【正文】 ；差異化帶來的高收益可以應(yīng)付供應(yīng)商的壓力，緩解買方的壓力；贏得顧客忠誠度的企業(yè)，面對替代品威脅時處于有利地位； 喪失部分客戶；顧客所需的差異化程度下降；競爭對手的模仿等； 目標(biāo)集中戰(zhàn)略 企業(yè)可以方便地集中力量服務(wù)特定目標(biāo)；目標(biāo)集中可以更好調(diào)查研究產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客及競爭對手情報；未來采用此戰(zhàn)略的競爭對手很難具有相同的能力；進(jìn)入者受到競爭優(yōu)勢的阻礙，替代品難以立足；目標(biāo)明確，經(jīng)濟(jì)效果容易評價，戰(zhàn)略管理過程容易控制，降低了管理的難度。 力量過于集中，當(dāng)客戶偏好發(fā)生改變、技術(shù)創(chuàng)新、強(qiáng)勢替代品出現(xiàn)，原有的市場會對產(chǎn)品的需求下降；競爭者采取模仿或更加集中的戰(zhàn)略手段搶占市場份額；難以到達(dá)規(guī)模效益，產(chǎn)品的更新使成本增加。 戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑 戰(zhàn)略 實現(xiàn)途徑 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 有效從事價值鏈活動； 完善價值鏈； 差異化戰(zhàn)略 仔細(xì)分析企業(yè)的任何價值鏈活動，從出發(fā)現(xiàn)差異化來源； 分析考察獨特性，并找出獨特性背后的基本驅(qū)動因素，找出創(chuàng)造差異化的途徑及判斷差異化是否具有持久性； 目標(biāo)集中戰(zhàn)略 通過產(chǎn)品價值鏈的集中化戰(zhàn)略、顧客集中化戰(zhàn)略和地區(qū)集中化戰(zhàn)略實現(xiàn)目標(biāo)集中的低成本或目標(biāo)集中的差異化的競爭優(yōu)勢。 從波特的三個戰(zhàn)略來源考慮目標(biāo)集中戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑（基于種類的定位、基于需求的定位、基于渠道的定位） 三種基本競爭戰(zhàn)略的比較（表 53） 戰(zhàn)略類型 實施維度 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 目標(biāo)集中戰(zhàn)略 目標(biāo)市場 全行業(yè)市場 全行業(yè)市場 特定細(xì)分市場 競爭的重點 地域競爭對手的成本 不同于競爭對手的質(zhì)量、特點、性能 細(xì)分市場的低成本或細(xì)分市場的差異化 生產(chǎn)開發(fā)重點 保證質(zhì)量的前提下不斷需求成本降低 不斷需求能被顧客所認(rèn)同的產(chǎn)品差異 開發(fā)細(xì)分市場中顧客的特點 產(chǎn)品特點 特色不多的、質(zhì)量有保證的產(chǎn)品 產(chǎn)品型號多、選擇余地大，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化特色 按照目標(biāo)顧客的特殊要求提供產(chǎn)品或服務(wù) 市場營銷的重點 盡量能夠取得低成本的特色營銷 建立顧客愿意支付的特色營銷，收取高價來補償因需求差異化而承擔(dān)的高額成本 傳播本企業(yè)有哪些能夠滿足購買力特色需求的能力 戰(zhàn)略的維持途徑 以獲取成本優(yōu)勢為目的，不斷挖掘降低成本的潛力 不斷改善和革新產(chǎn)品的差異化，走在競爭對手的前面 比競爭對手更好地為特定的細(xì)分市場提供低成本的產(chǎn)品或差異化產(chǎn)品 產(chǎn)品生命周期對戰(zhàn)略選擇的影響 ? 產(chǎn)品生命周期：每種產(chǎn)品的銷售和利潤由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)，又由盛轉(zhuǎn)衰的過程，即一種產(chǎn)品從試制完畢開始試銷直被市場淘汰退出市場為止所經(jīng)歷的全部過程。 產(chǎn)品生命周期的各階段 ? 產(chǎn)品生命周期一般分為四個階段如圖 52： 利潤 銷售 投入期 成長期 成熟期 衰退期 利潤和銷售 產(chǎn)品生命周期的各階段 ? 投入期：又稱介紹期或試銷期，是產(chǎn)品投入的初期。主要特征： ? 產(chǎn)品剛剛研制成功，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造工藝尚未定型。 ? 產(chǎn)品尚未被用戶認(rèn)識、銷售量很小，同時企業(yè)產(chǎn)量也很小，尚不具備大批生產(chǎn)的條件，產(chǎn)品成本很高。 ? 企業(yè)為了是新產(chǎn)品能夠快速地被消費者接受，需要花費大量的廣告促銷費用，銷售成本很高。 ? 成熟期：又稱飽和期，產(chǎn)品經(jīng)過一段迅速發(fā)展后銷售量趨于飽和，利潤相對下降。主要特征為： ? 積累的競爭是市場分割完畢，銷售量大，但增長緩慢。 ? 競爭迫使價格下降并且促銷費用再度回升，產(chǎn)品利潤下降，由于成熟時間較長，是產(chǎn)品的主要創(chuàng)利階段 （表 54） 生命周期 特征 投入期 產(chǎn)品剛剛研制成功，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造工藝尚未定型。 產(chǎn)品尚未被用戶認(rèn)識、銷售量很小，同時企業(yè)產(chǎn)量也很小，尚不具備大批生產(chǎn)的條件，產(chǎn)品成本很高。 企業(yè)為了是新產(chǎn)品能夠快速地被消費者接受，需要花費大量的廣告促銷費用，銷售成本很高。 成長期 新產(chǎn)品通過大量的廣告和促銷活動開始被消費者所認(rèn)可；銷售量迅速增長，利潤顯著增加；防止商品開始進(jìn)入市場，競爭激烈；銷售量的增加使得企業(yè)開始擴(kuò)大生產(chǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)工藝；有遠(yuǎn)見的企業(yè)開始產(chǎn)品的改進(jìn)和換代產(chǎn)品的開發(fā)； 成熟期 積累的競爭是市場分割完畢，銷售量大，但增長緩慢。 競爭迫使價格下降并且促銷費用再度回升，產(chǎn)品利潤下降，由于成熟時間較長，是產(chǎn)品的主要創(chuàng)利階段； 衰退期 產(chǎn)品銷售增長率為 0 ，銷量呈下降趨勢；具有更完善功能的新一代產(chǎn)品進(jìn)入市場，產(chǎn)品在技術(shù)上處于劣勢，被迫降價銷售，利潤迅速下降，最后停產(chǎn)退出市場。 產(chǎn)品生命周期個階段的策略（圖 53） 投入期 成長期 成熟期 衰退期 雙高策略； 雙低策略； 密集或滲透策略； 選擇性滲透策略； 增加產(chǎn)品質(zhì)量，功能； 改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，增加新的規(guī)格、花色和品種； 積極開拓新市場、新渠道； 廣告宣傳的重點轉(zhuǎn)移到勸說顧客購買； 適當(dāng)時期降低價格，擴(kuò)大銷售，抑制競爭。 維持和縮小戰(zhàn)略； 退出戰(zhàn)略； 逐步替代戰(zhàn)略； 市場轉(zhuǎn)移，尋找新市場； 設(shè)法促使現(xiàn)有顧客增加用量和使用率； 為品牌重新定位，吸引客戶群； 改進(jìn)產(chǎn)品； 改變營銷組合； 撤退戰(zhàn)略； 案例 沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略 沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠(yuǎn)的低價，永遠(yuǎn)！ ”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念： “競爭者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對之產(chǎn)生反應(yīng)！ ”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價的形象。沃爾瑪?shù)闹饕唐废盗邪ǎ杭彝ビ闷?、電器用品、體育用品、用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設(shè)備、家庭時尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品。 案例 沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略 到 1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從 40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的規(guī)模為 84000平方英尺。每個商店的結(jié)構(gòu)是大體一致的，商店的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行的商品陳列。商店的員工友善并樂于助人，他們的目標(biāo)就是要使每一個逛商店的顧客都感到與悅耳滿意。在 1993年，沃爾瑪宣布了更換 100個他的標(biāo)準(zhǔn)快餐店的計劃，代替它們的是麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營分店。節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面 ——從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給每個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢。而沃爾瑪節(jié)約的成本又以更低的零售價格的形式轉(zhuǎn)移給了商店的顧客。 案例 沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略 ? 思考題： ? 分析沃爾瑪 “天天低價 ”戰(zhàn)略主題的有效性。 ? 分析沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略的風(fēng)險。 第六章 戰(zhàn)略實施評價與控制 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略績效評價 戰(zhàn)略控制 主要內(nèi)容 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施的任務(wù)與過程 ? 戰(zhàn)略實施的任務(wù)： ? 建立一個有效的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)以成功實施戰(zhàn)略； ? 合理預(yù)算，保證足夠的資源投入到對戰(zhàn)略實施至關(guān)重要的價值鏈活動中去； ? 建立支持戰(zhàn)略實施的政策和程序； ? 不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作水平； ? 建立企業(yè)信息交流和運營系統(tǒng)； ? 建立與戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略實施相關(guān)聯(lián)的業(yè)績考核與薪酬激勵體系； ? 創(chuàng)建一種支持企業(yè)戰(zhàn)略管理的工作環(huán)境和企業(yè)文化； ? 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平； 戰(zhàn)略實施的任務(wù)與過程 ? 戰(zhàn)略實施的過程（圖 61）： 1 首先制定戰(zhàn)略計劃，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成幾個戰(zhàn)略階段去實施。 2 根據(jù)企業(yè)情況調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以滿足戰(zhàn)略實施的要求。 3 人力資源的相關(guān)配置。 4 其他資源的配置。指揮，協(xié)調(diào)、分配好財力和物力等資源。 5 對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行評價與考核，并采取必要的校正行動。 ? 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式： ? 簡單結(jié)構(gòu) ? 職能型結(jié)構(gòu) ? 多部門結(jié)構(gòu) ? 組織結(jié)構(gòu)的適用范圍： ? 簡單結(jié)構(gòu) 集中化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或集中化差異化戰(zhàn)略，餐館維修等具有有限復(fù)雜性的公司。 ? 職能型結(jié)構(gòu) 實施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略大型公司或產(chǎn)品多樣化程度很低的公司。 ? 多部門機(jī)構(gòu) 實施多元化戰(zhàn)略的公司 ? 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實施： ? 利用職能型結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（圖 62） ? 利用職能型結(jié)構(gòu)實施差異化戰(zhàn)略（圖 63） ? 利用職能型結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先 /差異化組合戰(zhàn)略 ? 利用職能型機(jī)構(gòu)實施集中化戰(zhàn)略 ? 向多部門結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變 ? 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要求： ? 職能型結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)要有高度的專業(yè)分工、決策的集中化及作業(yè)程序規(guī)則的規(guī)范化等特點。并鼓勵低成本文化的產(chǎn)生。 ? 職能型結(jié)構(gòu)實施差異化戰(zhàn)略要求決策權(quán)下放，并且公司中的每個員工都學(xué)會有效地協(xié)調(diào)和整合自己的行動。 圖 62實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所采用的職能型結(jié)構(gòu) 集中化的員工 總裁辦公室 技術(shù) 營銷 運營 人力 也 可能是相對扁平或細(xì)長的結(jié)構(gòu) 圖 63 實施差異化戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu) 總體有限員工 研發(fā) 運營 營銷 人力 財務(wù) 營銷 新產(chǎn)品研發(fā) ? 國際戰(zhàn)略的實施： ? 結(jié)合地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)實施多國戰(zhàn)略 ? 運用產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)實施全球戰(zhàn)略 ? 運用混合結(jié)構(gòu)實施跨國戰(zhàn)略 資源配置 ? 企業(yè)戰(zhàn)略與資源的關(guān)系（圖 64） : 戰(zhàn)略與資源 的關(guān)系 戰(zhàn)略促進(jìn)資源 的有效儲備 資源保證 戰(zhàn)略的實施 戰(zhàn)略促進(jìn)資源 的有效利用 資源配置 ? 企業(yè)資源的分配：根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，按照一定的原則，對企業(yè)所屬的資源進(jìn)行具體分配的過程。 ? 分配原則： ? 很大程度上取決與高層管理人員的戰(zhàn)略思維與企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營重點。 ? 企業(yè)資源的分配一般指人力資源和財力資源的分配。 ? 財力資源的分配原則： ? 根據(jù)各單位、各項目對整個戰(zhàn)略的重要性設(shè)置優(yōu)先權(quán) ? 努力開發(fā)財力資源在個戰(zhàn)略單位的協(xié)同作用 資源配置 ? 戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合： ? 目的為戰(zhàn)略的開展有效地積累資源，將來的戰(zhàn)略能夠有效地利用這些資源。 ? 實施動態(tài)組合的過程 ? 首先企業(yè)應(yīng)該考慮兩個問題： ? 現(xiàn)在應(yīng)該選擇什么戰(zhàn)略； ? 將來的戰(zhàn)略應(yīng)該是怎樣的； ? 在兩者之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁Y源調(diào)整： 戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者 ? 企業(yè)戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)者的管理任務(wù)： ? 對戰(zhàn)略實施的現(xiàn)狀、存在的問題、發(fā)展趨勢要了如指掌，及時地掌握正確信息。 ? 努力營造支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化和組織氛圍； ? 保持企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力，對新機(jī)會的敏感，使企業(yè)不斷產(chǎn)生革新觀念，在發(fā)展新核心能力方面領(lǐng)先于競爭對手。 ? 在企業(yè)內(nèi)部建立協(xié)調(diào)、和諧的關(guān)系，抑制“權(quán)力斗爭”，正確處理實施戰(zhàn)略中的政治行為； ? 實施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，努力調(diào)高企業(yè)的整體業(yè)績。 表 61企業(yè)戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 強(qiáng) 平均 弱 高 增長戰(zhàn)略 （急劇增長） （大量投資） 擴(kuò)充戰(zhàn)略 （選擇性投資） 連續(xù)增長戰(zhàn)略 中 擴(kuò)充戰(zhàn)略 （連續(xù)性投資） 連續(xù)增長戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 低 連續(xù)增長戰(zhàn)略 鞏固戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 開拓型創(chuàng)業(yè)者 征服型創(chuàng)業(yè)者 理財專家 冷靜型創(chuàng)業(yè)者 理財專家 行政型管理專 家 行政型管理專家 外交型管理專家 理財專家 戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者 ? 企業(yè)管理人員在企業(yè)戰(zhàn)略實施的五種模式（表 63） : 模式 高層管理人員所研究的戰(zhàn)略問題 高層管理人員的角色 指揮型 應(yīng)如何制定出最佳戰(zhàn)略 理性行為者 變革型 戰(zhàn)略已經(jīng)考慮成熟，現(xiàn)在應(yīng)該如何實施 設(shè)計者 合作型 如何能使高層管理人員從一開始就對戰(zhàn)略承擔(dān)自己的責(zé)任 協(xié)調(diào)者 文化型 如何使整個企業(yè)都保證戰(zhàn)略的實施 指導(dǎo)者 增長型 如何激勵管理人員去執(zhí)行完善的戰(zhàn)略 評判者 企業(yè)職能戰(zhàn)略 ? 財務(wù)戰(zhàn)略 ? 籌資戰(zhàn)略 ? 資金運營戰(zhàn)略 ? 收益分配戰(zhàn)略 ? 研發(fā)戰(zhàn)略 ? 改變生產(chǎn)過程和生產(chǎn)條件的戰(zhàn)略 ? 設(shè)計具有特定目的的設(shè)備以有效提升企業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略 ? 人力資源戰(zhàn)略 ? 誘因戰(zhàn)略 ? 投資戰(zhàn)略 ? 參與戰(zhàn)略 ? 市場營銷戰(zhàn)略 ? 密集型發(fā)展戰(zhàn)略 ? 多元化發(fā)戰(zhàn)略 ? 一體化戰(zhàn)略 ? 生產(chǎn)