【導讀】戰(zhàn)略，古稱韜略，原為軍事用語。顧名思義，戰(zhàn)略就是作戰(zhàn)的謀略。濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用。戰(zhàn)略最初多應用于軍事領域。在英文中，戰(zhàn)略一詞為strategy，它來源于希臘語的。用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術”。許多著名軍事家都對戰(zhàn)略一詞作過精辟的解釋。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定一個適應戰(zhàn)爭目的的目標。今曹已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權——據有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為。提出了“抗日戰(zhàn)爭是持久的，最后勝利屬于中國”的“持久戰(zhàn)”戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是組織對有關全局性、長遠性、綱領性目標的謀劃和決策。正確的戰(zhàn)略決策，并采取了有效的措施，對摩托車大決戰(zhàn)的到來做好了充分的準備。這場大決戰(zhàn)劃分為三個階段，并制定了每個階段的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的火并階段，這一階段的經營目標是不斷增強集團實力，固定行業(yè)領先地位。

　　

【正文】 家作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策核心，就是這個核心能力的總設計師和積極推進者。只有牢牢把握住企業(yè)的核心能力并且堅持投入核心能力的構建與培育，企業(yè)才有可能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，不斷成長壯大，最終實現自己的戰(zhàn)略目標，成為大而強的跨國企業(yè)集團。 《中國企業(yè)報》 20xx 年 4 月 24 日 思考題 1. 企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素有哪些？ 2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的內容有哪些？其中哪一個是核心？為什么？ 3. 以案例中的董事長為典范，思考領導企業(yè)的職責。 組織設計 一、 組織結構 如果把企業(yè)的經營活動看做是一朵花的話，支撐花的花莖就是組織結構?；ㄩ_的越大越鮮艷，花莖就需要越粗壯、越通暢。結構規(guī)定了人們在組織中的正式關系，它反映了一整套的經營活動。同時還要聲明的是，組織結構不能創(chuàng)造生命，只能支撐生命。設計合理的組織結構是企業(yè)創(chuàng)造利潤的手段，不是目的。 (一 ) 組織設計的幾點考慮 1. 組織目標 組織機構服從于目標。企業(yè)需要確定的基本經營目標是本企業(yè)的穩(wěn)定市場在 哪兒，顧客有什么需求和情況。建立一個新的組織結構，或對舊的組織結構進行調整和變革時，應當搞清楚企業(yè)的目標是什么？企業(yè)打算解決什么問題。 在這個變化的世界里，想要尋找空間生存和發(fā)展，企業(yè)需要不斷地檢查、調整企業(yè)的目標，因為市場和企業(yè)的情況都在不停地變化。企業(yè)獲得成功的辦法不是繼續(xù)做正在做的事，而是思索什么是本企業(yè)應該做的事。實際操作中， 企業(yè)最常犯的錯誤是在設計組織結構時， 大家都按照已經駕輕就熟的習慣去建立組織機構， 用個人愿望代替組織目標。 2. 明確關鍵部門 盡管企業(yè)的各個流程圖 和崗位職責說明書都清楚的告訴員工企業(yè)的機構是怎樣排列的，但有一個重要的內容是這些文件里沒有說清的，每個部門的重要性有多大？相同等級的組織機構在完成組織目標時起的作用不一樣。有的起輔助、支持作用，有的起主導作用。明確關鍵部門的原因是保證企業(yè)內部各部門之間的協(xié)調配合。一個組織就像一個樂隊，是由多個樂手構成的，任何一個樂手的不配合都會使整個樂隊失控，假如每個樂手只顧炫耀個人的演奏能力，整個樂隊演奏的曲子就徹底毀了。在組織中，如果每個人都把自己擺在關鍵崗位的位置，各部門都強調本部門對企業(yè)的作用時，企業(yè)的效率犧牲在內 耗上，企業(yè)的目標會在一片爭執(zhí)中成為鏡中花。 3. 別忘記讓組織“彈”起來 長期占據統(tǒng)治地位的直線型組織因其講求效率和嚴謹而風靡世界，但在知識經濟的挑戰(zhàn)下，直線型的組織在高新科技類的企業(yè)中，顯現出了力不從心的跡象。彈性的、富于智慧的新型組織開始嶄露頭角。組織內部面臨的挑戰(zhàn)有：員工由天天做重復的工作到創(chuàng)新進入日常工作；勞動分工從不斷精細化到邊界模糊化；上級的職能從控制監(jiān)督到咨詢服務；權力從高層向中下層和顧客轉移。這些新的組織特征迫使一些處于領先地位的企業(yè)開始考慮怎樣給組織增加一些彈性。 (1) 關鍵部門多個化。傳統(tǒng)的組織仿佛太陽系，關鍵部門是太陽，其他部門是行星，圍著太陽轉。在一些新型公司中開始出現了聯(lián)盟式的部門結構，計算機的聯(lián)網使得這種聯(lián)盟可以呈現扁平式的組織結構。各部門之間互相依賴，在關鍵技術上互相配合，共享組織的基礎結構。 (2) 注重職工能力。員工不再是機械服從的有腿機器，而是可以無限開發(fā)的有腿資源。組織不僅希望員工做好事先安排好的工作，而且還需要他成為一個一專多能的多面手。這樣一來，一方面員工可以通過職務邊界的滲透形成合作的團隊環(huán)境；另一方面，保證組織在市場需要時，人 員的供給靈活而豐足。 (3) 文化的包容性強。組織通過有意識的混合管理風格和各種文化，變得更加開放。它形成一種能力，可以處理和應付不同背景的員工和各種臨時發(fā)生的意外。在不影響組織內聚力的前提下，允許多種價值觀存在，尤其對跨國經營的企業(yè)，跨國文化的處理就顯示出這個企業(yè)的彈性如何。 (二 ) 法約爾的 14 個組織管理原則在今天的運用 為設計一個靈活健康的組織，很多時候需要從企業(yè)的具體情況出發(fā)，無須拘泥于條條框框，但有一些基本的原則必須遵循。早在 1916 年歐洲的古典管理大師亨利法約爾就出 版了《工業(yè)管理和一般管理》一書，在書中他提出了管理的 14 個原則，雖然法約爾的思想是在上個世紀初產生的，但卻有著現代的味道，即便是跨入了 21 世紀的今天，法約爾的 14 個原則依然是組織設計時的基本準則。 1. 勞動分工 勞動分工可以在減少培訓投入的情況下，提高員工工作的熟練程度和準確度，它是目前所能想到的在工業(yè)企業(yè)集合多數人共同工作時，建立彼此的配合并提高效率的最有效手段。它不僅適用于操作和技術崗位，而且也適用于各種類型的工作崗位。但是，勞動分工也有一定的限度，經驗和分寸感會告訴我們不可超越這些限度 。當勞動分工 完全不顧人的社會需要和能力提高時，勞動過程的每一個步驟都盡量的分化成了簡單勞動，員工失去了勞動的自主感，勞動對員工來說完全成為一項負擔，勞動者徹底喪失了勞動熱情。 另外，企業(yè)的勞動分工常常受到提高效率之外的影響，如職稱評定、工資構成、發(fā)展機會等都會影響到職工對企業(yè)分工的態(tài)度。 2. 權力與職責 權力是組織賦予管理者要求他人服從指揮的權限。法約爾把管理者的權力分成兩類：一類是由管理者的組織位置賦予的正式權力，另一類是由管理者的個人智慧、博學、經驗、精神道德等個人的品質和素 質所帶給管理者的個人魅力，即權威。權力帶給管理者以尊嚴，權威帶給管理者以尊敬。沒有尊敬的尊嚴在離開組織之后會轉化成為空虛和無奈。權力有極大的迷惑作用，在其位用其權，在組織的運作中是最自然的事情。許多管理人員，在身處高位之后，要防止掉進權力的陷阱，一味的靠組織的力量進行獎勵與懲罰，甚至貪戀權力，最終會導致喪失尊嚴。在實現組織的經營目標時，管理者的最高境界是擁有高超的統(tǒng)馭能力，這種能力的形成是以管理者的高尚人格為前提的，正如松下幸之助說的：“一位經營者不是萬能的，但卻要有高尚的人格，因為后者往往更能吸引人才?！? 職責是權力的孿生物，是權力的自然結果和必要補充，凡是行使權力的地方就有職責。在組織設計時，職責可以分成責任和任務兩部分，權利、責任、任務、利益四位一體，彼此作用、彼此牽制，形成企業(yè)的激勵約束機制。假如組織結構像一張網的話，責、權、事、利的四合一就是這張網的網結，責、權、事、利錯位了，這張網就名存實亡了。 3. 紀律 法約爾給紀律下的定義是：紀律實質上是服從、執(zhí)行、干勁、行為和外表尊敬，是遵照企業(yè)同雇員之間訂立的有效協(xié)議。法約爾認為紀律應該包括兩部分：企業(yè)各方人員對紀律的態(tài)度和紀律的 執(zhí)行情況。沒有規(guī)矩不足以成方圓，紀律是保證企業(yè)正?；顒拥幕臼侄?。 紀律是管理者造就的，在法約爾時期，管理者造就的企業(yè)紀律和今天造就的企業(yè)紀律的方式有一個變化。一百多年前，企業(yè)的紀律主要代表的是企業(yè)主個人的意志，往往只針對普通員工，并由企業(yè)主單方訂立。現今的紀律制定更多的是傾向于勞資雙方的共同諒解，管理者考慮給員工以更大的尊重，并且高層管理者和基層員工一樣都置于紀律的約束下。 建立和維持紀律的最好的方法是： (1) 各級領導人優(yōu)秀稱職； (2) 協(xié)議盡可能明確和公正； (3) 審慎地使用處理。 4. 統(tǒng)一指揮 組織內的任何工作都應該只有一個直接領導，一個雇員只接受一個直接上級的指揮。雙重領導只會給企業(yè)帶來混亂，紀律受到威脅、秩序遭到破壞、行為表現失常。雙重領導在有些企業(yè)十分常見，原因是： (1) 組織機構設計不合理，工作流程重合，工作內容重復； (2) 管理者沒有明確自己的職責范圍，以自我為中心，缺乏現代工業(yè)企業(yè)管理的經驗與常識； (3) 個人私利作祟，為了維護形形色色的個人需要，明知不該為而強為，硬性插手其他人的職責范圍，干預自己不該管的人或事。 5. 統(tǒng)一領導 對于有同一目標的一組活動，只有一名領導或一項計劃，這是保證企業(yè)在完成某一項工作時可以行動統(tǒng)一、合理配置資源的條件。一個人有一個腦袋可以保證行動正常，一個人有兩個或兩個以上的腦袋就是怪物了。同理，企業(yè)要行動迅速、統(tǒng)一，在工作允許的情況下，在設計職位時，各個部門應盡量少設、不設副手。雖然在討論的時候人越多越好，那樣才能集思廣益，所謂三個臭皮匠賽過一個諸葛亮。但在決策時，有多個腦袋、多個嘴共同探討，很多時候會出現三個和尚沒水吃的狀況，遇到疑問一旦達不成共識，很容易貽誤戰(zhàn)機，萬一出了錯， 大家有可能爭先恐后地推說不很清楚，擺脫自己的責任。當然，公司的規(guī)模大到一定程度，在高層管理人員中間設置副手是必需的，但對那些一個部門統(tǒng)共 6 個人，卻有 1 個主管， 3 個副主管， 2 個兵的企業(yè)，無論如何它的組織設計都是有悖統(tǒng)一領導的原則的。 6. 個人利益服從集體利益 在任何組織中，任何人的個人利益都不能凌駕于組織的利益之上。貪婪、自私、無知、懦弱、懶惰、沖動等人類的弱點都是引發(fā)企業(yè)中的人違背這個人人皆懂的原則的理由。管理的最大困難之一就是要求管理者以身作則，持之以恒的同這些丑惡行為作斗爭，稍有懈怠，置企業(yè)利益于不顧的情況就時有發(fā)生。組織與這種屢禁不止的現象作斗 爭的有效手段，就是領導人的堅定無私及行之有效的監(jiān)督舉報系統(tǒng)。 7. 人員報酬 法約爾認為，人員的報酬首先要考慮的是維持職工的最低生活費和企業(yè)的基本經營情況。員工工資取決于生活費用、市場的人員供給情況、經營條件、企業(yè)的利潤等因素。對于各種報酬的支付方式，法約爾認為不管采用什么報酬方式，都應做到：保證公平；獎勵有益的努力和激發(fā)熱情；不超過合理限度。 用于支付工人工資的基本方式有： (1) 計時工資； (2) 計件工資； (3) 浮動工資。 這三種支付方法可以結合使用，并可衍變出獎金、分紅、實物支付、精神獎勵等多種重要形式。 8. 集權 像勞動分工一樣，集權也屬于組織的正常情況，集權本身不能說明管理的好壞。集權與分權涉及到組織的規(guī)模、管理人員的能力與觀念、組織層次、管理幅度、企業(yè)的發(fā)展趨勢等，所有加強下屬重要性的事情是分權，降低下屬重要性的事情是集權。 在法約爾看來，組織設計時，集權和分權是一個簡單的尺度問題，企業(yè)應設法找到適合自己的集權和分權的尺度。無論集權還是分權，問題的關鍵是保證企業(yè)獲得最大的 集體收益和最佳的使用所有人員的才能。需要強調的是，組織發(fā)展、做大的趨勢是不斷分權，但分權的進度不應是說干就干，要有必要的準備，否則盲目的放權的結果是事與愿違。如果管理者的品德、精力、智慧、經驗、思維、身體允許他擴大行動范圍，適度的集權也未必都是壞事。 9. 等級鏈 等級鏈是從最高到最低領導人的系列權力流程，權力是依靠鏈條中的每一個環(huán)節(jié)進行傳遞的，這個流程既受企業(yè)中傳遞需要的支配，又受統(tǒng)一原則的支配。這個等級鏈需要明確兩個關系： (1) 各個環(huán)節(jié)之間的權利關系，明確組織中的命令流程和責任范圍 ； (2) 信息溝通的傳遞路線。 組織中等級鏈的建立中有一對矛盾，即怎樣堅持統(tǒng)一原則又保證信息的迅速傳遞。在一個組織中存在著兩類問題：一類是常規(guī)信息溝通；另一類是非常規(guī)的信息溝通。首先，中國目前的企業(yè)，基礎管理的環(huán)節(jié)最薄弱，程序化工作可以強化企業(yè)的基礎管理工作。建立組織中的等級鏈，應在打牢基礎之后再談靈活，沒有缺少基礎的靈活，比如目前很多企業(yè)正在熱衷推行 ISO 系列國際通用標準，就是企業(yè)的一項基本功。企業(yè)產品質量的保證首先是企業(yè)權利、責任的等級鏈的嚴格執(zhí)行。其次，在規(guī)范企業(yè)的等級鏈之后，要避免的是不 要讓制度凌駕于人的因素之上。創(chuàng)立任何制度，都是為了排除人的因素對正常生產、生活的干擾，但制度是死的，人是活的，離開等級鏈是錯誤的，但對臨時出現的意外、制度之外的情況盲目的堅持等級鏈的流程也是不可取的。 10. 秩序 法約爾定義的物質的秩序是每件物品都有一個位置，每件物品都在它的位置上。把這種秩序放在企業(yè)中，就是每一個人都有一個位置，每一個人都在他合適的位置上。法約爾特別指出，要防止表面上的整齊掩蓋著實際上的混亂，有時表面混亂的東西實際上卻可能是有秩序的。問題的關鍵是每個人是否在他應該 待的位置上。 秩序在管理企業(yè)人員時起到十分重要的作用。一旦企業(yè)建立了組織機構并確定了工作任務，下一步就是選擇合適的人到合適的工作崗位，這個道理看似簡單，在實際中卻被屢屢打亂?？刂茊T工的行為離不開基本的秩序，這種秩序的破壞帶來的負面影響是企業(yè)在短期內無法消除的，企業(yè)越大發(fā)生的次數就越多。在下一講關于職務分析中，還將深入地探討這個問題。 11. 公平 法約爾有意的把公平和公正分開了，他認為公正是執(zhí)行已確定的協(xié)議；公平是在公正的基礎上善意的對待員工，是根據實際情況對勞動者進行善意的評價。法 約爾提倡在管理員工時，應考慮他們希望公平和平等的待遇，企業(yè)管理者要努力地把公平灌輸到組織的等級鏈的各級員工中去。但公平不排除嚴格，做到公平需要管理者具備很好的辨別力、經驗和善良的本性。 在實際工作中，公平是企業(yè)處理員工問題的一個