【文章內(nèi)容簡介】 哈的多元化行為被宗慶后輕描淡寫，他認為有著閑置資金和行業(yè)機會雙重原因。的確，娃哈哈不缺錢，這個在1987年靠14萬元借款起家的企業(yè)目前沒有一分錢銀行貸款，相反卻是眾多商業(yè)銀行追捧的“鉆石客戶”。不僅如此，據(jù)說娃哈哈現(xiàn)在每個月僅保證金和預付款兩項就能收到經(jīng)銷商10億元的現(xiàn)金。　　但娃哈哈與那些熱衷多元化投資的家電企業(yè)也有相似之處：主業(yè)利潤趨薄，行業(yè)競爭日趨殘酷。2004年，％，且為負增長。　　在飲料主業(yè)上，擁有286個產(chǎn)品的娃哈哈已遇到了往上的“瓶頸”。　　宗慶后深知，飲料市場如水市場、碳酸飲料市場已經(jīng)供大于求，再擴大市場容量還需要一定時間，利潤已經(jīng)日益趨薄，而行業(yè)惡性競爭只會讓每一家企業(yè)日子都不好過?！　∮纱?，娃哈哈進行了相關產(chǎn)品多元化。在杭州茶博會上，宗慶后更是力推茶飲料。“通過兩三年時間，茶飲料銷售額做到了100億，已逐步取代碳酸飲料在整體銷售中的比重。”除此之外，娃哈哈開始嘗試擴展與飲料關系密切的食品領域，如瓜子、方便面、營養(yǎng)品領域。“這不僅會帶來新利潤，還是為飲料銷售淡季做有力的補充?！弊趹c后解釋說?！　《劣谂c主業(yè)無關的“童裝”、“日化”，則被外界普遍質(zhì)疑：這家以營銷取勝的企業(yè)是否可以在與主業(yè)全然不同的產(chǎn)品以及全然不同的管理方式、營銷方式上再次獲勝？這種與主業(yè)無關的多元化是否會遭遇家電企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷的苦痛？　　錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥這樣分析：“中國很多企業(yè)熱衷多元化，主要是中國特殊經(jīng)濟環(huán)境所致，權力經(jīng)濟下催生了一些企業(yè)可以切入的暴利行業(yè)的機會，需要牌照的手機行業(yè)、需要政府批準的房地產(chǎn)業(yè)和需要牌照的汽車業(yè)等無不體現(xiàn)這一點。但實際上中國企業(yè)現(xiàn)在還沒有能力多元化，往往只是投機性質(zhì)大賺一把，但大賺一筆后，它們的出路仍然是專業(yè)化，不然為什么TCL沒有做汽車而是在相關領域收購湯姆遜、阿爾卡特？聯(lián)想沒有做汽車而是在相關領域收購IBM？它們都是在多元化之后做減法。而娃哈哈在與主業(yè)無關的項目上自己生產(chǎn)、自己銷售的方式勢必牽扯很多時間和精力，在飲料主業(yè)還沒有做到世界最大的情況下，娃哈哈在食品飲料的相關多元化看來很可取，而如此無關主業(yè)的多元化則不可取?！薄　”M管有專家、學者的質(zhì)疑。當然，現(xiàn)在娃哈哈的銷售額在全球范圍內(nèi)已經(jīng)僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特，是世界“五巨頭”之一，在飲料主業(yè)未偏離情況之下的多元化嘗試未必不可行?！　《嘣瘺_動：實質(zhì)是初級產(chǎn)業(yè)類型所致　　是什么讓家電企業(yè)甚至是多數(shù)制造企業(yè)戰(zhàn)略缺失？羅清啟認為實質(zhì)是初級產(chǎn)業(yè)類型所致，初級產(chǎn)業(yè)類型是指中國家電企業(yè)的優(yōu)勢主要依靠初級生產(chǎn)要素，而依靠初級生產(chǎn)要素的結果是使得企業(yè)的根基不穩(wěn)定，脆弱得如同將大廈建立在沙灘上一樣?！　∮捎谝揽砍跫壣a(chǎn)要素，企業(yè)缺乏核心技術，這種限制又導致企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)鏈最末端?！霸谌魏我粋€產(chǎn)業(yè)鏈中，利潤隨著鏈條依次遞減，而處在末端的企業(yè)獲得的利潤最薄，永遠都只有挨打的份兒，永遠被動?！绷_清啟說?！　∫恢碧幵诋a(chǎn)業(yè)鏈最末端的中國家電企業(yè)從未擺脫過自己的這一地位。近幾年，雖然有一些家電企業(yè)聲稱推出了所謂的高端產(chǎn)品，例如彩電企業(yè)大造聲勢的背投、高清、等離子、液晶等彩電產(chǎn)品，但由于缺乏核心技術，這些彩電企業(yè)并不具備自主生產(chǎn)適用于電視機的等離子、液晶顯示器的能力，其產(chǎn)品并非真正意義的擁有新技術的“真高端”。　　所以，中國家電企業(yè)在價格戰(zhàn)之后最擅長的武器就是概念戰(zhàn)，那些聽上去高深莫測的概念其實并不是這些企業(yè)擁有了獨特技術，而是其造勢的噱頭而已。有人評價說中國家電企業(yè)是最懂如何掀起殘酷競爭的一群商人，初期大家一擁而上進入每一個具有高利潤卻未擁有核心技術優(yōu)勢的新產(chǎn)業(yè)，而在他們激烈的價格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)后，該產(chǎn)業(yè)最后變得利潤稀薄，乃至無利可圖?！　　耙虼酥袊译娖髽I(yè)賣的是便宜的產(chǎn)品，而國外家電企業(yè)賣的是更好的產(chǎn)品，二者產(chǎn)業(yè)層次完全不同，前者重在中低端，后者重在高端?！绷_清啟說，“我們中國家電企業(yè)缺乏產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)競爭力?！薄　≡谒磥?，家電企業(yè)應該專一在一個產(chǎn)業(yè)鏈的整合上，可以縱向、橫向完善產(chǎn)業(yè)鏈?？v向?qū)ι嫌尾考踢M行并購，例如彩電廠商對彩管企業(yè)的并購，電冰箱廠商對壓縮機企業(yè)的并購、最經(jīng)典的案例是顧雛軍的格林柯爾近年來馬不停蹄地大力并購打造制冷王國。這種產(chǎn)能擴大將形成企業(yè)無與倫比的行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。對上游擁有核心技術公司的研發(fā)部門并購例如TCL并購阿爾卡特，這種方式的目的顯然是希望掌握中國企業(yè)不擅長的核心技術。對下游的滲透則表現(xiàn)在與零售商的合作上，如2004年年底蘇寧與海爾合資成立了海爾蘇寧銷售公司。而橫向主要是向產(chǎn)業(yè)縱深延伸，例如索尼?！八髂崛匀皇窃S多家電企業(yè)學習的榜樣，它隨著技術的變更拓展固有領域的深度，從消費類電子產(chǎn)品延伸到相應的內(nèi)容上。”　　他認為，目前中國家電企業(yè)在產(chǎn)業(yè)的壓力之下現(xiàn)在更像個低端復制的多面手。在中國的跨國家電企業(yè)現(xiàn)在也不僅可以使用中國家電企業(yè)擁有的初級生產(chǎn)要素的優(yōu)勢，同時它們在技術、資金、管理上更勝一籌，這樣看來中國家電企業(yè)的優(yōu)勢不具備無可替代性。當初級生產(chǎn)要素價格上揚，中國家電企業(yè)面臨著有限的市場空間，產(chǎn)品價格無法隨之上漲?！　〕雎罚赫c產(chǎn)業(yè)互動、企業(yè)創(chuàng)新“我們的企業(yè)非常疲憊，境遇很難?！钡_清啟并不認為今天中國家電企業(yè)出現(xiàn)的困難是產(chǎn)業(yè)本身出現(xiàn)了什么問題，他說目前中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題日本家電企業(yè)早已經(jīng)歷過，而日本企業(yè)、韓國企業(yè)能夠獲得現(xiàn)在快速發(fā)展的很大原因在于政府與產(chǎn)業(yè)的互動。因此，他認為企業(yè)從初級生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)型過程中政府扮演的角色相當重要。　　“美國批評日本政企不分、產(chǎn)融結合，其實這樣的捆綁模式美國政府同樣采用，它們對本國企業(yè)同樣是無微不至的呵護。政府產(chǎn)業(yè)政策、未來科技規(guī)劃都應采取產(chǎn)業(yè)結合的方式。隨著紡織品、家具等制造企業(yè)的貿(mào)易壁壘加重，中國依賴初級生產(chǎn)要素的產(chǎn)業(yè)競爭方式將在2005年走到盡頭，而我們的產(chǎn)業(yè)要在全球市場占據(jù)一席之地，政府必須與產(chǎn)業(yè)互動。”他呼吁。　　“在政府與企業(yè)良好互動的同時，企業(yè)當務之急必須進行真正意義上的技術創(chuàng)新?！绷_清啟特別強調(diào)說。　　對于創(chuàng)新，許多缺乏核心技術的家電企業(yè)今天已經(jīng)選擇了一條捷徑——收購國外公司的技術研發(fā)部門。這種發(fā)展思路被許多專家學者稱贊，長江商學院院長項兵在接受本報采訪時多次對記者表達過這一思路的可取性，“中國企業(yè)與其花費大量時間金錢進行看不到希望的所謂自主研發(fā)，不如花錢實行拿來主義?！薄　×_清啟依然很擔憂這種“捷徑”，他說：“一些企業(yè)進行這樣的收購后滿以為就萬事大吉，其實不是。但技術變革的速度之快不會讓企業(yè)坐享其成?！彼信e了京東方2003年的海外并購。2003年，－LCD業(yè)務，它由此成為中國第一家擁有TFT－LCD核心技術與業(yè)務的企業(yè)。但今年年初，夏普第六代已投產(chǎn)，三星索尼第七代生產(chǎn)線將于9月份投產(chǎn)，三星索尼甚至打算生產(chǎn)第八代產(chǎn)品?！暗饶闵a(chǎn)出第五代，人家第七代也上市了?！彼軗鷳n地說。 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把握五大全球化潮流　　在全球化被列入幾乎所有世界大公司CEO的議事日程之今日，作為領先企業(yè)如何把握全球優(yōu)勢？　　近來，一批發(fā)展迅速的新興經(jīng)濟體（RapidlyDevelopingEconomiesRDEs，簡稱RDE）為開展商業(yè)活動提供了嶄新的舞臺，這為全球經(jīng)濟帶來了巨變，讓管理者們不得不重新思考他們的戰(zhàn)略規(guī)劃、運作方式和組織架構。在這一全球化的新浪潮之下，包含著五個主要活動潮流，它們以空前的力量相互結合。理解這些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢的關鍵。　　這五大潮流對于今后各行各業(yè)的公司都有重大意義。通過衡量每一潮流各自——以及它們總體——將如何影響公司，就能正確領導本公司的管理團隊制定全面而有效的全球戰(zhàn)略。波士頓管理咨詢公司的專家提供的這份研究報告逐一分析了五大潮流以及它們可能對全球商務產(chǎn)生的影響。全球化新浪潮之下的五個潮流正以空前的力量相互結合，理解這些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢的關鍵文/JimHemerlingDaveYoungThomasBradtke幾乎在所有世界大公司，全球化都已被列入CEO的議事日程。近來，一批發(fā)展迅速的經(jīng)濟體（RapidlyDevelopingEconomiesRDEs，簡稱RDE）為開展商業(yè)活動提供了嶄新的舞臺，這為全球經(jīng)濟帶來了巨變，讓管理者們不得不重新思考他們的戰(zhàn)略規(guī)劃、運作方式和組織架構。這一全球化的新浪潮之下，包含著五個主要活動潮流，它們以空前的力量相互結合?！　±斫膺@些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢的關鍵?！　∵@五大潮流是：　　◆RDE市場的迅速成長　　◆RDE延續(xù)其成本與資本優(yōu)勢　　◆RDE人才與能力的發(fā)展　　◆客戶向RDE轉(zhuǎn)移　　◆基于RDE的企業(yè)開始加入全球競爭　　考察這五大潮流，許多公司會發(fā)現(xiàn)自己強調(diào)了其中的一兩點而忽視了其它。但這五點對于今后各行各業(yè)的公司都有重大意義。通過衡量每一潮流各自——以及它們總體——將如何影響公司，你就能正確領導本公司的管理團隊制定全面而有效的全球戰(zhàn)略。這份報告將逐一分析五大潮流以及它們可能對全球商務產(chǎn)生的影響?！　〕绷饕弧　DE市場的迅速成長　　讓我們來全面分析RDE的增長。從總體上說，未來幾年主要RDE經(jīng)濟活動的絕對增量有望接近三大發(fā)達地區(qū)的總和。據(jù)估計，2004年到2010年，美國、西歐和日本的總GDP將增長3萬億美元左右，而主要RDE總GDP的增長將超過2萬億美元。　　其中，預計中國的GDP將增長7500億美元，中東歐增長4500億美元，東南亞增長3500億美元，印度增長3000億美元，墨西哥增長2500億美元，巴西增長2000億美元。這一增長將意味著對消費品與工業(yè)品的巨大需求。中國已經(jīng)成為世界上最大的冰箱和空調(diào)市場、第二大能源消費國、第三大電子消費品市場、第四大包裝品市場和第五大汽車市場——并且這些都在以每年15%到35%的速度增長。其它RDE市場也在擴大規(guī)模、積聚動能。　　推動這一需求高漲的因素既有商業(yè)買家——他們大量投資于制造業(yè)、服務業(yè)、基礎設施和房地產(chǎn)，也有數(shù)量日益增多、購買力逐漸雄厚的消費者。雖然RDE的人均GDP相對于歐洲國家比較低——2004年購買力平價估計中，印度為2700美元，東南亞為4600美元，中國為4900美元，巴西為7300美元，中東歐為8100美元，墨西哥為8700美元——但人均GDP并不一定是衡量市場潛力最重要的標準。對許多產(chǎn)品來說，更重要的是有相當數(shù)量消費者的購買力已經(jīng)類似于發(fā)達國家的中產(chǎn)階級?！　∥覀児烙嫞瑔螁沃袊陀?000多萬家庭的年購買力超過2萬美元，并且這一部分人口的數(shù)量正在以每年6%到10%的速度遞增。而且我們估算，到2010年。這一數(shù)字已經(jīng)相當于美國和西歐的家庭總數(shù)了?！　∧壳?，盡管在國內(nèi)屬于相對富裕的階層，但也有相當數(shù)量的RDE的消費者依然無力購買某些種類的商品。例如，在中國21英寸彩電的零售價為180美元到200美元，但在印度購買同類產(chǎn)品卻要花280美元到300美元。造成這一差異的原因在于本地生產(chǎn)成本較高、銷售和分銷渠道效率較低、稅率較高等等。隨著價值鏈和管治環(huán)境的效率提高，印度和其他許多RDE市場上的產(chǎn)品價格有望逐步降低。到那時，可支配收入增加和價格降低的雙重作用，將刺激一輪新的消費高潮?！　‘斎?，市場規(guī)模及其成長還不是問題的全部，盈利性的重要性絕不次于這兩者。再來看中國。根據(jù)美國商會對在中國開展業(yè)務的跨國公司2003年經(jīng)營狀況的調(diào)查，75%的受訪者為盈利，42%回答說在中國的利潤率超過其在世界的平均水平，29%回答在中國的利潤率與別國相當。而那些反映未盈利的受訪者幾乎都預期在三年到五年的時間內(nèi)實現(xiàn)盈利。此外，超過90%的受訪者對中國的整體前景感到樂觀，而計劃擴展中國業(yè)務的公司則超過了80%.根據(jù)我們與客戶的交流，他們對于各個RDE都表達了類似的看法，而其中對中東歐、印度、墨西哥和巴西尤為感興趣?！　∽匀唬鐕颈仨氄J真考慮，對其特定產(chǎn)品線來說，哪些市場能提供有盈利的增長機會。有些市場部門已經(jīng)、或者即將被那些擁有品牌和分銷系統(tǒng)的當?shù)馗偁幷哒碱I。另一些市場部門則為外來者提供了良好機會。金屬切割工具部門就是一個例子。雖然RDE的國內(nèi)供應商能達到低端產(chǎn)品的規(guī)格要求，但對于快速增長的高端市場來說，Sandvik、Kennametal這樣的國際品牌更受歡迎。　　進入這些市場往往要求新的產(chǎn)品設計、新的定價戰(zhàn)略、新的渠道關系和新的分銷物流。深入那些缺乏國內(nèi)競爭者或國內(nèi)競爭者還很弱的領域，往往能發(fā)現(xiàn)最好的機會。不過，公司要有一個正確的時間概念，用來衡量投資。有些機會可能是短期的，因為強大的本地競爭者會在突然之間開始搶占市場份額?！　】紤]到上述種種洶涌的市場增長，就不奇怪為什么在領先公司，RDE的銷售額占全球銷售額的比重紛紛開始上升了。ABB、Emerson、SchneiderElectric和Siemens，這些跨國工業(yè)公司幾年來在中國的銷售大大增長，估計到2005年，中國市場在它們總銷售額中的比重要超過5%——大于中國GDP在世界所占份額。而且前面的增長空間還很大。　　一位工具制造商告訴我們，一家電器元件制造商估計，未來十年全球新增需求中將有超過40%來自中國。選擇不參與本輪投資的公司會發(fā)現(xiàn)，他們將很難超越其它公司今天正建立起來的競爭優(yōu)勢?！　‘斕接戀F公司當前在RDE市場中的相對位置，提出以下問題將很有幫助：　　◆主要產(chǎn)品的主要增長市場在哪里？機會有多大？　　◆我們產(chǎn)品的價值主張是否與這些市場的顧客相符，能否提供足夠的競爭優(yōu)勢？　　◆當前有關市場份額、收入和盈利性的現(xiàn)實目標是什么？三年目標？五年？十年？　　◆我們的競爭對手在這方面有什么動作？　　◆我們?nèi)绾未_保有利的市場進入和增長？　　[1][2][3][4][5][6][下一頁]　　潮流二　　RDE延續(xù)其成本與資本優(yōu)勢　　向RDE轉(zhuǎn)移的一個主要因素依然是有機會大幅并且可持續(xù)的降低運營成本和資本投