【文章內容簡介】 4．產品目標? 5．財務狀況? 6．企業(yè)的建設和發(fā)展目標? 7．企業(yè)的技術水平? 8．人力資源的開發(fā)? 9．職工福利? 10．社會責任目標（三）、戰(zhàn)略目標制定的原則? 1．目標的制定必須有科學的依據；? 2．目標必須具有挑戰(zhàn)性，并切實可行；? 3．目標必須明確和具體；? 4．目標應形成一個完整的體系；? 5．目標應突出重點。（四）企業(yè)目標的制定過程本章小結思考問題第五章 公司戰(zhàn)略選擇? 學習目標：? 了解企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本類型；? 理解各種總體戰(zhàn)略類型的特點、適用條件、優(yōu)缺點及其實施方式；? 掌握各種總體戰(zhàn)略的制定方法。企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個層次：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略） 第一節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義及特點? （一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義? 指企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。? 又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。? （二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點? 1．滿足于過去的經濟效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經濟效益目標。? 2．繼續(xù)用基本相同的產品或勞務為原有顧客服務。? 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提：企業(yè)的前期戰(zhàn)略必須是成功的。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊? 1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點? 第一，企業(yè)經營風險較小。? 第二，避免了資源重新配置的麻煩。? 第三，給企業(yè)一個較好的休整期。? 第四，有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。? 2．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端? 第一，如果假設不成立，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。? 第二，經營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細分市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。? 第三，往往容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。第二節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略一、發(fā)展型戰(zhàn)略概述? 使企業(yè)在現有戰(zhàn)略基礎上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。? 更高一級目標包括？? 分析角度：? 發(fā)展型戰(zhàn)略的特點? 企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因 ? 發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 ? 發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 斯巴魯是富士重工業(yè)株式會社旗下專業(yè)從事汽車制造的一家分公司，成立于1953年，最初主要生產汽車，同時也制造飛機和各種發(fā)動機，是生產多種類型、多用途運輸設備的制造商。富士重工“斯巴魯”汽車的標志采用六連星的形式。品牌特色全時四輪驅動當四輪轉速發(fā)生差異而打滑時，能自動調整并防止打滑現象，以保持完整的輪胎抓地力。在低重心的發(fā)動機與四輪驅動的配合下，動態(tài)表現較一般轎車來得沉穩(wěn)，在高速過彎、雨天、沙地時，可稱得上隨心所欲。水平對置發(fā)動機世界上除了富士重工，只有保時捷才有的發(fā)動機技術。它的特點之一是其產生的橫向震動容易為支架 吸 收，能有效地將全車較重的發(fā)動機重心降低，使得在設計全車配重時更容易達到整體平衡。之所以這么好的技術并沒有多少人敢采用，是因為它對發(fā)動機各部分的設計和生產工藝均要求相當苛刻。斯巴魯的力獅、翼豹、森林人，傲虎、都采用這種發(fā)動機，這足以證明富士重工在科技及產品成熟度上已達到了世界頂尖的水準。 （一）發(fā)展型戰(zhàn)略的特點? 1．擴大規(guī)模? 擴大產銷規(guī)模，提高產品市場占有率。? 2．創(chuàng)新消費? 強調通過創(chuàng)造新的產品和新的需求來引導消費，創(chuàng)造消費。? 3．能改善企業(yè)的經營效果（二）企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因 ? 1．環(huán)境因素的影響 ? 避開威脅，利用機會。? 2．企業(yè)領導人的價值觀 ? 發(fā)展——榮譽感——加劇行業(yè)競爭——未采取發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)增加威脅——采取發(fā)展型戰(zhàn)略? 3．追求發(fā)展是企業(yè)的本性（三）發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 ? 1．企業(yè)外部的條件? （1）經濟增長情況。? 格魯克指出，在經濟繁榮時期，一半以上的企業(yè)會采用發(fā)展戰(zhàn)略。? 經濟形勢好，助長樂觀情緒，刺激投資和消費；經濟形勢不好，則滋長悲觀情緒，影響消費和投資。? （2）產業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況。? （3）政策、法律和社會方面的限制。? 受政策鼓勵行業(yè)，發(fā)展戰(zhàn)略很可能是一種較好的選擇（如高新技術產業(yè)）；? 有些法律的貫徹很可能嚴重抑制某些產業(yè)的發(fā)展，而且又可能是在企業(yè)采取了某一發(fā)展戰(zhàn)略之后才通過和開始實施的，這樣，企業(yè)就可能因為法律而在戰(zhàn)略上遭受巨大的損失。? 我國，節(jié)能減排，鼓勵新能源行業(yè)，限制小火電、小紡織、造紙等高能耗或污染嚴重的行業(yè)。? （4）科學技術的進步情況。（四）發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 ? ? （1）通過發(fā)展擴大自身的存在價值。? （2）企業(yè)可以通過發(fā)展來獲得過去不能獲得的嶄新機會。? 2．發(fā)展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機? （1）盲目地為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。? （2）過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質。二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略? 指企業(yè)將絕大部分的經營活動集中于一個業(yè)務和行業(yè)，并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。? （一）市場滲透戰(zhàn)略 ? 市場滲透戰(zhàn)略是以現有的產品在現有的市場范圍內通過更大的營銷努力提高現有產品或服務的市場份額的戰(zhàn)略。（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略? 市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展。? 1．市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件：? （1）在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域，為企業(yè)提供市場發(fā)展的空間。? （2）企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道。? （3）企業(yè)存在過剩的生產能力，擁有擴大經營所需的資金、人力和物質資源。2．實施途徑? （1）市場瓜分。從對手手中奪。? （2）市場創(chuàng)造。開辟新市場。? （3）市場撤離。企業(yè)在原有市場已經飽和衰退的情形下，及時從現有市場撤離，迅速轉移到新的市場中去，這既可以進入同類產品的市場進行市場瓜分，又可以進入一個新興的市場進行市場創(chuàng)造。（三）產品開發(fā)戰(zhàn)略? 1．產品開發(fā)戰(zhàn)略一般適用條件：? （1）企業(yè)擁有很高的市場信譽度；? （2）企業(yè)所屬行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術產業(yè)；? （3）企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，使得企業(yè)必須進行產品的創(chuàng)新以保持競爭力；? （4）企業(yè)開發(fā)的新產品能夠保持較高的性價比；? （5）企業(yè)必須具備很高的研究和開發(fā)能力。2．實施途徑? （1）產品革新。? 企業(yè)在現有市場上通過新技術的應用，推出新一代的產品。? （2）產品發(fā)明。? 指企業(yè)在現有市場上在產品線內開發(fā)新產品。三、縱向一體化戰(zhàn)略? 1．類型? （1）前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。? （2）后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。? （3）雙向一體化戰(zhàn)略。2．縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點? 權衡：專業(yè)分工提高效率PK交易成本。? （1）向后一體化能夠使企業(yè)對其所需的原材料的成本、質量及其供應情況進行有效的控制；? （2）向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場信息和發(fā)展趨勢，更迅速地了解顧客的意見和要求，從而增加產品的市場適應性。3．縱向一體化戰(zhàn)略的風險? 縱向一體化容易產生大而全、小而全的情況。? （1）實行縱向一體化時，需要進入新的業(yè)務領域，可能導致低效率；? （2） 產業(yè)轉移困難；? （3）縱向一體化可能導致企業(yè)缺乏活力。? 4．縱向一體化戰(zhàn)略的實現，可以通過企業(yè)內部壯大，也可以與別的經營領域的企業(yè)實行聯合或者兼并。四、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略? 能否多樣化？如何多樣化？? 2008年，全球10大知名中企業(yè)：可口可樂、微軟、ＩＢＭ、通用電氣、英特爾、諾基亞、豐田、迪斯尼、麥當勞、谷歌中，只有GE一家是多元化企業(yè)。 案例 目前根據諾基亞的產品價位和型號來確定：諾基亞在中國的老大地位暫時還沒有其他手機品牌能替代，因為他們的客戶群體定位非常明確，從200多元到5000左右的都有，而且質量和售后方面都做的還不錯。案例：通用的多元化之路? 1878年由發(fā)明家愛迪生創(chuàng)建的愛迪生電氣公司。1892年，愛迪生電氣公司與湯姆斯—休斯頓電氣公司合并，定名為通用電氣公司（GeneralElectric，簡稱GE）。? 100年后，GE擁有幾十個產業(yè)，雇員達40多萬人。 ? 1981年—2001年，杰克韋爾奇將GE這樣一家以傳統產業(yè)為主的百年老店，改造成充滿生機與活力的全球最強大的企業(yè)。? 1981年，45歲的杰克韋爾奇執(zhí)掌公司。? 韋爾奇提出 “三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內的企業(yè)競爭力，而對于三個圈外的企業(yè)，則要進行調整、關閉和出售。? 幾年間，砍掉了25％的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合并成13個主要業(yè)務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，新添置了180億美元資產，將40多萬名員工縮減到29萬人。? 精簡后的13個部門是：航天航空部、飛機發(fā)動機部、塑料部、醫(yī)療系統部、照明部、運輸系統部、配電和控制系統部、家用電器部、電動機部、金融服務部、信息服務部、全國廣播公司（NBC）。進入20世紀90年代后，又轉讓了航天航空部。? 從韋爾奇對通用電氣公司的業(yè)務結構變革中可以看出，GE的成功，得益于公司戰(zhàn)略重點從“過度多元化”向“整合多元化” 戰(zhàn)略的迅速轉移，是韋爾奇從戰(zhàn)略方向上以專業(yè)化經營的指導思想，對公司多元化業(yè)務進行細分和重新組合、聚焦于未來產業(yè)和利潤增長點的結果。通用并不是多元化的借口? 從1981年起，銷售額和凈利潤以平均每年20%的速度增長。? 22年間GE的市值增加30倍，在2003年達到3280億美元。? 即使多元化也應該圍繞核心競爭力來展開。? 通用電器多元化標準：? 第一，所進入的行業(yè)增長率在30%以上；? 第二，能在該行業(yè)做到前二名；? 第三，有足夠的人才。諾基亞的專業(yè)化? 當諾基亞看準手機的未來前景之后，同時開始了它的專業(yè)化之路。首先，諾基亞對自身的業(yè)務進行了精心分析，將當時還很小的移動通訊業(yè)務放到最重要的位置上來，并開始收縮陣線。? 1980年，諾基亞的業(yè)務結構是：電子行業(yè)4%，化學2%，機械3%，電器批發(fā)6%，移動電話10%，電信10%，動力2%，橡膠4%，信息系統21%，電纜11%，消費類電器27%。? 到2000年，諾基亞的業(yè)務結構轉變?yōu)椋阂苿与娫?2%，電信基礎設施25%，其他3%。第三節(jié) 防御型戰(zhàn)略? 一、防御型戰(zhàn)略的含義? 防御型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。? 它是企業(yè)在一定時期內縮小生產規(guī)?；蛉∠承┊a品生產的一種戰(zhàn)略。? 緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。二、 防御型戰(zhàn)略的種類? 1．收獲戰(zhàn)略? 指減少公司在某一特定領域的投資。? 2．調整戰(zhàn)略? 是企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使企業(yè)能渡過危機。? 3．放棄戰(zhàn)略? 指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經營單位，或將企業(yè)的一個主要部門轉讓、出賣或停止經營。? 4．清算戰(zhàn)略? 指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產時，通過將企業(yè)的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業(yè)務來結束企業(yè)的生命。三、防御型戰(zhàn)略的利弊? 1．緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點? 第一，在衰退或經營不善的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，改善財務狀況，使企業(yè)渡過難關。? 第二，采用轉向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經營素質，使自身取得新的發(fā)展機會。? 第三，可以避免行業(yè)競爭，防止兩敗俱傷。2．防御型戰(zhàn)略的缺點? 第一，采取縮小經營的措施，往往削弱技術研究和新產品開發(fā)能力，使設備投資減少，陷于消極的經營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。? 第二，收獲戰(zhàn)略、調整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實施，都需要對人員進行調整，可能會導致職工士氣低落、內部矛盾加劇。? 第三，當宏觀經濟或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)緊縮經營將導致經濟總體的供需關系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經濟的回升或者加速行業(yè)的衰退。第四節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略的方式和公司 業(yè)務組合管理 ? 一、公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式種類? 內部發(fā)展P162? 購并P163? 合資經營P165? 戰(zhàn)略聯盟P166二、公司業(yè)務組合管理市場增長率—相對市場占有率矩陣圖決定產品結構的基本因素：波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。（一）市場引力 市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業(yè)產品結構是否合理的外在因素。 （二）企業(yè)實力企業(yè)實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等其中市場占有率是決定企業(yè)產品結構的內在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。 　 通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群 （瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。 二、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法三、湯姆森和斯特克蘭方法戰(zhàn)略選擇按照最可能的吸引力順序排列，分述如下： 象限Ⅰ中的企業(yè)（快速的市場增長與強勁的競爭地位）處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位，因此，最合理的戰(zhàn)略是集中經營現有的產品或服務，預期企業(yè)做出努力以保持或提高市場占有率，進行必要的投資以繼續(xù)處于領導地位。此外，處于象限Ⅰ的公司還可考慮實行縱向一體化，以作為鞏固其市場地位和保持其利潤收益的一種戰(zhàn)略選擇，這在企業(yè)具有財力資源和企業(yè)具有工藝導向時更應如此。企業(yè)