【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 le career development and growth across businesses and geographies. We identify talent early and groom people through a series of varied and enriching assignments that will prepare them for future roles. The CEO and Vice Chairs meet monthly to plan senior management assignments. Business presidents meet as a talentdevelopment team once per quarter. And the Board of Directors reviews Pamp。G’s talent pipeline once a year.We Never Stop Learning.In addition to onthejob experience, we provide a wealth of technical, functional and leadership skills training. Some programs are offered at career milestones, such as when an employee first takes on responsibility for managing others or leading an organization. Other programs take managers out of the classroom and into retail stores or even into consumers’ homes. This process not only helps Pamp。G people develop business skills but also deepens their mitment to touching and improving consumers’ lives—Pamp。G’s enduring Purpose.（五） 寶潔19世紀(jì)末的領(lǐng)導(dǎo)人——庫(kù)伯1. 庫(kù)伯的概述19世紀(jì)80年代末期，創(chuàng)始人家族出現(xiàn)了一位引人注目的后起之秀，他就是創(chuàng)始人波克特的孫子、亞歷桑德的兒子—庫(kù)柏。庫(kù)柏生于1862年，曾在俄亥俄州國(guó)民兵團(tuán)中服役，“庫(kù)柏上校”的稱呼由此而來(lái)。庫(kù)柏身材高大，一點(diǎn)也不幽默，難以接近，不會(huì)感情用事，有著堅(jiān)定的信念。這些人格特質(zhì)在其日后的領(lǐng)導(dǎo)工作中留下了深深的烙印，比如庫(kù)柏發(fā)起的利潤(rùn)分享制度即使在公司大蕭條期也得以堅(jiān)持。這一點(diǎn)與庫(kù)柏看問(wèn)題的角度廣泛和對(duì)理念的堅(jiān)持不無(wú)關(guān)系。庫(kù)柏1883年加入公司，從基層一線工人開始做起，后來(lái)升至象牙谷經(jīng)理，并于1887年成為公司合伙人。1890年，庫(kù)柏成為公司總經(jīng)理，1907~1930年擔(dān)任總裁，1930~1934年一直任董事長(zhǎng)，也是寶潔的首位董事長(zhǎng)。2. 庫(kù)柏的貢獻(xiàn)：推動(dòng)了寶潔的公司化、將公司的多元化經(jīng)營(yíng)觸角伸向食品業(yè)、建立直銷隊(duì)伍并明確制定了許多經(jīng)久不衰的價(jià)值觀，尤以員工公平待遇方面的價(jià)值觀為主。庫(kù)柏推動(dòng)了寶潔公司化，他是寶潔上市的主要推動(dòng)者。成為合伙人之后，他極力主張公司化，而且在寶潔公司化時(shí)，他也是主角。庫(kù)柏也主導(dǎo)了寶潔早期的人力資源管理變革，尤其是讓公司全體上下保持一種在當(dāng)時(shí)罕見但極為重要的集體意識(shí)和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，這種文化被寶潔后來(lái)的CEO約翰史莫爾和約翰白波總結(jié)為寶潔的信念和價(jià)值觀。他看待勞資關(guān)系的角度與主流輿論不同。1885年，庫(kù)柏說(shuō)服合伙人通過(guò)了讓工人在周六下午不用上班而仍可支薪的福利措施，這在當(dāng)時(shí)是首創(chuàng)；1887 年，庫(kù)柏計(jì)劃了美國(guó)最早的利潤(rùn)分享制度，員工們?cè)谠撃甑氖職g慶第一個(gè)分紅配息日，公司共支出9 。3. 庫(kù)柏不斷完善利潤(rùn)共享計(jì)劃1892年，他提出員工認(rèn)股方案，鼓勵(lì)員工用利潤(rùn)共享所獲得的股利購(gòu)買公司股票，成為公司所有人；1896年，寶潔為購(gòu)買公司股票達(dá)1 000美元的基層員工提供保障，若有虧損由公司承擔(dān)；1903年，利潤(rùn)共享計(jì)劃進(jìn)一步把利潤(rùn)和購(gòu)買公司股票相結(jié)合。4. 雖然沒(méi)有理論知識(shí)的支持，但庫(kù)柏堅(jiān)持這項(xiàng)計(jì)劃，希望增強(qiáng)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度和歸屬感。時(shí)至今日，寶潔的利潤(rùn)共享計(jì)劃繼續(xù)運(yùn)作，并且公司的人力資源管理也一直是業(yè)界標(biāo)桿，這是庫(kù)柏為寶潔留下的一筆巨大財(cái)富。庫(kù)柏執(zhí)掌寶潔的時(shí)期，正是寶潔完成從一個(gè)實(shí)力漸長(zhǎng)的制造商到行業(yè)龍頭企業(yè)的蛻變過(guò)程。經(jīng)過(guò)一系列的改革，庫(kù)柏成為寶潔的靈魂人物，他對(duì)寶潔的影響是極為深遠(yuǎn)的。他使得寶潔公司上下形成了一種集體意識(shí)和獨(dú)特的歸屬感，即使后來(lái)寶潔的規(guī)模越來(lái)越大，將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全美甚至全球，這種集體主義精神和歸屬感都被完整地繼承與發(fā)展，這是難能可貴的。庫(kù)柏卸任后，留下了一個(gè)規(guī)模龐大、聲譽(yù)日隆、以人為本、內(nèi)部機(jī)制健全以及具有極強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力的寶潔。而即將登上寶潔舞臺(tái)的職業(yè)經(jīng)理人們，帶領(lǐng)寶潔創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡。（六） 寶潔現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者——雷富禮雷富禮，1969年畢業(yè)于漢密爾頓學(xué)院歷史專業(yè)，隨后開始在弗吉尼亞攻讀文藝復(fù)興歷史方向的博士學(xué)位。不過(guò)，他只念了一個(gè)學(xué)期就退學(xué)了，1977年從哈佛商學(xué)院獲得MBA學(xué)位。同年加入寶潔公司，從碗碟清洗劑的品牌助理做起，之后23年中不斷升遷，先后負(fù)責(zé)寶潔公司香皂和洗滌分部、亞洲分部、北美分部的領(lǐng)導(dǎo)工作。2000年6月出任寶潔公司CEO，2002年成為寶潔集團(tuán)董事長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)這個(gè)以生產(chǎn)洗滌用品聞名的企業(yè)中23年的浸泡，他從一個(gè)品牌助理升到了常務(wù)副總裁。在提倡內(nèi)部人提拔而絕少用“空降兵”的寶潔，他的升遷顯得順理成章。2009年7月1日正式卸任寶潔CEO,由麥睿博 (Robert A. McDonald)接任,雷富禮繼續(xù)擔(dān)任董事會(huì)主席。此前，他已經(jīng)在這個(gè)位置上干了9年，并讓深陷危機(jī)的寶潔重新走上復(fù)興之路，成為全球最優(yōu)秀的企業(yè)之一。半年后的12月，雷富禮再次宣布辭職：從2010年1月開始，他不再擔(dān)任寶潔董事長(zhǎng)2000年6月，雷富禮在寶潔總部正式出任寶潔集團(tuán)CEO，開始領(lǐng)導(dǎo)分布在70個(gè)國(guó)家的11萬(wàn)名寶潔員工。 雷富禮的前任杜克賈格爾來(lái)自荷蘭，在任一年零五個(gè)月，為寶潔“壽命”最短的CEO。他的一系列激進(jìn)計(jì)劃都以徹底失敗告終。%，股價(jià)下跌52%，公司市值縮水達(dá)85億美元。 此外，寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，也是賈格爾這個(gè)激進(jìn)主義者注定失敗的另一原因。 吸取了賈格爾的教訓(xùn)，雷富禮才沒(méi)有犯同樣的錯(cuò)誤。放棄開發(fā)新品牌、重點(diǎn)維護(hù)老品牌成為其上任后的第一要?jiǎng)?wù)。 “我們的戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單，就是不斷促進(jìn)核心優(yōu)勢(shì)資源的增長(zhǎng)并從中獲得利潤(rùn)?！崩赘欢Y這樣解釋自己的品牌戰(zhàn)略。 上任后，雷富禮就在各個(gè)分部推廣他的品牌戰(zhàn)略，要求所有部門經(jīng)理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產(chǎn)品，而研發(fā)新品牌的工作被勒令暫緩或停止。雷富禮的品牌回歸戰(zhàn)略很快就得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。在其上任后的3年間，寶潔公司的股價(jià)上漲了58%。 在抓住老品牌做文章的同時(shí)，雷富禮也開始進(jìn)行自己的“溫柔革命”。他與前任賈格爾最大的不同之處就是：方式。賈格爾在何處表現(xiàn)得粗暴，雷富禮就盡量平和；賈格爾在何時(shí)盛氣凌人，雷富禮就盡量婉言相勸。在這種坦誠(chéng)平靜的交流中，很多員工接受了雷富禮的主張，寶潔長(zhǎng)達(dá)160多年的歷史翻開了新的一頁(yè)。 先是前所未有地更換了30名集團(tuán)高層官員中的一半，后又砍掉了9600個(gè)工作崗位并一度想把這一數(shù)字?jǐn)U大到25000。此外，在人員提拔方面，雷富禮也有過(guò)人之舉，他安排大量女性員工進(jìn)入管理高層，還跳過(guò)了78位資深經(jīng)理而越級(jí)提拔42歲的德珀拉?亨勒塔出任北美幼兒呵護(hù)產(chǎn)品分部的負(fù)責(zé)人。 寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發(fā)，雷富禮上任后，他將比重升高到20%，并表示要將這一數(shù)字提高到50%。他大舉收購(gòu)其他公司的知名品牌產(chǎn)品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷富禮將很多工作轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)，使寶潔加強(qiáng)了與其他公司的合作。上任寶潔CEO不久，雷富禮就發(fā)表了名為《我所相信的10件事》的演講，在該文中，雷富禮的信念與原則躍然紙上。我所相信的10件事（1） 領(lǐng)先改變改變是無(wú)可避免的，而且改變會(huì)迅速來(lái)臨。最好能領(lǐng)先于改變，而不是忽視或抗拒它。我們要領(lǐng)導(dǎo)改變，就必須知道影響消費(fèi)者、顧客和事業(yè)的主要改變趨勢(shì)，然后設(shè)法領(lǐng)先這些趨勢(shì)。（2） 消費(fèi)者就是上帝為了創(chuàng)造顧客忠誠(chéng)度并讓顧客大力推薦寶潔的產(chǎn)品，我們必須了解消費(fèi)者的需求，了解他們想要什么、夢(mèng)想什么、想要怎樣的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)。了解技術(shù)、產(chǎn)品和品牌選擇，就能更有效且更迅速地營(yíng)銷。我們必須了解“整個(gè)”消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)—購(gòu)物、使用及關(guān)系—以確保我們能跟在各地生活的顧客建立關(guān)系，并成為顧客生活中的可靠伙伴。（3） 創(chuàng)新就是我們的原動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新是成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者并維持此地位的唯一方法。小心：寶潔有對(duì)小事和產(chǎn)品缺乏遠(yuǎn)見的傾向。（4） 策略的力量我們必須針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)及如何取勝做出明確的選擇。我們必須利用核心能力和寶潔的優(yōu)勢(shì)。（5） 執(zhí)行的力量這就是消費(fèi)者、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所看到的部分。在兩大關(guān)鍵時(shí)刻取勝：購(gòu)買決定和使用經(jīng)歷。（6） 品牌的力量全球化、地方化。成為產(chǎn)品類別領(lǐng)導(dǎo)者：在類別市場(chǎng)中排名第一或第二、擁有獨(dú)特的利益，否則就撤資以增加公司的現(xiàn)金和獲利。（7） 知識(shí)和學(xué)習(xí)的力量在制定策略和商業(yè)計(jì)劃書時(shí)要展現(xiàn)出這股力量。（8） 寶潔員工的力量沒(méi)有我們—寶潔的員工—就沒(méi)有策略、沒(méi)有品牌、沒(méi)有執(zhí)行。我們就是核心所在，也是我們所做的每件事、所成就的每件事的核心。（9） 直接、簡(jiǎn)單且透明你看到的就是你得到的。（10） 認(rèn)真看待寶潔的目標(biāo)、價(jià)值觀和原則目前特別重要的價(jià)值觀是：領(lǐng)導(dǎo)力、所有權(quán)、誠(chéng)實(shí)正直、信任以及追求勝利的熱情。寶潔的原則—一些改善的機(jī)會(huì)：尊重個(gè)人、重視差異、重視策略、重視外在環(huán)境、把互相依存當(dāng)成一種