【文章內(nèi)容簡介】 定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。即它所回答的是“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進行競爭”這一問題經(jīng)營單 位戰(zhàn)略涉及到該企業(yè)在它所從事的某一個行業(yè)中如何競爭的問題，涉及到該企業(yè)在某一個行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域中扮演什么樣的角色，以及在戰(zhàn)略經(jīng)營單位里如何有效地利用好分配給它的資源等問題。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里有效地進行競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。同時，經(jīng)營單位戰(zhàn)略還要協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個統(tǒng)一的整體。經(jīng)營單位戰(zhàn)略的側(cè)重點在于：如何貫徹企業(yè)的宗旨；企業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析；內(nèi)在條件分析；企業(yè)發(fā)展的總體目標與要求；確定經(jīng)營單位 戰(zhàn)略的重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別是： 第一，總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，它對整個企業(yè)的長期發(fā)展會產(chǎn)生深遠的影響；而經(jīng)營單位戰(zhàn)略則著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題，它所影響的只是個別具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市場，并且只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 第二，總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而經(jīng)營單位戰(zhàn)略形成的參與者則主要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。 （ 3） 職能部門 戰(zhàn)略 職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是指為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。它所回答的是“我們應該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”這個問題它是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，它使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任和要求，從而通過有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的管理職能來保證實現(xiàn)企業(yè)目標。 職能部門戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。從戰(zhàn)略 管理的角度來說，職能部門戰(zhàn)略的側(cè)重點在于：如何貫徹企業(yè)的總體目標；職能目標的論證及其細分，如規(guī)模與生產(chǎn)能力、主導產(chǎn)品與品種目標、質(zhì)量目標、技術(shù)進步目標、市場目標等；確定職能部門的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施；戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析。 職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略之間的區(qū)別主要有以下幾個方面： 第一，期限。職能部門戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期經(jīng)營活動，期限較短，一般在一年左右。職能部門戰(zhàn)略期限較短的主要原因是：其一，職能部門管理人員可以根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，把注意力集中在當 前需要進行的工作上；其二，職能部門管理人員可以更好地認識該部門當前的經(jīng)營條件，及時地適應發(fā)生變化的條件，并作出相應的調(diào)整。 第二，具體性。企業(yè)主要職能部門的戰(zhàn)略要比企業(yè)總體戰(zhàn)略更為具體?？傮w戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般性的戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負責完成年度目標的管理人員提供了具體的指導，使他們知道如何實現(xiàn)年度目標。同時，具體的職能戰(zhàn)略還可以增強職能部門管理人員實施戰(zhàn)略的能力。 具體性之所以能使職能部門戰(zhàn)略獲得成功，主要有三點原因：其一，具體性在戰(zhàn)略中增加了實際內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部職能部門必須 完成的工作，從而豐富和完善了戰(zhàn)略；其二，具體的職能戰(zhàn)略向企業(yè)高層管理人員闡明各職能部門準備如何實施總體戰(zhàn)略，可以增強企業(yè)高層管理人員實施與控制總體戰(zhàn)略的信心；其三，具體的職能部門戰(zhàn)略可以說明企業(yè)中各職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系，以及潛在的矛盾，有利于促進各職能部門的協(xié)調(diào)。 第三，職權(quán)與參與。企業(yè)高層管理人員負責制定企業(yè)的長期目標和總體戰(zhàn)略。職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下，負責制定年度目標和部門戰(zhàn)略。職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以使其更自覺地執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進行的工作，增強其實施戰(zhàn)略的 責任心，從而順利實現(xiàn)本部門的年度目標。 總之，企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略的制定與實施過程實際上是各管理層充分協(xié)商、密切配合的結(jié)果。這三個層次戰(zhàn)略共同構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略體系。 案 例 準確決策企業(yè)由衰變強盲目投資公司債臺高筑 同在一個城市，同生產(chǎn)一類產(chǎn)品，同是中型國有企業(yè)， 一個由衰變強， 一個卻變強為衰 —— 禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠和河南?。ㄩL葛）潔達陶瓷公司的興衰史證明：企業(yè)領(lǐng)導決策正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的命運。 禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家 國有中型企業(yè)，由于種種原因， 1995 年停產(chǎn)近一年，虧損250 萬元，瀕臨倒閉。 1996 年初，鄭丙坤出任該廠廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭丙坤認真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉 3/4 全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務(wù)管理）的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。 改制后的企 業(yè)像開足馬力的列車疾速運行， 逐漸顯現(xiàn)了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。怎么辦？有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭丙坤根據(jù)職代會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的 86 米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成 98 米隔焰煤燒隧道窯，并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費不足 200 萬元，便使其生產(chǎn)能力擴大了一倍。目前，該廠已形成年產(chǎn) 80 萬件衛(wèi)生瓷、 20 萬平方米墻地磚、 5000 噸特種耐火材料三大系列 200 多個品種 的生產(chǎn)能力。 1996 年，國內(nèi)同行廠家紛紛大上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對此，鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜分析了行情，經(jīng)過認真調(diào)查論證，認為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是，經(jīng)過市場考察，該廠新上了 20 多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品。這些產(chǎn)品一投入市場，便成了緊俏貨。目前，新產(chǎn)品產(chǎn)值的占有率已提高到 60%以上。 與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對照的是，河南省潔達陶瓷公司是長葛市一家生產(chǎn)建筑衛(wèi)生陶瓷的國有中型企業(yè)， 20 世紀 90 年代初它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗 之一、長葛市利稅大戶。 然而，近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，由于企業(yè)拍板盲目輕率，導致重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)成了一個債臺高筑的“老大難”。 1992 年由國家建委、省計經(jīng)委批準，投資該公司 1200 萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場“潮流”，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資 1700 萬元。由于該生產(chǎn)線建成時，市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入 1000 多萬元再建大斷面窯，但這時卻已失去市場良機，致使公司陷入進退兩難的境地 。從此，企業(yè)元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款即達 3000 多萬元。 6 年來，該公司先后作出失 誤的重大經(jīng)營決策 6 項， 使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬自有資金流失得一干二凈，而且成了一個“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省（長葛）潔達陶瓷公司由強變衰的強烈反差對比，在國有企業(yè)界引起反響。有關(guān)專家建議，在強調(diào)重大決策必須交職代會通過的同時，應對決策失誤責任者追究經(jīng)濟和刑事責任，在國企中推行“依法治企”，用“法”來杜絕“拍腦門決策”的現(xiàn)象。 《經(jīng)濟日報》 1999 年 4 月 2 日 思考題 1. 何謂戰(zhàn)略？其包括哪些要點？ 2. 何謂企業(yè)戰(zhàn)略？其包括哪些要點？ 3. 何謂企業(yè)戰(zhàn)略管理？試述其要點和意義。 4. 企業(yè)戰(zhàn)略的特征有哪些？企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪幾個階段？ 5. 企業(yè)戰(zhàn)略包括幾個層次？各層次戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系？ 第二講 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素、研究內(nèi)容和核心 一、 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 從狹義的角度來講，企業(yè)戰(zhàn)略由六個要素組成，即經(jīng)營范圍、資源配置、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略行動、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。 （一） 經(jīng) 營范圍 經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，它反映出企業(yè)與其外部環(huán)境相互作用的程度，也反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。企業(yè)應根據(jù)自己所處的行業(yè)、自己的產(chǎn)品和市場來確定自己的經(jīng)營范圍。 （二） 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在其經(jīng)營領(lǐng)域里所期望達到的成果水平。衡量企業(yè)的成果水平有兩類指標：一是絕對數(shù)，如銷售收入或利潤達到幾千萬元或幾億元等。二是相對數(shù)指標，這類指標通常有兩個：一是企業(yè)在行業(yè)中所占的名次，如行業(yè)第一、第二或處于中間地位等；二是企業(yè)的市場占有率。在這兩個 指標中，最重要的是企業(yè)的市場占有率，因為它是衡量企業(yè)實力強弱的主要標準。 （三） 戰(zhàn)略行動 戰(zhàn)略行動是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所采取的重大戰(zhàn)略措施。如，一個企業(yè)要把自己的銷售收入從 1 億元增長到 2 億元，它可能會增加生產(chǎn)線，或者引進更先進的機器設(shè)備等，那么，增加生產(chǎn)線或引進更先進的機器設(shè)備就是企業(yè)的戰(zhàn)略行動。這里需要說明的是，戰(zhàn)略措施與日常的經(jīng)營管理措施是不同的，其區(qū)別在于：一是目的不同 —— 戰(zhàn)略措施的目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而日常經(jīng)營管理措施的目的則是保證企業(yè)常規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行 ；二是表現(xiàn)形式不同 —— 戰(zhàn)略措施在一般情況下都是一次性行動，而日常經(jīng)營管理措施則是重復性行動。 （四） 資源配置 資源配置是指企業(yè)過去和目前的資源和技能配置的水平和模式。資源配置的效率直接影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。當企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化采取戰(zhàn)略行動時，一般應對其現(xiàn)有的資源配置模式加以調(diào)整，以支持其戰(zhàn)略實施。 （五） 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同于其競爭對手的競爭地位。競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在產(chǎn)品和市場上的 地位，也可以來自企業(yè)對特殊資源的正確運用。 （六） 協(xié)同作用 協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能獲得的綜合效果。一般來講，企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類： 1. 投資協(xié)同作用。這種作用來源于企業(yè)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、原材料儲備、研發(fā)投資以及專用工具和專有技術(shù)。 2. 作業(yè)協(xié)同作用。這種作用產(chǎn)生于充分利用現(xiàn)有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗曲線造成的優(yōu)勢等。 3. 銷售協(xié)同作用。這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機構(gòu)、促銷手段 和產(chǎn)品品牌。 4. 管理協(xié)同作用。這種作用來源于管理過程中的經(jīng)驗積累以及規(guī)模效益等。如對企業(yè)的新業(yè)務(wù)，管理人員可以利用過去積累的經(jīng)驗減少管理成本。 探討戰(zhàn)略的構(gòu)成要素具有重要意義：一方面它可以幫助企業(yè)理解構(gòu)成要素對其效能和效率的影響；另一方面它可以使管理人員認識到這六個構(gòu)成要素存在于不同的戰(zhàn)略層次之中，而且 在不同的戰(zhàn)略層次中，各要素的相對重要性也不 二、 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容 （一） 基本觀點 企業(yè)戰(zhàn)略管理首先興起于美國，它在企業(yè)管理中的普遍應用也 首先發(fā)生在美國，創(chuàng)造這些管理理論的戰(zhàn)略管理專家也大多是美國學者。 美國有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的理論，主要可歸納為三大學派，現(xiàn)將各學派的基本觀點、代表人物及其代表作簡介如下： 1. 競爭戰(zhàn)略學派 競爭戰(zhàn)略學派的基本觀點是：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)為確定其競爭優(yōu)勢一般采用三種基本競爭戰(zhàn)略類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。該學派的主要代表人物是美國哈佛大學商學院教授邁克爾波特，其主要代表作有《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》。他認為：產(chǎn)業(yè)行業(yè)中現(xiàn) 有企業(yè)之間的對抗行動所產(chǎn)生的競爭力量是主要的競爭力量，它與潛在的入侵者和替代品生產(chǎn)者的威脅，以及購買者和供應者討價還價的能力一起構(gòu)成了五種競爭力量。正是這些力量的狀況及其綜合強度影響和決定了企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位。 2. 資源配置戰(zhàn)略學派 資源配置戰(zhàn)略學派的基本觀點是：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是資源配置。企業(yè)通過籌劃、研究未來的資源配置及其與外部環(huán)境的相互作用，去指導和解決其經(jīng)營發(fā)展中的一切重要問題。該學派的主要代表人物是美國教授、著名管理專家安索夫，其主要代表作有《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》、《戰(zhàn)略 經(jīng)營論》和《樹立戰(zhàn)略經(jīng)營》。他認為：經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)有資源和計劃資源的布置以及外部環(huán)境相互作用的基本模式，這一模式表明了企業(yè)組織是如何實現(xiàn)目標的。他特別強調(diào)“組織 —— 戰(zhàn)略 —— 環(huán)境”這三者的協(xié)調(diào)一致和相互適應。他還認為：戰(zhàn)略行動就是組織通過改變內(nèi)部的資源配置和行動方式，使之與環(huán)境相互作用的過程，并認為這一點由于環(huán)境變化變得越來越激烈而顯得越發(fā)重要。 3. 目標戰(zhàn)略學派 目標戰(zhàn)略學派的基本觀點是：經(jīng)營戰(zhàn)略的主題是確定和實施企業(yè)的長期目的和目標。該學派的主要代表人物有美國的安德