè)人歷史的比較。如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時(shí)，便認(rèn)為是應(yīng)該的，正常的，因而心情舒暢、努力工作。但如果他發(fā)現(xiàn)不相等（較少）時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)滿腔怨氣。由于公平是一種主觀感受，公平的尺度要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究這個(gè)問題。比如，按勞取酬問題，對(duì)“勞”就有不同的解釋：包括產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、工作年限；勞動(dòng)技能；所有制（全民、集體、或個(gè)體）隸屬關(guān)系；勞動(dòng)條件；勞動(dòng)強(qiáng)度；等等，而這些因素都應(yīng)承認(rèn)。正是由于其中某些因素沒有得到承認(rèn)，才引起了一些人們的不公平感。這也與傳統(tǒng)觀念、教育是分不開的。公平理論只是提出了問題，介沒有提出如何解決問題，我們應(yīng)該研究如何解決問題。六、激勵(lì)需求理論美國管理學(xué)家麥克萊蘭（David C. McCleland）提出的激勵(lì)需求理論（Threeneeds theory）認(rèn)為，人的基本需求有三種：即成就、權(quán)力、社交等。所有這三種需求，對(duì)管理工作都有特別聯(lián)系。（一） 對(duì)權(quán)力的需求麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，具有較高權(quán)力欲的人，對(duì)施加影響和控制表現(xiàn)出極大的關(guān)心；這樣的人一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者的地位；他們十分健談、好爭辯、直率、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡講演、并且愛教訓(xùn)人。（二）對(duì)社交的需求極需社交的人通常從友愛中得到快樂，并總是設(shè)法避免因被某個(gè)團(tuán)體拒之門外帶來的痛苦。作為個(gè)人，他們往往注意保持一種融洽的社會(huì)關(guān)系；與周圍的人保持親密無間和相互諒解；隨時(shí)準(zhǔn)備安慰和危難中的伙伴；并喜歡與他保持友善關(guān)系。（三）對(duì)成就的需求極需成就的人，對(duì)成功有一種強(qiáng)烈的要求，兩樣也強(qiáng)烈擔(dān)心失敗。他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，對(duì)自己樹立具有一定難度的（但不是不能達(dá)到的）目標(biāo)。對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)采取一定現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度，寧愿承擔(dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任，對(duì)他們正在進(jìn)行的工作情況，希望得到明確而又迅速的反饋。他們一般喜歡表現(xiàn)自己。麥克萊蘭的研究表明，對(duì)主管人員來說，成就需求比較強(qiáng)烈。因此，這一理論常常應(yīng)用于對(duì)主管人員的激勵(lì)。他還認(rèn)為，成就需求可以通過培養(yǎng)來提高。他指出，一個(gè)組織的成敗，與他們具有高成就需求的人數(shù)有關(guān)。七、綜述與評(píng)價(jià)綜上所述，在對(duì)人的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，許多學(xué)者對(duì)人的需求、行為進(jìn)行了研究，得出不同的結(jié)論。不論結(jié)論如何，在研究的目的方面是相同的，即如何激發(fā)動(dòng)機(jī)，如何分析需求，如何判定行為。我們可以總結(jié)出一般的規(guī)律，同樣也可以用圖24表示激勵(lì)理論模式。按照這個(gè)模式，我們可以看出應(yīng)從四個(gè)方面進(jìn)行工作，以求達(dá)到激勵(lì)的目的：1) 從研究和滿足人的需求方面來調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。研究人們的需求，目的就是在完成組織目標(biāo)的前提下，盡可能滿足個(gè)人需求。只有這樣，才能調(diào)動(dòng)積極性，這是因?yàn)榻M織把人們的利益聯(lián)系在一起了。離開了組織就無法滿足個(gè)人需求。2) 從目標(biāo)設(shè)置上研究如何調(diào)動(dòng)積極性。目標(biāo)的設(shè)置不是簡單的事，要從目標(biāo)設(shè)置上給人以期望，由此激發(fā)其內(nèi)在的動(dòng)機(jī)。因而目標(biāo)應(yīng)該是鼓舞人心的，同時(shí)又不能脫離特定的環(huán)境。若所制定的目標(biāo)能使人感到切實(shí)可行，那么，人們的積極性就可以調(diào)動(dòng)和保持較長時(shí)間和穩(wěn)定。3) 強(qiáng)化動(dòng)機(jī)，也就是刺激。對(duì)人的行為的肯定或否定都可以引起強(qiáng)化作用?？隙ㄊ钦龔?qiáng)化，否定是負(fù)強(qiáng)化。人們的行為并不完全符合組織利益，因此，強(qiáng)化的作用就是使人們自覺地去維護(hù)組織利益，從而實(shí)現(xiàn)或滿足個(gè)人需求。4) 及時(shí)反饋。從模式中也可理解，主管人員應(yīng)時(shí)刻掌握這個(gè)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)的詳細(xì)情況，從而把握人們的目的，恰當(dāng)?shù)剡x擇領(lǐng)導(dǎo)方式，以充分發(fā)揮激勵(lì)的作用。根據(jù)這個(gè)模式或理論，許多學(xué)者從不同的角度的研究，就獲得不同的結(jié)論。這些激勵(lì)理論各有各的特點(diǎn)，也有不足之處。我們學(xué)習(xí)就博采眾長，融會(huì)貫通，真正掌握激勵(lì)理論、方法、技巧，使之在指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作中起到應(yīng)有的作用。第三節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)者如何進(jìn)行激勵(lì)所有激勵(lì)理論都是就一般而言的，而每個(gè)員工都有自己的特性，他們的需求、個(gè)性、期望、目標(biāo)等個(gè)體變量各不相同。因而領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵(lì)理論處理激勵(lì)實(shí)務(wù)時(shí)，必須針對(duì)部下的不同特點(diǎn)采用不同的方法。其中常用的主要有四種：工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)以及培訓(xùn)教育激勵(lì)。工作激勵(lì)是指通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情；成果激勵(lì)是指正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給職工以合理獎(jiǎng)懲，以保證職工行為的良性循環(huán)；批語激勵(lì)是指通過批評(píng)來激發(fā)職工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心；培訓(xùn)教育激勵(lì)則是指通過思想、文化教育和技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，通過提高職工的素質(zhì)來增強(qiáng)其進(jìn)取精神、激發(fā)其工作熱情。一、一般性原則（一）委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情對(duì)職工委以恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，以求激發(fā)職工的工作熱情，這主要包括兩方面的內(nèi)容：一是工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才，人盡其用；同時(shí)還要使工作的要求既富有挑戰(zhàn)性，又能為職工所接受。給職工分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?，首先要把工作的知識(shí)和能力要求同工價(jià)的自身?xiàng)l件結(jié)合進(jìn)來。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中有許多道不同的工序和工作。這些不同的工作對(duì)人的知識(shí)和能力的要求是不同的。同時(shí)，每個(gè)人的文化知識(shí)水平和工作能力也是有差異的。合理地分配工作就是根據(jù)工作的要求和個(gè)人的特點(diǎn)，把工作與人有機(jī)地結(jié)合起來。也就是說，要根據(jù)人的特點(diǎn)來安排工作。根據(jù)工作的特長安排工作就是要從“這個(gè)職工能做什么”，而不是從“他不能做什么”這個(gè)角度來考慮問題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道，每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢和劣勢。一方面，技術(shù)再高的人，也總有自己的不足之處。全才是難求的，因?yàn)槿说木κ怯邢薜?，在通常情況下，人們只能把自己有限精力集中于一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域鉆研，所以總有一些領(lǐng)域是涉足不到的。另一方面，水平再低的人，也總有某個(gè)或某些獨(dú)到之處。這就是“尺有所短，寸有所長”。善于用人，就是要認(rèn)真研究每個(gè)人“長”在何處，“短”在何方，用其長而避其短，使每個(gè)人都能充分負(fù)荷。給每個(gè)人分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?，還要求能在條件允許的情況下，把分配給每個(gè)人的工作與其興趣盡量結(jié)合起來。興趣和愛好是最好的老師。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作真正感興趣，愛上了這項(xiàng)工作時(shí)，他便會(huì)千方百計(jì)地去鉆研、去克服困難、去努力把這項(xiàng)工作做好。分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?，不僅要使工作的性質(zhì)和內(nèi)容符合職工的特點(diǎn)，照顧到職工的愛好，而且還要使工作的要求和目標(biāo)富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激起職工奮發(fā)向上的精神。怎樣才能使工作分配達(dá)到激勵(lì)的效果呢？我們認(rèn)為應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力，即執(zhí)行的實(shí)際能