【正文】 ? 春秋航空地面工作人員的防寒制服是普通的混紡質(zhì)地，而其它航空公司幾乎都是呢料 ? 王正華也有 “出手闊綽 ”的時(shí)候。 2023年春秋航空投資幾十萬(wàn)建立了獨(dú)立于中航信之外的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。這是花巨資租賃飛機(jī)外的第二筆大開(kāi)銷(xiāo)。一直以來(lái)，春秋航空的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用差不多只占總成本的 %(老牌的航空公司要占到 8%~10%)，這套系統(tǒng)功不可沒(méi)。 ? 春秋航空的目標(biāo)客戶定位在三個(gè)層面 ? 旅游客戶 ——這是春秋國(guó)旅的老客戶。春秋國(guó)旅年組團(tuán) 200萬(wàn)人次的龐大客源網(wǎng)絡(luò)，每年可以為春秋航空貢獻(xiàn) 40%的旅客量 ? 自掏腰包的商務(wù)旅客 ——這部分群體對(duì)價(jià)格敏感 ? 年輕的都市白領(lǐng) ——他們賺得錢(qián)多，但是花錢(qián)的地方也很多，而且他們上網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)機(jī)票的能力很強(qiáng)。 ? 春秋內(nèi)部執(zhí)行的是一個(gè)鼓勵(lì)冒尖和創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。十幾位中高層管理者都持有公司股份，其中王正華持股 %。另外，春秋航空的員工享有比同行高 20%的收入。由于2023年出現(xiàn)贏利，公司首次設(shè)立了年終獎(jiǎng)，并提出 “年終獎(jiǎng)一定 是不搞平均主義大鍋飯”的獎(jiǎng)勵(lì)原則。凡是獲得 “2023年度公司先進(jìn)個(gè)人 ”的每人獎(jiǎng)勵(lì)干股 3萬(wàn)元，現(xiàn)金 1萬(wàn)元。評(píng)為部門(mén)先進(jìn)的每人獎(jiǎng)勵(lì) 3000元等等。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的原則 ? 全方位地控制成本 ? 該花的一分不少，不該花的一分不花 ? 成本控制不是 “摳門(mén) ” ? 成本控制的目的是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 動(dòng)態(tài)的實(shí)施成本控制 ? 通過(guò)社會(huì)協(xié)作降低成本 ? 通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革降低成本 ? 通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新降低成本 二、差異化戰(zhàn)略 創(chuàng)造與眾不同 ? 實(shí)施策略 ? 技術(shù)差異化 ? 產(chǎn)品差異化 ? 服務(wù)差異化 ? 渠道差異化 ? 品牌差異化 ? 優(yōu)勢(shì) ? 建立顧客忠誠(chéng)，阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗 ? 面對(duì)購(gòu)買(mǎi)者與供應(yīng)商，有更大的主權(quán) ? 形成強(qiáng)大的行業(yè)進(jìn)入障礙 ? 形成對(duì)替代品的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 風(fēng)險(xiǎn) ? 成本高 ? 不被認(rèn)同的差異化 案例：星巴克、真鍋、上島 三家臺(tái)商咖啡連鎖品牌在中國(guó)市場(chǎng)并存發(fā)展 ? 市場(chǎng)定位 ? 星巴克： 20—35歲的年輕人，小資為主 ? 我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。 ? 真鍋： 25—45歲的人 ? 嚴(yán)肅而不乏輕松，商務(wù)人士 ? 上島： 18—60歲的人 ? 復(fù)式咖啡館，甚至提供冰品吸引兒童 ? 理念定位 ? 星巴克：時(shí)尚休閑 ——第三生活空間 ? 真鍋：專業(yè)精深 ——咖啡道文化 ? 上島：兼收并蓄 ——大眾休閑場(chǎng)所 ? 價(jià)格定位 ? 星巴克：平均 20元（ 1828元，但其品牌的產(chǎn)品價(jià)格較高） ? 真鍋：一般 30元以上，藍(lán)山 60元。 ? 上島： 15360元。 ? 產(chǎn)品定位 ? 星巴克：相對(duì)單一（意大利濃縮咖啡，高壓機(jī)器蒸泡咖啡），利用品牌推廣附加產(chǎn)品。 ? 真鍋：日式咖啡（烘焙咖啡），磨燒后用濾紙濾泡出來(lái)， 20多種咖啡豆， 30多種咖啡產(chǎn)品。 ? 上島：七大系列， 500多個(gè)品種（各種飲品、中西套餐、鐵板燒等） ? 服務(wù)定位 ? 星巴克：半服務(wù)式自助經(jīng)營(yíng)，體現(xiàn)第三生活空間 —時(shí)尚、自由、休閑。 ? 真鍋：全服務(wù)式、嚴(yán)肅、講究。（沖泡溫度 8992，上桌時(shí) 6567度） ? 上島：全程式服務(wù)、微笑、親和。 ? 環(huán)境定位 ? 星巴克：時(shí)尚休閑布置，可隨意談笑、挪動(dòng)組合桌椅、沙發(fā)。 ? 真鍋：桌椅都是固定的，通常是面對(duì)面地設(shè)計(jì)安排，顧客不得不正襟危坐，比較適合正式的商務(wù)場(chǎng)合。 ? 上島：裝飾整體色調(diào)以咖啡色為主，柔和而自然，空間分割的區(qū)域，錯(cuò)落的梯級(jí)結(jié)構(gòu)，不同的區(qū)域迎合不同的顧客休閑之處。 差異化戰(zhàn)略實(shí)施方式 ? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 提升服務(wù) ? 撇脂定價(jià) ? 品牌戰(zhàn)略 ? 提高名氣 差異化優(yōu)勢(shì) ? 技術(shù)、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)模式是差異化的利器 ? 差異化戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程 ? 創(chuàng)造顧客價(jià)值是實(shí)施差異化必要條件 ? “鶴立雞群 ”是差異化戰(zhàn)略的最高目標(biāo) ? 與眾不同是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的基本原則 ? 差異化戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵在于注重質(zhì)量、追求創(chuàng)新、保持信譽(yù) ? 卓越的創(chuàng)新、品質(zhì)、客戶響應(yīng) 三、集中化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 獨(dú)特性 成本地位 全行業(yè) 部分市場(chǎng) 案例：格蘭仕 “黑馬 ” ? 1979年，廣東順德桂洲羽絨廠（格蘭仕前身）成立，職工不過(guò) 200人，以手工操作洗滌鵝鴨羽毛，供外貿(mào)單位出口。經(jīng)過(guò)十幾年的奮斗，到 1991年，公司獲得 “ 中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百?gòu)?qiáng) ” 的殊榮，產(chǎn)值超億元。 ? 1991年，格蘭仕最高決策層認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，決定從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷）。 ? 格蘭仕從日本東芝集團(tuán)引進(jìn)具有 90年代先進(jìn)水平的自動(dòng)化生產(chǎn)線，并與其進(jìn)行技術(shù)合作。 1992年 9月，中外合資的格蘭仕電器有限公司開(kāi)始試產(chǎn)，第一臺(tái)以 “ 格蘭仕 ” 為品牌的微波爐正式誕生。 ? 格蘭仕利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，向市場(chǎng)推出質(zhì)好價(jià)廉的產(chǎn)品，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。 1996年 8月和 1997年 10月在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價(jià)格，其成效非常明顯：首先，使不少競(jìng)爭(zhēng)者退出微波爐行業(yè)；其次，擴(kuò)大了中國(guó)微波爐市場(chǎng)的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場(chǎng)占有率。 ? 1997年 2月，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局授予格蘭仕 “ 中國(guó)微波爐第一品牌 ” 稱號(hào)；經(jīng)國(guó)家權(quán)威部門(mén)評(píng)估， “ 格蘭仕 ” 品牌的無(wú)形資產(chǎn)達(dá) 38． 1億元；全年微波爐產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá)198萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá) 47． 6％以上，穩(wěn)居第一。 集中化戰(zhàn)略兩種形式 ? 成本集中化戰(zhàn)略 ——企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì) ? 差異集中化戰(zhàn)略 ——企業(yè)追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì) 案例分析： C電腦公司 ? C公司做電話機(jī)起家。 90年代后期，憑借 3500萬(wàn)元的資金成功進(jìn)入彩電行業(yè)，每年僅利潤(rùn)就達(dá)千萬(wàn)元以上。 ? 然而，隨著我國(guó)家電市場(chǎng)進(jìn)入超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時(shí)代的到來(lái)。市場(chǎng)需求日趨飽和，市場(chǎng)份額基本劃分完畢。特別是進(jìn)入 2023年以來(lái)，行業(yè)利潤(rùn)明顯下滑。這種形勢(shì)迫使家電廠商必須尋找新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。而以電腦制造業(yè)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的快速崛起，令這些家電廠商頓時(shí)眼前一亮， C公司也不例外。一方面，兩者無(wú)論是在技術(shù)、設(shè)備上還是在管理、行銷(xiāo)模式上都有著較高的相關(guān)性，比較容易轉(zhuǎn)型；另一方面，信息產(chǎn)業(yè)展示出了強(qiáng)大的市場(chǎng)魅力：短短幾年間中國(guó)個(gè)人電腦的年產(chǎn)銷(xiāo)量就突破了 400萬(wàn)臺(tái)，而且仍保持著每年 40％至 50％的高速增長(zhǎng)。已有專家預(yù)言，未來(lái)幾年中國(guó)將會(huì)成為僅次于美國(guó)、日本，年產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá) 1000萬(wàn)臺(tái)的第三大電腦生產(chǎn)國(guó)。從國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策上講，信息產(chǎn)業(yè)也被納入了重點(diǎn)扶持的 “朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè) ”行列。 ? 從個(gè)人電腦市場(chǎng)細(xì)分情況來(lái)看，大體有 3類(lèi)消費(fèi)者，其特點(diǎn)如下： 1．高知識(shí)、高收入家庭，這部分消費(fèi)者注重品牌和質(zhì)量； 2．高知識(shí)、低收入家庭，這部分消費(fèi)者注重價(jià)格； 3．低知識(shí)、低收入家庭，這部分消費(fèi)者只需要入門(mén)級(jí)的電腦。 ? 有分析顯示：目前電腦難以像電視那樣普及，是由于存在兩個(gè)門(mén)檻：一是電腦的應(yīng)用。由于缺乏必要的應(yīng)用培訓(xùn)，對(duì)于普通人來(lái)說(shuō)，電腦在安裝、升級(jí)、配置、錯(cuò)誤處理、使用、學(xué)習(xí)等方面存在諸多困難，直接導(dǎo)致老百姓對(duì)電腦產(chǎn)生陌生感、排斥感。二是電腦的價(jià)位。過(guò)高的價(jià)位，使普通百姓可望而不可及。但是無(wú)論如何，隨著時(shí)代的進(jìn)步，越來(lái)越多的家庭購(gòu)置了電腦，老百姓對(duì)電腦的需求也漸漸加大。 ? 電腦市場(chǎng)雖然規(guī)模潛力很大，有機(jī)會(huì)建立行業(yè)的口碑和影響力，但是電腦的性質(zhì)決定了這項(xiàng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)也是最激烈的。 1998年我國(guó)家用電腦的市場(chǎng)份額最高的聯(lián)想占 ％，遙遙領(lǐng)先于其他三家主要競(jìng)爭(zhēng)者。而四家最大的公司集中度僅為 ％。 C公司要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，與聯(lián)想等行業(yè)領(lǐng)先者相比在三個(gè)方面有所欠缺： 1．由于 C公司的供應(yīng)采購(gòu)量小，采購(gòu)價(jià)格會(huì)高于聯(lián)想等廠商 3％ —5％。 2． C公司作為家電廠商進(jìn)入電腦行業(yè)，品牌的產(chǎn)品形象弱于專業(yè)電腦廠家的產(chǎn)品形象。 3．作為后來(lái)者， C公司尚沒(méi)有掌握生產(chǎn)電腦的技術(shù)，行業(yè)的制造經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)要弱于領(lǐng)先者。 ? 總之，相比彩電，做電腦的挑戰(zhàn)顯然更大。市場(chǎng)千變?nèi)f化，新技術(shù)層出不窮。之前已有家電廠商進(jìn)軍電腦市場(chǎng)失敗的例子， C公司到底要不要進(jìn)軍電腦市場(chǎng)呢？ ? 問(wèn) 題： C電腦公司的優(yōu)劣勢(shì)。 C公司的總經(jīng)理，請(qǐng)你提出該公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略方案。 ？ 第三節(jié) 企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建 ? 商業(yè)模式：企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的流程。 ? 商業(yè)模式構(gòu)建是企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。 ? 商業(yè)模式創(chuàng)新將改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)獲得新的發(fā)展空間。 商業(yè)模式構(gòu)建 戰(zhàn)略目標(biāo) 顧客價(jià)值 ? 根據(jù)顧客需求識(shí)別關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? 強(qiáng)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重組價(jià)值鏈 ? 構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò) + + 案例：基于互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值創(chuàng)造 ?消費(fèi)需求：隨時(shí)隨地上網(wǎng)、方便攜帶、好玩 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：設(shè)計(jì)、技術(shù)、服務(wù) ?商業(yè)模式：設(shè)計(jì)移動(dòng)信息平臺(tái)、采用新技術(shù)、軟件更新增值平臺(tái) 案例：住宅建設(shè)的商業(yè)模式 ?消費(fèi)需求：高品質(zhì)、環(huán)境優(yōu)美、服務(wù)到位 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：設(shè)計(jì)、保證品質(zhì)的生產(chǎn)、服務(wù) ?商業(yè)模式：住宅產(chǎn)業(yè)化 案例：電池汽車(chē)的商業(yè)模式 ?消費(fèi)需求：便宜、方便、快捷 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：？ ?商業(yè)模式：？ 第四節(jié) 產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式 一、分散產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 二、新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 三、成熟行業(yè)商業(yè)模式 四、衰退產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 一、分散產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 即，存在眾多競(jìng)爭(zhēng)者，低行業(yè)障礙的行業(yè)，絕大部分是中小企業(yè) ? 尋求外部規(guī)模，建立嚴(yán)格管理下的分支機(jī)構(gòu) ? 統(tǒng)一設(shè)備 ? 專業(yè)化 ? 顧客專門(mén)化 ? 簡(jiǎn)單實(shí)惠 ? 商業(yè)模式主題： 聯(lián)合 二、新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 ? 問(wèn)題 ? 基礎(chǔ)弱 ? 缺乏技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) ? 顧客困惑 ? 需要政府支持 ? 戰(zhàn)略選擇 ? 標(biāo)準(zhǔn)化 ? 提高顧客忠誠(chéng) ? 分工協(xié)作 ? 商業(yè)模式主題： 先發(fā)優(yōu)勢(shì)、標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng) 三、成熟行業(yè)商業(yè)模式 ? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ? 正確定價(jià) ? 工藝改革 ? 增加顧客使用量 ? 國(guó)際化 ? 商業(yè)模式主題： 產(chǎn)品改進(jìn)、服務(wù)和流程創(chuàng)新 四、衰退產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 領(lǐng)先 或 利基 抽資轉(zhuǎn)向 或 迅速放棄 利基 或 抽資轉(zhuǎn)向 迅速放棄 有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱 注：利 基 ——集中于細(xì)分市場(chǎng) 抽資轉(zhuǎn)向 ——減少數(shù)量、渠道、服務(wù)，放棄小客戶 ? 商業(yè)模式主題： 領(lǐng)導(dǎo)、利基、收割、剝離 第六章 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略 第一節(jié) 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn) 第二節(jié) 公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式 第一節(jié) 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn) ? 經(jīng)營(yíng)空間廣泛 ? 把整個(gè)世界市場(chǎng)作為自己經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的舞臺(tái)和戰(zhàn)略發(fā)展的空間 ? 經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜 ? 所謂國(guó)際市場(chǎng)實(shí)際上是由世界上大大小小的國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)組成的，環(huán)境因素多樣化、不可控制性和不確定性遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)高 ? 競(jìng)爭(zhēng)激烈 ? 國(guó)際市場(chǎng)都是買(mǎi)方市場(chǎng)，與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)是難以避免 ? 信息管理難度大 ? 語(yǔ)言與文字的差異、商業(yè)習(xí)慣的不同，以及不同國(guó)家政府的政治傾向等，使得企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查獲得信息，所花費(fèi)的費(fèi)用高得多 ? 計(jì)劃和組織要周密 ? 對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸過(guò)程的計(jì)劃和組織上要比國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)投入更多，對(duì)管理工作要求更高 第二節(jié) 公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇 ? 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，將這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式進(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售。 ? 廣泛產(chǎn)品線戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略旨在行業(yè)的所有產(chǎn)品線范圍內(nèi)進(jìn)行國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)。在尋求這種戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)可在世界市場(chǎng)的范圍內(nèi)，取得產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略地位。 ? 國(guó)際集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的細(xì)分部分，并在世界范圍內(nèi)以這個(gè)特定的部分進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 ? 國(guó)家集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)為了利用不同國(guó)家市場(chǎng)的不同特點(diǎn)，將其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于特定的國(guó)家市場(chǎng)。 ? 受保護(hù)的空位戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是尋求那些東道國(guó)政府的政策可以排除許多國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者的國(guó)家市場(chǎng)。 四種基本戰(zhàn)略 ? 國(guó)際戰(zhàn)略 ? 企業(yè)通過(guò)把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng) ? 多國(guó)戰(zhàn)略 ? 企業(yè)也傾向于把在本國(guó)所開(kāi)發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，多國(guó)企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國(guó)