【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 100 100 90 造型 90 80 80 90 價(jià)格 100 95 100 80 商標(biāo) 85 85 80 70 性能 85 80 85 85 合計(jì) 750 705 715 685 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性分析 加法評(píng)分法 內(nèi)部環(huán)境要素評(píng)價(jià)矩陣 建立這個(gè)矩陣的主要步驟方法是： 1 、識(shí)別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵要素。要素的數(shù)量可視實(shí)際情況而定［一般 5至 20個(gè)為宜］。 給每個(gè)要素設(shè)定一個(gè)權(quán)重。權(quán)重應(yīng)在 (不重要 )到(很重要 )之間。每一個(gè)要素的權(quán)重說(shuō)明這個(gè)因素在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性。無(wú)論所選擇的要素有多少，各要素權(quán)重之和等于 1。 按四分制給每一要素打分，以表明這個(gè)要素是企業(yè)的主要劣勢(shì)（ 1分）、一般劣勢(shì)（ 2分），一般優(yōu)勢(shì)（ 3分）、主要優(yōu)勢(shì)（ 4分）。 將每一要素的權(quán)重和評(píng)分相乘得到該要素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 將每一要素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加起來(lái)，其總和就是一個(gè)企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣 關(guān)鍵戰(zhàn)略要素 權(quán)重 評(píng)分值 加權(quán)評(píng)分值 職工士氣 3 產(chǎn)品質(zhì)量 4 運(yùn)營(yíng)資金 3 利潤(rùn)增長(zhǎng)水平 2 技術(shù)開發(fā)人才 2 組織結(jié)構(gòu) 1 綜合加權(quán)評(píng)分 市場(chǎng)定位的原則 定位必須是消費(fèi)者能切身感受的 定位一定要以產(chǎn)品的真正優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ) 定位一定要凸現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 定位要清晰、明白、不要太復(fù)雜 市場(chǎng)定位的依據(jù) 企業(yè)市場(chǎng)定位常見(jiàn)的依據(jù)有： 產(chǎn)品與價(jià)格對(duì)應(yīng)關(guān)關(guān)系定位 產(chǎn)品屬性定位 – 按產(chǎn)地定位 – 按工藝定位 – 按用料定位 – 按文化傳統(tǒng)定位等 市場(chǎng)定位的依據(jù) 利益定位 空擋定位 – 時(shí)間空擋 – 年齡空擋 – 性別空擋 市場(chǎng)定位的競(jìng)爭(zhēng)策略 迎頭定位 避強(qiáng)定位 比附定位 市場(chǎng)定位案例分析（ 1） 一、我國(guó)四大乳品企業(yè)的品牌定位 伊利 – 定位點(diǎn)：大草原、天然、無(wú)污染 – 產(chǎn)品訴求：天天自然 – 廣告語(yǔ)：心靈的天然牧場(chǎng) 市場(chǎng)定位案例分析（ 2） 蒙牛 – 定位點(diǎn)：大草原、天然、無(wú)污染 – 產(chǎn)品訴求點(diǎn)：好鈣源自好奶，綠色草原、無(wú)污染、純天然、健康 – 廣告語(yǔ)：請(qǐng)到我們草原來(lái) 市場(chǎng)定位案例分析（ 3） 光明 – 定位點(diǎn)：高科技 – 產(chǎn)品訴求點(diǎn)： 100%好牛、 100%好奶 三元 – 定位點(diǎn)：科技三元 – 品牌定位訴求點(diǎn)：均質(zhì)工藝、好營(yíng)養(yǎng)、更易吸收 市場(chǎng)定位案例分析（ 4） 二、蒙牛的比附定位策略 蒙牛第一廣告牌：做內(nèi)蒙第二品牌 – 千里草原騰起伊利集團(tuán)、蒙牛乳業(yè) …… 我們?yōu)閮?nèi)蒙喝彩 – 為民族工業(yè)爭(zhēng)光，向伊利學(xué)習(xí) 銷售活動(dòng)能力 銷售組織分析 銷售渠道分析 銷售績(jī)效分析 促銷活動(dòng)分析 銷售計(jì)劃分析 發(fā)展性 重要性 a b c A Aa Ab Ac B Ba Bb Bc C Ca Cb Cc D Da Db Dc 銷售渠道 中間商評(píng)價(jià)表 項(xiàng) 目 計(jì) 算 公 式 銷售計(jì)劃完成率 實(shí)際銷售額 247。 計(jì)劃銷售額 銷售額增長(zhǎng)率 本期銷售額 247。 前期銷售額 銷售價(jià)格保持率 實(shí)際銷售價(jià)格 247。 計(jì)劃銷售價(jià)格 銷售毛利率 銷售毛利率 247。 實(shí)際銷售額 銷售費(fèi)用率 直接銷售費(fèi)用 247。 實(shí)際銷售額 欠款回收率 本期回收金額 247。 （本期應(yīng)收款＋本期銷售額） 新顧客銷售比率 新顧客銷售額 247。 實(shí)際銷售額 銷售績(jī)效分析表 新產(chǎn)品開發(fā)能力 開發(fā)組織 開發(fā)效果 開發(fā)過(guò)程 開發(fā)計(jì)劃 目的 改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品組合 提高企業(yè)適應(yīng)力、競(jìng)爭(zhēng)力 市場(chǎng)決策能力 信息系統(tǒng) 經(jīng)營(yíng)方針 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 決策過(guò)程 五、組織效能分析 良好組織的基本原則： 統(tǒng)一指揮原則 有效管理幅度原則 專業(yè)化原則 責(zé)權(quán)對(duì)等原則 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則 （ 1）直線制 ——條條組織形式 指揮系統(tǒng)從上級(jí)到下級(jí)職員，直線聯(lián)系，是最簡(jiǎn)單最基本的組織形式。 廠長(zhǎng) 車間主任 班組長(zhǎng) 車間主任 車間主任 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 上下級(jí)之間單一聯(lián)系。適用很多人在同一命令下一齊行動(dòng)。 組織內(nèi)活動(dòng)復(fù)雜時(shí)，就不能充分控制下級(jí)職員活動(dòng)。 組 織 形 式 （ 2）職能制 各級(jí)管理人員設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。職能機(jī)構(gòu)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令。 廠長(zhǎng) 科室 科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 職能組 職能組 職能組 ? 適用于生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理分工比較細(xì)致的企業(yè)，要求管理人員素質(zhì)高。 ? 缺點(diǎn)：影響集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 （ 3）矩陣組織， “ 規(guī)劃 —目標(biāo) ” 結(jié)構(gòu)形式 按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的部門結(jié)合起來(lái)，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。 廠長(zhǎng) 科室 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 科室 科室 科室 A A A A B B B B C C C C 新項(xiàng)目（產(chǎn)品或工程項(xiàng)目）由專門小組執(zhí)行，設(shè)計(jì)、研制、有關(guān)職能部門派人參加。人員在不同時(shí)期可能變化，但矩陣結(jié)構(gòu)不變，任務(wù)完成后也可能被解散。 人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，常產(chǎn)生矛盾 （ 4）直線職能制 直線管理人員 ——對(duì)下級(jí)發(fā)布命令，指令 職能管理人員 ——對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。 廠長(zhǎng) 科室 科室 車間主任 車間主任 車間主任 科室 科室 職能管理人員起參謀監(jiān)督作用，按專業(yè)分工原則，計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)等，并給予指導(dǎo)。向上級(jí)反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況和建議，以利于決策。 （ 5）事業(yè)部制 董事會(huì) 經(jīng)理 總務(wù) 人事 財(cái)務(wù) 技術(shù) 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 總務(wù) 人事 財(cái)務(wù) 技術(shù) 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 …… 事業(yè)部?jī)?yōu)點(diǎn)： – 可發(fā)揮企業(yè)積極性、靈活性 – 高層領(lǐng)導(dǎo)可擺脫日常事務(wù)，去研究重大決策 – 有利于各事業(yè)部間的競(jìng)爭(zhēng) – 有利于專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部合作，提高效率 – 明確責(zé)任和成績(jī) 事業(yè)部缺點(diǎn)： – 管理層次多，機(jī)構(gòu)增大，管理費(fèi)用增加 – 易產(chǎn)生本位主義 – 事業(yè)部間溝通不暢 六、企業(yè)文化環(huán)境分析 我們就是這個(gè)樣子的； 我們就是這樣子做的； 這就是我們所代表的。 《 戰(zhàn)略管理精要 》 第 2版 J 戴維 亨格 托馬斯 L 惠倫 1）為什么中國(guó)許多所謂的“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)？ 2）為什么企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)并存在溝通障礙？ 3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過(guò)程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳？ 4）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫），為什么中國(guó)企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？ 5） 為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心？ 6）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才？ 7）為什么說(shuō)企業(yè)做大，取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求（企業(yè)家文化角色是什么？） 8）為什么對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代所形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大？ 9）為什么對(duì)于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新？ 10）為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？ 企業(yè)文化內(nèi)涵 廣義：物質(zhì)文化、精神文化 狹義：精神文化 企業(yè)文化作用 導(dǎo)向作用 凝聚作用 規(guī)范作用 激勵(lì)作用 美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司、國(guó)際管理咨詢公司的專家通過(guò)對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為：世界 500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。 這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對(duì)那些杰出的公司來(lái)說(shuō)，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說(shuō)是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)有重大作用，這個(gè)作用不是促進(jìn)，而是直接提高 美國(guó)知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰 .科特教授與其研究小組，用了 11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明： – 凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費(fèi)者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視