【正文】 魯斯，其主要代表 作為《經(jīng)營戰(zhàn)略論》。他指出：戰(zhàn)略是由目標、意志和目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構(gòu)成的一種模式。人們可以以某種方式用戰(zhàn)略界定一個公司所從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營活動，以及該公司所屬的或應(yīng)該屬于的類型。該學(xué)派的代表人物還有美國的錢德勒，其主要代表作為《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》。他認為：經(jīng)營戰(zhàn)略所研究的問題是決定企業(yè)的長期目的和目標，并通過經(jīng)營活動和分配資源來實現(xiàn)目的。目標戰(zhàn)略學(xué)派是從廣義上來理解經(jīng)營戰(zhàn)略目標的，它既包括確定企業(yè)的長期目的和目標，又包括目的和目標的實施過程。 （二） 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi) 容 圖 2 1 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究內(nèi)容圖 1. 投資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略就是對企業(yè)的投資方向、投資地區(qū)、投資方式、投資時間等的總的謀劃。這一戰(zhàn)略的正確與否，直接決定著企業(yè)的命運。大量事實都證明，投資戰(zhàn)略決策正確，就可能給企業(yè)帶來豐厚的效益；投資戰(zhàn)略決策失誤，就必然把企業(yè)推向困境，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。所以，投資戰(zhàn)略應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的首要目標。 2. 總體戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略，也叫公司戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，它決定著企業(yè)總的發(fā)展方向、較長時期內(nèi)的奮斗目標 、資源的配置以及經(jīng)營業(yè)務(wù)間的支持和協(xié)調(diào)，它的正確與否同樣決定著企業(yè)的興衰成敗。它是企業(yè)依據(jù)自身資源的優(yōu)勢和劣勢對外界環(huán)境中的機會和威脅的能動反映的具體體現(xiàn)。它的基本類型有四種，即發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和復(fù)合型戰(zhàn)略。 3. 競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在其所經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)域中，如何同競爭對手競爭取勝的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略有三種類型：一是與對手直接競爭；二是使對手難以反擊；三是與對手不戰(zhàn)而勝。在這三類戰(zhàn)略中，“與對手不戰(zhàn)而勝”的戰(zhàn)略是最高明、最理想的戰(zhàn)略。正如孫子在《謀攻篇》中指 出的：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！钡?，從實踐的頻率來看，“與對手直接競爭”的戰(zhàn)略則是頻率最高的競爭戰(zhàn)略。這一類型中的通用戰(zhàn)略是：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。 4. 資源戰(zhàn)略 資源戰(zhàn)略就是企業(yè)為保證其投資戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)資源進行優(yōu)化配置的總體謀劃。它既是上述戰(zhàn)略的拓展和延伸，又是實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標的資源保證。資源配置中需要解決的突出矛盾有三個：一是多與少的矛盾；二是先與后的矛盾；三是緊與緩的矛盾。 5. 戰(zhàn)略調(diào)控 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，不僅包括戰(zhàn)略的制定，而且也包括戰(zhàn)略的實施，就其難度來講，后者比前者還要大得多。因此要想保證戰(zhàn)略的順利實施，就必須加強戰(zhàn)略調(diào)控。戰(zhàn)略調(diào)控的主要任務(wù)是：確定目標和標準；成就評價及反饋；差異分析；糾正措施。 6. 戰(zhàn)略變革 企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，一般應(yīng)當(dāng)保持相對穩(wěn)定，但這并不是說它就永遠不變 —— 在某些情況下，企業(yè)戰(zhàn)略也必須適時進行變革。企業(yè)戰(zhàn)略變革的中心任務(wù)是：縮小直至退出舊事業(yè)領(lǐng)域；培育直至進入新事業(yè)領(lǐng)域。 三、 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究內(nèi)容的核心 在企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容中，各部分的地位是否是平起平坐的呢？不是的。在這些內(nèi)容中，有一個處于核心地位，即投資戰(zhàn)略。因為，對企業(yè)來講，任何戰(zhàn)略都是以投資為前提、以投資為基礎(chǔ)、以投資為起點的，其他戰(zhàn)略都是由投資派生出來的。要辦企業(yè)，就必須得投資；沒有投資，就無所謂戰(zhàn)略；而要正確投資，就必須得研究投資戰(zhàn)略，作好投資決策。那么，投資戰(zhàn)略主要包括哪些內(nèi)容？投資戰(zhàn)略為什么是研究內(nèi)容的核心？怎樣才能搞好投資呢？ （一） 企業(yè)投資戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 1. 投資方向 首先是選擇產(chǎn)業(yè)與行業(yè)。 即在一、二、三產(chǎn)業(yè)中選擇產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)業(yè)確定之后，還需要選擇行業(yè)。 其次是選擇產(chǎn)品或服務(wù)。因為一般來講，每個行業(yè)里都會有很多種產(chǎn)品或很多種服務(wù)，任何一個企業(yè)都不可能包攬一個行業(yè)里的全部產(chǎn)品或服務(wù)，所以也必須加以選擇。 其三就是確定規(guī)模。所謂規(guī)模，主要就是指通過投資準備達到什么目標，是追求行業(yè)中的“老大”，還是其他地位。 其四就是確定壽命。所謂壽命，就是指在時間上對投資回報的要求和在某個行業(yè)準備干多長時間，是打算做“一錘子買賣”，還是做一個“百年老字號”。對投資回報的時間要求不同 ，在一個行業(yè)干的時間長短不同，就必然會作出不同的投資選擇，從而呈現(xiàn)出不同的投資態(tài)勢。 2. 投資地區(qū) 圖 2 2 中提出的四類地區(qū)，是企業(yè)選擇地區(qū)戰(zhàn)略時的一般趨勢，但卻不是惟一的選擇。對于那些立志要成大業(yè)、做國際大公司的企業(yè)而言，必須要把自己的地區(qū)戰(zhàn)略定位在跨國經(jīng)營上，決不能只在國內(nèi)的小圈子里稱王稱霸。一個企業(yè)如果不具備與國際強手相抗衡的競爭力，不管其在國內(nèi)做到多大，最終都難以避免覆滅的下場，或者是“為他人作嫁衣裳”。 圖 2 2 企業(yè)投資戰(zhàn)略圖 3. 投資方式 圖 2 2 中提出的兩種投資方式，企業(yè)都可以采用。對多數(shù)企業(yè)來講，一般是先從直接投資入手，即先開工廠、辦商店等；待企業(yè)實力強大后，再從事間接投資，即在證券市場上從事收購、兼并等資本運作。但對少數(shù)資本實力雄厚的投資者來說，也不盡如此。 4. 投資時機 “時間就是金錢，時間就是生命?！? “機不可失，時不再來。” 上述這些格言句句是真理，對投資來講它們就顯得更為重要。同是一項投資，抓住了時機就能賺錢，貽誤了時機就必敗無疑，這樣的實例比比皆是。 1995 年 11 月底，中 國科學(xué)院在廣東省惠州市召開了一個“建立產(chǎn)業(yè)規(guī)模，融入世界經(jīng)濟”聯(lián)想集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告會。柳傳志總裁在會上闡述聯(lián)想集團的發(fā)展目標時說：“我們想做一個長久性的公司，要做百年老字號，不急于一下子很出名，利潤很高，然后很快就垮了，這是第一條最重要的目標；第二是我們要做一個有規(guī)模的公司，要有國際性的市場地位；第三是要做一個高技術(shù)的公司，不想什么賺錢做什么?！? 在闡述了上述目標后，柳傳志強調(diào)了制定戰(zhàn)略的三個指導(dǎo)思想：“一是堅決不受‘做成一個產(chǎn)品一舉成功的誘惑’；二是要發(fā)揮優(yōu)勢，做外國大公司不能或不愿做的事；三 是做一般小公司或短期行為的公司做不了的事?！? 陳惠湘著：《聯(lián)想為什么》，北京大學(xué)出版社 1997 年，第 6 頁。 聯(lián)想集團之所以會取得今天的業(yè)績，在很大程度上是由于實踐了柳傳志上述的戰(zhàn)略思想，在投資戰(zhàn)略上未產(chǎn)生失誤。這對所有企業(yè)，特別是高科技企業(yè)有重要的參考價值。 （二） 投資戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究內(nèi)容的核心 投資戰(zhàn)略之所以是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究內(nèi)容的核心，主要理由有兩點。 1. 從正面講， 一個企業(yè)如果有好的效益，首先是因為它的投資決策正確。無法想象，一個企業(yè)的投資 決策錯了，還能夠取得好的效益。當(dāng)然，這并不是說，只要企業(yè)的投資決策正確，就一定能夠取得好的效益?，F(xiàn)實中也不乏這樣的事例，企業(yè)的投資決策雖然是正確的，但因為在其他方面沒有做好，結(jié)果照樣導(dǎo)致效益很差，甚至還會虧損破產(chǎn)。所以，投資是企業(yè)成功的必要條件，但不是充分條件，只有首先做好投資決策，同時抓好其他方面的工作，才有可能真正把企業(yè)搞好。但是必須強調(diào)指出的是，投資是首要環(huán)節(jié)，是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，投資決策對了，事業(yè)就基本上成功了一半。 2. 從反面講， 如果一個企業(yè)的投資決策錯了，這個企業(yè)就肯定要垮臺， 這是無須多加說明的真理。企業(yè)如犯了這種錯誤的話，就必須有壯士斷臂的勇氣，果斷決策，改正錯誤，盡快從“泥潭”里跳出來；否則，將會越陷越深，難以自拔，最終導(dǎo)致徹底失敗。 綜上可見，不管是從正面還是從反面來說，投資戰(zhàn)略都處于研究目標的核心地位。所以，企業(yè)家在實施戰(zhàn)略管理時，必須把自己的注意力首先盯住投資戰(zhàn)略，認真做好投資決策。那么，企業(yè)投資應(yīng)堅持哪些原則呢？ （三） 企業(yè)投資十項原則 1. 眼光要遠。即在選擇投資項目時，不要急功近利，只看眼前，而要關(guān)注未來，著眼長遠。 2. 視野要寬。即在選擇投資項目時，不要鉆牛角尖兒，只認準一個方向，而要像老鷹搜尋兔子那樣，高瞻遠矚，在廣闊的視野里進行選擇。 3. 方向要專。即在確定投資項目時，一定要強調(diào)“?！弊?，千萬不要遍地開花，四面出擊。 4. 起點要高。即在確定項目的技術(shù)水平時，一定要強調(diào)高起點。否則當(dāng)項目投產(chǎn)后，生產(chǎn)出的產(chǎn)品就有可能是“大路貨”，甚至是“過時貨”。 5. 設(shè)計要粗。這里的“設(shè)計”是指投資項目的“戰(zhàn)略設(shè)計”，而不是指投資項目的“工程設(shè)計”。戰(zhàn)略設(shè)計有一條原則，即“不要追求過細 ”，“不要拘泥于細節(jié)”。因為戰(zhàn)略設(shè)計是著眼于未來的，著眼于大局的，因此，就不可能過細，也沒有必要追求過細。但是，對于“工程設(shè)計”，則是必須要強調(diào)過細的。 6. 資源要實。即要執(zhí)行項目資本金制度，最低資本金比例達不到 20%或 30%的，決不開工興建。 7. 時機要準。即在作項目決策時，要把握好時機，該斷則斷。草率決策當(dāng)然要防止，但是，久拖不決，也會貽誤商機。 8. 速度要快。即項目一旦上馬，就要“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，在保證質(zhì)量的前提下速戰(zhàn)速決，防止出現(xiàn)“胡子工程”和“老太婆工 程”。 9. 步子要穩(wěn)。即要保證質(zhì)量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步落實，一抓到底。 10. 意志要堅。任何一項投資，特別是大的投資，決不可能一帆風(fēng)順，因此，必須要有堅強的意志，才能抓好投資項目，成就一番事業(yè)。這里所謂的“意志要堅”，主要有三點要求：一是“不因失敗而灰心”；二是“不因小勝而張狂”；三是“不因誘惑而動搖”。這里的“誘惑”是指各種投資機會的誘惑，在這一點上，柳傳志總裁也是一位模范。 案 例 企業(yè)戰(zhàn)略家是董事長之本 21 世紀的競爭是人才的競爭，在這個新世紀里“以人為本 ”具有了嶄新的時代特點?！耙匀藶楸尽本哂袃蓪雍x：一層是在企業(yè)資源配置中真正把人力資源放在核心樞紐地位，使人力資源配置在企業(yè)層次上達到最優(yōu)；第二層是企業(yè)里每個“人”也都有自己的“本”，這個“本”的準確定位，使自己的能力與本職工作相適應(yīng)，使人力資源配置在個人層次上達到最優(yōu)。實際上，第二層是第一層的保證，而且是保證企業(yè)各種資源得以充分利用的根本。 董事長之本是企業(yè)戰(zhàn)略家，他們更多地考慮的是關(guān)乎企業(yè)全局大事的未來發(fā)展，這是企業(yè)發(fā)展到一定階段的客觀要求。一位優(yōu)秀的董事長應(yīng)該是一個卓越的企業(yè)戰(zhàn)略家。 企業(yè)戰(zhàn)略家必須要有良好的大局觀?，F(xiàn)在，行業(yè)之間的界線越來越模糊，行業(yè)之間互相滲透的趨勢更加明顯，行業(yè)之間相互混合甚至融合。在這種情況下，董事長作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃的主要制定者，必須要有跳出企業(yè)看企業(yè)的戰(zhàn)略眼光，要能看到行業(yè)、整個工業(yè)、整個世界的發(fā)展趨勢。 比如華立，作為一家以工業(yè)制造為主業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)，必須把主業(yè)做大做強，以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)， 加大開發(fā)力度，提高科技含量，提升品牌形象，增強市場競爭力進而擴大市場份額。在即將跨入 WTO 門檻之際，我們提出了華立 21 世紀第一個 10 年的發(fā)展戰(zhàn)略，即技 術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、資本經(jīng)營戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，并提出具體的目標。 企業(yè)戰(zhàn)略家必須十分重視制度性安排。在倡導(dǎo)積極的企業(yè)文化和經(jīng)營理念的同時，做好企業(yè)的制度性安排十分重要。這是企業(yè)擺脫人治老路，實現(xiàn)長盛不衰的現(xiàn)實選擇，在這方面企業(yè)戰(zhàn)略家責(zé)任重大，因為有什么樣的制度就有什么樣的企業(yè)。這里所說的制度，是指決定企業(yè)經(jīng)營機制和產(chǎn)權(quán)、運營方面的帶有根本性的制度。在這方面，華立自去年以來已進行了不少成功的嘗試，被稱為“華立版 MBO”的骨干員工持股制，已在實踐中被證明具有十分積極的意義。 企業(yè)戰(zhàn)略家必須塑造獨特的 企業(yè)文化和經(jīng)營理念。企業(yè)文化和經(jīng)營理念是屬于宏觀層面的東西，與具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動相比，它屬于務(wù)虛范疇，而且又是長線項目，不能立竿見影。但對一個高素質(zhì)企業(yè)，特別是志在成為“跨國企業(yè)”、“百年老店”的未來企業(yè)來說，塑造獨特的企業(yè)文化是一項不可忽視的重要工程。在企業(yè)文化和經(jīng)營理念的形成過程中，企業(yè)戰(zhàn)略家個人權(quán)威和個人魅力的影響和滲透至關(guān)重要，前者是帶強制性的，后者則是非權(quán)力的人格影響。 比較而言，企業(yè)戰(zhàn)略家更多地關(guān)注未來。古人云“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，所以企業(yè)戰(zhàn)略家必須具有超前的預(yù)見能力。去年是華立歷史上 發(fā)展最好的年份之一，不僅主要經(jīng)濟指標成倍增長，而且一些重大步驟的順利實施也為未來奠定了良好的成長基礎(chǔ)。這在很大程度上得益于我們超前的預(yù)見能力，因為準備充分，牢牢抓住了“兩網(wǎng)”改造這一歷史性機遇，從而進一步確立了行業(yè)龍頭地位；同時，西進重慶、借殼上市、銷地產(chǎn)、與國際公司合作等一系列實質(zhì)性的、長遠的舉措均取得了實效?，F(xiàn)在華立的銷售規(guī)模已經(jīng)達到了 億元，同比增長翻了一番，利潤增長了 3 倍，核心產(chǎn)品電能表的國內(nèi)市場占有率達 33%以上，已連續(xù) 7 年位居全國行業(yè)首位，企業(yè)突現(xiàn)出了核心化成長型企業(yè)的典型特征。 總而言之，一個企業(yè)競爭力、生命力強不強，能否永續(xù)經(jīng)營長盛不衰，關(guān)鍵要看企業(yè)的核心能力及其培育機制。企業(yè)戰(zhàn)略