【正文】 事實上，民主性常常是實現客觀公正的必要條件，透明度即考核標準與程度向員工交底，考核結果要向員工反饋，這對激勵員工有重要的積極作用?？荚u內容要有側重和針對性，考評的方法可采取多種形式，以減少誤差。由以上幾個方面可以看出，有效的績效考評體系可以提高員工的滿意度和進取心，從而提高其工作績效，這又從整體上提高了組織的績效水平和競爭力。也就是說，決策是以工作績效的評價為依據。這樣的監(jiān)督能使經理們通過承認和獎勵員工良好的工作績效以激勵員工達到標準?？梢赃@么說，績效考評已經成為一種重要的激勵手段。我們或許可以說，通過改善工作內容、工作環(huán)境和工作條件等外在因素，以促使職工內在地產生奮發(fā)向上的進取精神和努力工作的積極性，這就是領導者激勵工作的本質特征。比如，對于管理干部，既要注意通過理論學習，使他們掌握現代化管理的新知識和新方法，也要注意實踐中的培訓，提高他們解決和處理實際經營管理問題的能力；對于生產工人，既要注意文化知識教育，提高他們的文化水平，也要結合本職工作，進行作業(yè)方法改進訓練或相關作業(yè)的基本技能訓練，以提高他們的作業(yè)技能；對于工程技術人員，既要注意采取各種方式，使他們及時了解本學科發(fā)展動態(tài)，掌握學科發(fā)展的最新知識，也要注意讓他們有更多的運用新知識的機會，以使他們利用掌握的最新科技知識為企業(yè)的技術、工藝、材料、產品創(chuàng)新等作出貢獻。進取心與個人的業(yè)務素質是相互促進的：強烈的進取心會促使職工努力地掌握新的知識和工作技能，從而可以實現個人素質的更加完善。通過對職工進行科學的世界觀的教育，可以幫助他們克服舊制度和舊意識的影響，正確認識自身的社會地位的變化及肩負的歷史使命，使他們樹立正確的人生觀、價值觀和道德觀，形成崇高的理想和抱負，從而為他們在工作中富有時取精神、積極努力、表現出高昂的工作熱情提供良好的基礎。所以，通過教育和培訓，以提高他們的自身素質，從而增強他們自我激勵的能力，也是領導在激勵和引導下屬行為時通?？梢圆捎玫囊环N重要手段。因此，領導者的批評工作不應隨著談話的結束而中止。午飯前的批評，有時會引起受批評者的不快，從而不僅會影響食欲、影響他的身體健康，而且有把不滿情緒帶到飯桌上的危險；而在下班后，人們一般都急匆匆地趕回去，對批評不會十分留心，因此不會收到好的效果。因此，要盡可能地在個別場合向對方指出問題所在，給予批評。要在批評中給對方以啟發(fā)，比如說，用“如果是我的話，我會怎么做”去批評，其效果要比直截了當指責“你的方法不對……”好些。相反，如果僅對問題而發(fā)，對某一事進行批評，并且說明根據對方的條件，本來可以做得好些。1) 要注意對事不對人。在不同情況下，對不同對象進行的批評，可以有不同的目的，如：――幫助批評對象認識行為可能或已經產生的有害結果；――幫助批評對象下次不再犯同樣的錯誤；――幫助批評對象補救這次錯誤造成的不利結果；――幫助批評對象認識錯誤原因，并使之認識到本來可以把事情辦得好些，從而恢復自己的信心。真正做到這四條規(guī)則，員工就會認為懲罰是公正的，就會起到火爐效應，就會自覺地不去觸犯有關規(guī)定。在懲罰面前人人平等，無論是誰違規(guī)后必然招致同樣的懲罰。違規(guī)與懲處間隔時間越短愈好?！傲P”的形式是多樣的，常用的有：批評、罰款、行政處分（包括：記過、撤職、降級、除名、開除等）。不同的勞動成果應采用不同的評價標準，不同的報酬形式；相同的勞動成果采用相同的評價標準和相同的報酬形式。實際上不可能使所有的人感到公平，只能使大多數人大體上公平就行了。一方面把自己所付出的代價與自己的所得進行比較，即檢查所得/代價的結果，＞1？＝1？或＜1？如果＞1那么所得大于付出，值得繼續(xù)干下去；如果＝1，所得等于付出；如果＜1則會感到得不償失，下次干的積極性就沒有了。1.“賞”――合理欲使職工保持較高的工作熱情，須使工作報酬公平合理。也就是說，對工作結果的評價和對報酬的付出會影響人們在下一循環(huán)的行為。工作報酬有兩種：一種是物質上的，另一種是精神上的。正確的方法應該是把這項任務交給一個能力略低于要求的人（N），如果這個人愿意思考和努力，則工作可以完成，目標可以達到。與此相反，從迅速提高工人技術水平和工作能力這個角度出發(fā)，領導者或許會把這項任務交給一個工作能力遠遠低于要求的工人去完成。這個工人完全了解為完成這項任務應做哪些工作，而且知道如何去做這些工作。怎樣才能使工作分配達到激勵的效果呢？我們認為應使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力，即執(zhí)行的實際能力略低于（既不太低、又不過高）工作的要求。給每個人分配適當的工作，還要求能在條件允許的情況下，把分配給每個人的工作與其興趣盡量結合起來。全才是難求的，因為人的精力是有限的，在通常情況下，人們只能把自己有限精力集中于一個或少數幾個領域鉆研，所以總有一些領域是涉足不到的。也就是說，要根據人的特點來安排工作。企業(yè)生產經營活動中有許多道不同的工序和工作。其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵。這些激勵理論各有各的特點，也有不足之處。人們的行為并不完全符合組織利益，因此，強化的作用就是使人們自覺地去維護組織利益，從而實現或滿足個人需求。若所制定的目標能使人感到切實可行，那么，人們的積極性就可以調動和保持較長時間和穩(wěn)定。離開了組織就無法滿足個人需求。我們可以總結出一般的規(guī)律，同樣也可以用圖24表示激勵理論模式。他還認為，成就需求可以通過培養(yǎng)來提高。對待風險采取一定現實主義的態(tài)度，寧愿承擔所做工作的個人責任，對他們正在進行的工作情況，希望得到明確而又迅速的反饋。（二）對社交的需求極需社交的人通常從友愛中得到快樂，并總是設法避免因被某個團體拒之門外帶來的痛苦。公平理論只是提出了問題，介沒有提出如何解決問題，我們應該研究如何解決問題。由于公平是一種主觀感受，公平的尺度要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以管理者應當認真研究這個問題。即一個人不僅關心自己所得的絕對值（自己的實際收入）而且也關心自己收入的相對值（自己收入與他人收入的比例）。也就是說，公平理論主要研究的是獎勵與滿足的關系問題，主要用在分配上。從這個模式中可以看到，激勵不是一種簡單的因果關系。這些又為個人對公平的報酬的理解糅合在一起，從而給人們以滿足。很明顯，假如人們知道他們能做某件工作或者已經做過這件工作，他們應能更好地評價所需作出的努力，并更好地知道等到報酬的可能性。美國心理學家、管理學家波特（Lyman W從這個公式中可以看出，當一個人對達到某一目標漠不關心時，那效價是零。期望理論的基本觀點是：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標。有人認為，人是復雜的，若是對他的調查僅以滿意或不滿意作為指標，而且又沒有進一步證實滿意感和生產率的關系，那么，其調查結果的可信程度是值得懷疑的。另一方面是人們對諸如成就、認可、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感（但不是不滿）。他們進行的是這樣一項研究：訪問了匹茲堡地區(qū)的11個工商事業(yè)機構的200多位工程師和會計人員，請他們列舉在他們工作中胡哪些是使他們愉快的項目，又有哪些是他們不愉快的項目。身為主管人員，為了激勵下屬，必須了解其下屬要滿足的是什么需求。應該注意的是，馬斯洛所列舉的需求各層次，絕不是一種剛性的結構。如果在他周圍，人人都明白地表示他確屬重要，他就能由此產生自我價值、自信、聲望和力量的感受。為什么獨房監(jiān)禁是一項重罰，便包含了這層道理：剝奪囚犯的社會需求，從心理學上來看，只怕沒有比此更重的刑罰了