【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領(lǐng)域，如何進入等。 多元化戰(zhàn)略亦稱多角化經(jīng)營戰(zhàn)略、多角化增長戰(zhàn)略（ diversification growth strategies）、多樣化戰(zhàn)略或多產(chǎn)品戰(zhàn)略。 1） 同心多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 （ Concentric diversification），也稱 集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn) 略 。 指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機、柴油機等。 同心多角化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。 2） 水平多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 （ Horizontal diversification），也稱為 橫向多角化經(jīng)營戰(zhàn) 略 。 指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產(chǎn)食品機器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學品，仍然賣給農(nóng)民。 水平多角化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。 3） 垂直多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 （ Vertical diversification），也稱為 縱向多角化經(jīng)營 戰(zhàn)略 。它又分為前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。 垂直多角化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品 加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。 一般而言，后向一體化多角經(jīng)營可保證原材料、零配件供應(yīng)，風險較??；前向一體化多 角經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障時受益。 4） 整體多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 ，也稱 混合式多角化經(jīng)營 戰(zhàn)略 指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴展。 整體多角化經(jīng)營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。 1 理解穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營 狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。 按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。 1） 穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型 ： 無變化戰(zhàn)略；維持利潤戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；謹慎實施戰(zhàn)略 2） 穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性 穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)； 增長是需要推動的，沒有推動力只能 “（費用）增而（業(yè)績）不長 ”。 穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)； 3） 穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 優(yōu)點：管理難度較小，效益有保證，風險較小。 穩(wěn)定戰(zhàn)略是在外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下實 行的企業(yè)戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實力增強時，這種戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略真正的、最大的風險：長期實行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略最大的障礙：可能在于心態(tài)，一個習慣于轟轟烈烈的企業(yè)無法適應(yīng)于平平淡淡的生活。但是，平淡比衰亡總好得多。 理解緊縮戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。 緊縮戰(zhàn)略的特點 ： 1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)的規(guī)模會縮小，一些效益指標 (如利潤及市場占有率等 )都會有明顯的下降。 2）對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制，盡量削減各項費用支出。 3）具有短期性。 緊縮戰(zhàn)略的類型 ： 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 (Reanization strategy)； 放棄戰(zhàn)略 (Divestiture strategy)； 清算戰(zhàn)略 (Liquidation Strategy) 2 理解各種基本競爭戰(zhàn)略 1）低成本戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略指企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手 的成本，甚至是同行業(yè)中的最低成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。 實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑 ? 更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。 ? 改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。 ? 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險 ? 成本領(lǐng)導者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時。 ? 過于強調(diào)削減成本可能會導致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔心。 ? 仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性 ? 市場中有很多對價格敏感的客戶。 ? 實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。 ? 購買者不太在意品牌間的差別。 ? 賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。 ? 存在大量討價還價的購買者。 2）差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客認為很重要的、與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù) ,并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有顧客認為有價值的差異化特征。 企業(yè)實行這種戰(zhàn)略的動因主要形成進入障礙，降低客戶價格敏感程度獲得超過平均水平的利潤，成功抵御五種競爭力量。 實現(xiàn)差異 化戰(zhàn)略的途徑 產(chǎn)品差異化 。 即某一企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在質(zhì)量、性能上明顯優(yōu)于同類產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，從而形成獨自的市場。 形象差異化 。 即企業(yè)實施通常所說的品牌戰(zhàn)略和ＣＩ S 戰(zhàn)略而產(chǎn)生的差異。企業(yè)能過強烈的品牌意識、成功的ＣＩ S 戰(zhàn)略，借助媒體的宣傳，使企業(yè)在消費者心目中樹立起優(yōu)異的形象，從而對該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)生偏好，一旦需要，就會毫不猶豫地選擇生產(chǎn)這一企業(yè)的產(chǎn)品。 市場差異化 。 指由產(chǎn)品的銷售條件、銷售環(huán)境等具體的市場操作因素而生成的差異。大體包括銷售價格差異、分銷差異、售后服務(wù)差異。 差異化戰(zhàn)略的風險 可能喪失部分客戶。如果采用低成本戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。 用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當用戶變得越來越成熟時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況。 大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。 差別化戰(zhàn)略的適用性 可以有很多的途 徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。 對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。 采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。 技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。 3）集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競爭性細分市場的需求。集中化原則的前提思想是：企業(yè)業(yè)務(wù)的專一化，以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的市場服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。其結(jié)果是，通過滿足特殊對象的要求，而實現(xiàn)差別化或?qū)崿F(xiàn)低成本，同時贏得客戶。 企業(yè)可 以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。 實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑 集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。 此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細分市場。 集中化戰(zhàn)略的風險 競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中不再集中。 在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。 細分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。 由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風險。 集中化戰(zhàn)略的適用性 絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導向的行動。 企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標小市場。在選擇 之前，企業(yè)必須確認： 目標小市場足夠大，可以盈利。 小市場具有很好的成長潛力。 小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。 公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標市場的需求。 公司能憑借其建立的顧客商譽和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。 2 理解補缺戰(zhàn)略 一個理想的補缺市場有下列特點： 該補缺市場有足夠的規(guī)模和購買力，從而能獲利。 該補缺市場有成長能力。 該補缺市場被大的競爭者所忽略。 公司有市場需要的技能和資源，可有效地為補 缺市場服務(wù)。 公司能夠靠已建立的顧客信譽，保衛(wèi)自身地位，對抗大公司的攻擊。 補缺者的戰(zhàn)場： 按最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計算機行業(yè)有些小企業(yè)專門針對某一類用戶（如診療所、銀行等）進行市場營銷。 按垂直層面專業(yè)化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。 按顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為某一種規(guī)模（大、中、?。┑目蛻舴?wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。 按特定顧客專業(yè)化。只對一個或幾個主要客戶服務(wù)，如美國 有些企業(yè)專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨。 按地理區(qū)域?qū)I(yè)化。專為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點服務(wù)。 按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品， 如美國的綠箭（ Wrigley）公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司。 按客戶訂單專業(yè)化。專門按客戶訂單生產(chǎn)預訂的產(chǎn)品。 按質(zhì)量和價格專業(yè)化。專門生產(chǎn)經(jīng)營某種質(zhì)量和價格的產(chǎn)品，如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價產(chǎn)品或低質(zhì)低價產(chǎn)品。 按服務(wù)項目專業(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目，如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù) ，并為客戶送款上門。 按分銷渠道專業(yè)化。專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級市場銷售的產(chǎn)品；或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品。 作為市場補缺者要完成三個任務(wù)： ? 創(chuàng)造補缺市場（找到專屬客戶群：見縫插針 ，無中生有 ，取而代之 ） ? 擴大補缺市場（制造獨特產(chǎn)品，設(shè)計實現(xiàn)路徑 ） ? 保護補缺市場（保持并加大差異化優(yōu)勢，用創(chuàng)新捍衛(wèi)利基市場 ，利基化多元發(fā)展） ? 市場補缺要承擔的主要風險： ? 該市場補缺基點可能會枯竭或受到攻擊，因此多種補缺比單一補缺更受到歡迎。 菲利浦 .科特勒指出 ： 隨著市場的零碎化 和消費者意志的強大，未來屬于 利基品牌。公司應(yīng)該 “ 堅持補缺觀念 ” ，而不是只補缺一個市場。 2 如何運用波士頓 (BCG)矩陣進行業(yè)務(wù)分類和戰(zhàn)略選擇？ 波士頓矩陣有缺陷嗎？ 缺陷： 按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相對來說有些過于簡單化。 企業(yè)要對自己一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略評價，僅靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標。 在實踐中企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額是比較困難的。 市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細分市場的不同而發(fā)生 變化。 波士頓矩陣忽略了業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性； BCG 矩陣事實上暗含一個假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報成正比； 按照此方法， “瘦狗 ”業(yè)務(wù)不是被清算就是被放棄。但是，有學者認為這類業(yè)務(wù)可獲得有價值的經(jīng)驗，對 “明星 ”業(yè)務(wù)或 “金牛 ”業(yè)務(wù)降低成本有幫助。這就是 “分享經(jīng)驗 ”的概念。 2 如何運用通用 (GE)矩陣進行業(yè)務(wù)分類和戰(zhàn)略選擇？ 2 戰(zhàn)略選擇的影響因素。 企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度。依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略方案的靈活性就越小。（ LG） 管理者對待風險的態(tài)度。一些管理者極不 愿意承擔風險，而另一些管理者卻樂于承擔風險。（ KFC） 企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響。戰(zhàn)略方案選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程。（三星） 企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系。高層管理者對戰(zhàn)略方案選擇有重大影響。（歐萊雅） 中層管理人員和職能人員的影響。這主要是通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風險的評價來影響戰(zhàn)略選擇的。 2 理解組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 戰(zhàn)略變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)變化 ? 原因：⑴組織結(jié)構(gòu)決定組織目標和政策的建立； ⑵組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置。 ? 制定戰(zhàn)略后，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)匹配，除非原戰(zhàn) 略與新戰(zhàn)略所側(cè)重的領(lǐng)域相同。 不存在一種最理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 好的組織結(jié)構(gòu)是相應(yīng)于特定企業(yè)特定戰(zhàn)略而言的。 對一企業(yè)適用，對另一企業(yè)不適，盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功企業(yè)趨向于采用相類似的組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)可能影響戰(zhàn)略的選擇與實施 若新戰(zhàn)略實施要求組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整，則風險大的方案可能不一定是理想的戰(zhàn)略選擇。 若戰(zhàn)略實施后產(chǎn)生一系列混亂問題，說明現(xiàn)行結(jié)構(gòu)