【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入等。 多元化戰(zhàn)略亦稱多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略（ diversification growth strategies）、多樣化戰(zhàn)略或多產(chǎn)品戰(zhàn)略。 1） 同心多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 （ Concentric diversification），也稱 集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn) 略 。 指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車(chē)制造廠生產(chǎn)汽車(chē)，同時(shí)也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。 同心多角化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。 2） 水平多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 （ Horizontal diversification），也稱為 橫向多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn) 略 。 指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷(xiāo)售給原市場(chǎng)的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機(jī)器公司，原生產(chǎn)食品機(jī)器賣(mài)給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機(jī)賣(mài)給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣(mài)給農(nóng)民。 水平多角化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷(xiāo)售關(guān)聯(lián)性。 3） 垂直多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 （ Vertical diversification），也稱為 縱向多角化經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 。它又分為前向一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和后向一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 垂直多角化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品 加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。 一般而言，后向一體化多角經(jīng)營(yíng)可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)較小；前向一體化多 角經(jīng)營(yíng)往往在新的市場(chǎng)遇到激烈競(jìng)爭(zhēng)，但原料或商品貨源有保障時(shí)受益。 4） 整體多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ，也稱 混合式多角化經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)無(wú)關(guān)的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展。 整體多角化經(jīng)營(yíng)需要充足的資金和其它資源，故為實(shí)力雄厚的大公司所采用。 1 理解穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營(yíng) 狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。 按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類(lèi)顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額。 1） 穩(wěn)定戰(zhàn)略的類(lèi)型 ： 無(wú)變化戰(zhàn)略；維持利潤(rùn)戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 2） 穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性 穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)； 增長(zhǎng)是需要推動(dòng)的，沒(méi)有推動(dòng)力只能 “（費(fèi)用）增而（業(yè)績(jī)）不長(zhǎng) ”。 穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)； 3） 穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險(xiǎn)較小。 穩(wěn)定戰(zhàn)略是在外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下實(shí) 行的企業(yè)戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實(shí)力增強(qiáng)時(shí)，這種戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略真正的、最大的風(fēng)險(xiǎn)：長(zhǎng)期實(shí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略最大的障礙：可能在于心態(tài)，一個(gè)習(xí)慣于轟轟烈烈的企業(yè)無(wú)法適應(yīng)于平平淡淡的生活。但是，平淡比衰亡總好得多。 理解緊縮戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。 緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn) ： 1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)的規(guī)模會(huì)縮小，一些效益指標(biāo) (如利潤(rùn)及市場(chǎng)占有率等 )都會(huì)有明顯的下降。 2）對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制，盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出。 3）具有短期性。 緊縮戰(zhàn)略的類(lèi)型 ： 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 (Reanization strategy)； 放棄戰(zhàn)略 (Divestiture strategy)； 清算戰(zhàn)略 (Liquidation Strategy) 2 理解各種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 1）低成本戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略指企業(yè)通過(guò)有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的成本，甚至是同行業(yè)中的最低成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賺取超過(guò)平均水平的利潤(rùn)。能使公司更好地抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。 實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑 ? 更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素。 ? 改造公司的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。 ? 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) ? 成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過(guò)時(shí)。 ? 過(guò)于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問(wèn)題的擔(dān)心。 ? 仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性 ? 市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶。 ? 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購(gòu)買(mǎi)者對(duì)價(jià)格的差異特別敏感。 ? 購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌間的差別。 ? 賣(mài)方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。 ? 存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者。 2）差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的、與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù) ,并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級(jí)以具有顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征。 企業(yè)實(shí)行這種戰(zhàn)略的動(dòng)因主要形成進(jìn)入障礙，降低客戶價(jià)格敏感程度獲得超過(guò)平均水平的利潤(rùn)，成功抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。 實(shí)現(xiàn)差異 化戰(zhàn)略的途徑 產(chǎn)品差異化 。 即某一企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在質(zhì)量、性能上明顯優(yōu)于同類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，從而形成獨(dú)自的市場(chǎng)。 形象差異化 。 即企業(yè)實(shí)施通常所說(shuō)的品牌戰(zhàn)略和ＣＩ S 戰(zhàn)略而產(chǎn)生的差異。企業(yè)能過(guò)強(qiáng)烈的品牌意識(shí)、成功的ＣＩ S 戰(zhàn)略，借助媒體的宣傳，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起優(yōu)異的形象，從而對(duì)該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)生偏好，一旦需要，就會(huì)毫不猶豫地選擇生產(chǎn)這一企業(yè)的產(chǎn)品。 市場(chǎng)差異化 。 指由產(chǎn)品的銷(xiāo)售條件、銷(xiāo)售環(huán)境等具體的市場(chǎng)操作因素而生成的差異。大體包括銷(xiāo)售價(jià)格差異、分銷(xiāo)差異、售后服務(wù)差異。 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 可能喪失部分客戶。如果采用低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。 用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來(lái)越成熟時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況。 大量的模仿縮小了感覺(jué)得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。 差別化戰(zhàn)略的適用性 可以有很多的途 徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買(mǎi)者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。 對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。 采用類(lèi)似差別化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。 技術(shù)創(chuàng)新很快，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。 3）集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。集中化原則的前提思想是：企業(yè)業(yè)務(wù)的專(zhuān)一化，以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的市場(chǎng)服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。其結(jié)果是，通過(guò)滿足特殊對(duì)象的要求，而實(shí)現(xiàn)差別化或?qū)崿F(xiàn)低成本，同時(shí)贏得客戶。 企業(yè)可 以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。 實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑 集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場(chǎng)，且服務(wù)于小市場(chǎng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。 此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專(zhuān)業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，或者找到業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者做得很差的細(xì)分市場(chǎng)。 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來(lái)的集中不再集中。 在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使原來(lái)集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。 細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。 由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)。 集中化戰(zhàn)略的適用性 絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識(shí)到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動(dòng)。 企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場(chǎng)。在選擇 之前，企業(yè)必須確認(rèn)： 目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利。 小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力。 小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵，也沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。 公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求。 公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來(lái)防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。 2 理解補(bǔ)缺戰(zhàn)略 一個(gè)理想的補(bǔ)缺市場(chǎng)有下列特點(diǎn)： 該補(bǔ)缺市場(chǎng)有足夠的規(guī)模和購(gòu)買(mǎi)力，從而能獲利。 該補(bǔ)缺市場(chǎng)有成長(zhǎng)能力。 該補(bǔ)缺市場(chǎng)被大的競(jìng)爭(zhēng)者所忽略。 公司有市場(chǎng)需要的技能和資源，可有效地為補(bǔ) 缺市場(chǎng)服務(wù)。 公司能夠靠已建立的顧客信譽(yù)，保衛(wèi)自身地位，對(duì)抗大公司的攻擊。 補(bǔ)缺者的戰(zhàn)場(chǎng)： 按最終用戶專(zhuān)業(yè)化。專(zhuān)門(mén)致力于為某類(lèi)最終用戶服務(wù)，如計(jì)算機(jī)行業(yè)有些小企業(yè)專(zhuān)門(mén)針對(duì)某一類(lèi)用戶（如診療所、銀行等）進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。 按垂直層面專(zhuān)業(yè)化。專(zhuān)門(mén)致力于分銷(xiāo)渠道中的某些層面，如制鋁廠可專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。 按顧客規(guī)模專(zhuān)業(yè)化。專(zhuān)門(mén)為某一種規(guī)模（大、中、小）的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專(zhuān)門(mén)為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。 按特定顧客專(zhuān)業(yè)化。只對(duì)一個(gè)或幾個(gè)主要客戶服務(wù)，如美國(guó) 有些企業(yè)專(zhuān)門(mén)為西爾斯成貨公司或通用汽車(chē)公司供貨。 按地理區(qū)域?qū)I(yè)化。專(zhuān)為國(guó)內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)。 按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化。只生產(chǎn)一大類(lèi)產(chǎn)品， 如美國(guó)的綠箭（ Wrigley）公司專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國(guó)公司。 按客戶訂單專(zhuān)業(yè)化。專(zhuān)門(mén)按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。 按質(zhì)量和價(jià)格專(zhuān)業(yè)化。專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)某種質(zhì)量和價(jià)格的產(chǎn)品，如專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)高質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品或低質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品。 按服務(wù)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化。專(zhuān)門(mén)提供某一種或幾種其他企業(yè)沒(méi)有的服務(wù)項(xiàng)目，如美國(guó)有一家銀行專(zhuān)門(mén)承辦電話貸款業(yè)務(wù) ，并為客戶送款上門(mén)。 按分銷(xiāo)渠道專(zhuān)業(yè)化。專(zhuān)門(mén)服務(wù)于某一類(lèi)分銷(xiāo)渠道，如專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)適于超級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品；或?qū)ｉT(mén)為航空公司的旅客提供食品。 作為市場(chǎng)補(bǔ)缺者要完成三個(gè)任務(wù)： ? 創(chuàng)造補(bǔ)缺市場(chǎng)（找到專(zhuān)屬客戶群：見(jiàn)縫插針 ，無(wú)中生有 ，取而代之 ） ? 擴(kuò)大補(bǔ)缺市場(chǎng)（制造獨(dú)特產(chǎn)品，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)路徑 ） ? 保護(hù)補(bǔ)缺市場(chǎng)（保持并加大差異化優(yōu)勢(shì)，用創(chuàng)新捍衛(wèi)利基市場(chǎng) ，利基化多元發(fā)展） ? 市場(chǎng)補(bǔ)缺要承擔(dān)的主要風(fēng)險(xiǎn)： ? 該市場(chǎng)補(bǔ)缺基點(diǎn)可能會(huì)枯竭或受到攻擊，因此多種補(bǔ)缺比單一補(bǔ)缺更受到歡迎。 菲利浦 .科特勒指出 ： 隨著市場(chǎng)的零碎化 和消費(fèi)者意志的強(qiáng)大，未來(lái)屬于 利基品牌。公司應(yīng)該 “ 堅(jiān)持補(bǔ)缺觀念 ” ，而不是只補(bǔ)缺一個(gè)市場(chǎng)。 2 如何運(yùn)用波士頓 (BCG)矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)分類(lèi)和戰(zhàn)略選擇？ 波士頓矩陣有缺陷嗎？ 缺陷： 按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類(lèi)型，相對(duì)來(lái)說(shuō)有些過(guò)于簡(jiǎn)單化。 企業(yè)要對(duì)自己一系列經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，僅靠市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。 在實(shí)踐中企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額是比較困難的。 市場(chǎng)地位與獲利之間的關(guān)系會(huì)因行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的不同而發(fā)生 變化。 波士頓矩陣忽略了業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性； BCG 矩陣事實(shí)上暗含一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)成正比； 按照此方法， “瘦狗 ”業(yè)務(wù)不是被清算就是被放棄。但是，有學(xué)者認(rèn)為這類(lèi)業(yè)務(wù)可獲得有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，對(duì) “明星 ”業(yè)務(wù)或 “金牛 ”業(yè)務(wù)降低成本有幫助。這就是 “分享經(jīng)驗(yàn) ”的概念。 2 如何運(yùn)用通用 (GE)矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)分類(lèi)和戰(zhàn)略選擇？ 2 戰(zhàn)略選擇的影響因素。 企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度。依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略方案的靈活性就越小。（ LG） 管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。一些管理者極不 愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而另一些管理者卻樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（ KFC） 企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的影響。戰(zhàn)略方案選擇過(guò)程更多的是一種戰(zhàn)略演變過(guò)程。（三星） 企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系。高層管理者對(duì)戰(zhàn)略方案選擇有重大影響。（歐萊雅） 中層管理人員和職能人員的影響。這主要是通過(guò)草擬戰(zhàn)略方案以及對(duì)各方案風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)來(lái)影響戰(zhàn)略選擇的。 2 理解組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 戰(zhàn)略變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)變化 ? 原因：⑴組織結(jié)構(gòu)決定組織目標(biāo)和政策的建立； ⑵組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置。 ? 制定戰(zhàn)略后，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)匹配，除非原戰(zhàn) 略與新戰(zhàn)略所側(cè)重的領(lǐng)域相同。 不存在一種最理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 好的組織結(jié)構(gòu)是相應(yīng)于特定企業(yè)特定戰(zhàn)略而言的。 對(duì)一企業(yè)適用，對(duì)另一企業(yè)不適，盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功企業(yè)趨向于采用相類(lèi)似的組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)可能影響戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施 若新戰(zhàn)略實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整，則風(fēng)險(xiǎn)大的方案可能不一定是理想的戰(zhàn)略選擇。 若戰(zhàn)略實(shí)施后產(chǎn)生一系列混亂問(wèn)題，說(shuō)明現(xiàn)行結(jié)構(gòu)