【文章內容簡介】 什么要進行環(huán)境分析？識時務者為俊杰利潤來自環(huán)境風險來自環(huán)境環(huán)境決定我們的發(fā)展方向環(huán)境是我們的生存空間環(huán)境分析的目的哪些機會？哪些兇兆？哪些適用？哪些過時？預測重要因素的走勢？環(huán)境，舞臺也戰(zhàn)略環(huán)境分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產業(yè)及競爭分析（中觀）內部環(huán)境分析微 觀中觀宏觀 環(huán) 境 分 析 層 次超 觀戰(zhàn)略和“三觀”環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)環(huán)境微觀環(huán)境宏觀環(huán)境環(huán)境分析要解決的問題戰(zhàn)略環(huán)境分析就是要認清企業(yè)的戰(zhàn)略地位。環(huán)境正在發(fā)生什么樣的變化，對企業(yè)和它的活動有何影響？什么是該企業(yè)的資源和能力，它能提供特別的優(yōu)勢或產生新的機遇？誰是組織的利害相關者，經理、股東或所有者、客戶、供應商、工會及其他有影響力的人，他們追求什么，如何影響組織未來的發(fā)展期望？第一節(jié) 旅游企業(yè)外部環(huán)境分析一、旅游企業(yè)外部環(huán)境研究的必要性旅游業(yè)的脆弱性與敏感性旅游活動的異地性政策服務特性二、旅游企業(yè)外部環(huán)境的分類與構成復雜和靜態(tài)的環(huán)境復雜和動態(tài)的環(huán)境簡單和靜態(tài)的環(huán)境簡單和動態(tài)的環(huán)境高不確定低低 動態(tài)程度 高宏觀環(huán)境產業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境三、外部環(huán)境分析的過程掃描確認環(huán)境中與本企業(yè)有關的信號監(jiān)視對環(huán)境的變化及其趨勢跟蹤監(jiān)測預測根據監(jiān)測的結果對環(huán)境的變化及其趨勢進行預測評估確認環(huán)境的變化及其趨勢對企業(yè)來說是機會還是威脅四、外部環(huán)境分析方法（一） SWOT分析（二）PEST分析（三）場景分析（四）外部因素矩陣（一）SWOT分析SWOT來自Mckinsey咨詢公司。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。SWOT模型的局限性和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型也是由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關注成本、質量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。(二)PEST分析PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。 PEST四大環(huán)境因素 經濟環(huán)境 Economics 政治法律環(huán)境 Politics 技術環(huán)境 Technology 社會文化環(huán)境 Society企業(yè) 政治法律環(huán)境 政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。 經濟環(huán)境 經濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環(huán)境主要指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。‘ 社會文化環(huán)境 社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。 技術環(huán)境 技術環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領域的活動直接相關的技術手段的發(fā)展變化外，還應及時了解：⑴國家對科技開發(fā)的投資和支持重點； ⑵該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額； ⑶技術轉移和技術商品化速度； ⑷專利及其保護情況，等等。 (三)場景分析對高度不確定性環(huán)境可進行場景分析(Scenarios Analysis)場景分析的步驟：首先，識別出關鍵力量。聚焦在這樣的因素上，(a)具有高潛在影響力，它可能是變化的驅動力，也可能是PEST分析中識別的因素；(b)具有高不確定性，如在案例(圖書出版業(yè))步驟1識別的因素。場景構建案例：圖書出版業(yè)之場景分析步驟1 識別環(huán)境中的高影響力和高不確定因素步驟2 識別因素不同的未來可能性 因素A：(i) 迅速變化 (ii) 有節(jié)制的變化 因素B：(i) 喜愛圖書 (ii) 不喜愛圖書 因素C：(i) 高且增長 (ii) 穩(wěn)定 因素D：(i) 支持圖書 (ii) 支持電子媒介步驟3 通過因素合乎道理的組合結構建立場景 場景1：沒有很大的變化 B(i)，D(i)，A(ii)，C(ii)的組合 場景2：電子混囤 D(ii)，A(i)，B(ii)，C(i)的組合 場景3：信息社會 B(ii)，A(ii)，D(i)，C(i)的組合案例：主題場景——殼牌石油公司英荷皇家殼牌(Royal Dutch/Shell)公司為了制定1995年到2020年的25年戰(zhàn)略規(guī)劃，描繪了兩個全球場景。新疆界 (New frontiers)在這一場景中，采取經濟和政治自由化的國家的財富創(chuàng)造獲得增長。由于低成本的投資和很少的國際壁壘導致了無情的競爭和創(chuàng)新，大公司感覺到日益增長的挑戰(zhàn)。這就創(chuàng)造了高水平的能源需求，需要物質新資源的開發(fā)和效率的改善來為這種成長加油并防止需求超過供應。路障 (Barricade)在這一場景中，自由化進程受到阻礙和限制，因為那里的人們害怕喪失他們的價值：如工作、權力、自治、宗教傳統(tǒng)和文化認同。這就造成了一個區(qū)域性、經濟、文化和宗教劃分的世界，在這樣世界中的沖突將使國際生意很難做。由于改革的結構是有利與國內經營者的，市場受到限制，外來者很難進入。這種不利的投資氣候被世界的這種深度分化進一步惡化。在貧窮國家正經歷著貧困的蔓延和環(huán)境問題。(四)外部因素矩陣模型簡介外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩陣）外部因素評價矩陣，是一種對外部環(huán)境進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數。通過EFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，來刻劃出企業(yè)的全部吸引力。 建立步驟(1) 列出在外部分析過程中確認的關鍵因素 因素總數在1020個之間 因素包括影響企業(yè)和所在產業(yè)的各種機會與威脅 首先列舉機會，然后列舉威脅 盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數字 (2) 賦予每個因素以權重 (不重要)(非常重要) 權重反映該因素對于企業(yè)在產業(yè)中取得成功的影響的相對大小性 機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重 確定權重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識 所有因素的權重總和必須等于1(3) 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分 分值范圍14 4代表反應很好，3代表反應超過平均水平；2代表反應為平均水平；1代表反應很差 評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準的 步驟2的權重是以產業(yè)為基準的(4) 用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數 (5) 將所有因素的加權分數相加，以得到企業(yè)的總加權分數 無論EFE矩陣包含多少因素。EFE矩陣應包含10~20個關鍵因素，因素數不影響總加權分數的范圍，因為權重總和永遠等于1。案例：某省民營圖書行業(yè)發(fā)展外部評價EFE矩陣 關鍵外部因素(KEF) 權重評分加權分數機會省內政策環(huán)境好 4省政府對民營提供融資便利 4市場環(huán)境逐漸變好 2民營書店不斷增多 4新華書店規(guī)模大，應對困難 3外資進入還需要時間 2威脅各地區(qū)消費水平不一樣 3圖書行業(yè)管理體制不完善 3政策引導、拉動的促進作用不明顯 2替代產品比較多 1相關人才匱乏 3企業(yè)規(guī)模小 2總計 評 價，說明某省民營圖書行業(yè)的現(xiàn)狀能夠對外部的機會和威脅做出反應，可以通過適當的方式去利用有利的機會和避開不利的威脅。第二節(jié) 旅游企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析一、產業(yè)結構分析五力模型二、產業(yè)生命周期理論三、戰(zhàn)略群體分析四、市場細分五、消費者心理分析一、五力模型五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。供應商的討價還價能力新的進入者的威脅行業(yè)內現(xiàn)有競爭者的競爭替代品的威脅顧客的討價還價能力五力模型的基本關系 供應商買賣關系 顧客 未來 利潤 競爭者 份額競爭關系 潛在競爭者 替代品（一）供應商的討價還價能力 焦點：質量、價格、服務、可靠性關注指標：誰是主導者？壟斷程度標準化程度份額和轉換成本重要程度上游一體化的意圖 案例： 中國彩電大戰(zhàn)曾經在中國進行的彩電大戰(zhàn)，就涉及到彩電制造商與彩管制造商之間買賣雙方的關系。彩管制造商聯(lián)合停產一個月，對付彩電制造商降價大戰(zhàn)帶來的要求彩管降價的壓力。手機芯片具有壟斷性替代品弱少較高重要性危險：前向一體化泄露情報（二）購買者的討價還價能力 焦點：價 格質 量速 度服 務關注指標：誰是主導者？集體購買、標準化程度、替代程度、比例、后向一體化的意圖購買者分級按 量按信譽按 質你求他購買量大占比重大有替代品有競爭者轉移費低利潤率低危險：后向一體化記?。翰皇撬械目蛻舳际巧系郏ㄈ┬逻M入者的威脅 壓力：游動資金先進技術重要資源其他：利潤誘惑、壁壘過低、預期抱負設置進入壁壘規(guī)模經濟產品差異大量資金轉換成本銷售渠道其他優(yōu)勢法則一：價格戰(zhàn)80%的損失換取對手100%的損失法則二：提高對手成本封鎖渠道封鎖技術封鎖情報輿論攻擊法則三：訂立標準設置專利法則四：設置退出障礙資產專門性員工解散成本戰(zhàn)略協(xié)同牽制博弈樹分析進入者已在者不進入打擊不打擊（100，0）（60，10）（50，50）案例：可樂爭霸戰(zhàn)（四）替代品的威脅 警惕：替代品越來越迅速高利潤率的替代品高質量的替代品替代品行業(yè)競爭加劇產品對產品的替代替代信件和傳真需求的替代精密鑄造對車削產品的替代、收錄機替代收音機總量替代要研究居民可支配消費結構不使用也可以看做一種替代綠色產品替代關系（五）行業(yè)內現(xiàn)有競爭者的競爭 競爭者的數量產業(yè)增長速度固定成本高低庫存情況多少產品差異大小生產能力調整企業(yè)戰(zhàn)略差異同行競爭工具競爭（與狼共舞）：價格、品質、服務 速度、標準、成本 開發(fā)、勇氣、創(chuàng)新 協(xié)作（與敵共寢）：市場分割、戰(zhàn)略聯(lián)盟新三種工具無法復制的核心競爭力（短期難跟）例：日本經濟騰飛的奧秘先動優(yōu)勢（天下只有一個王）例：不求最好，但