【正文】 ? 春秋航空地面工作人員的防寒制服是普通的混紡質(zhì)地，而其它航空公司幾乎都是呢料 ? 王正華也有 “出手闊綽 ”的時候。 2023年春秋航空投資幾十萬建立了獨立于中航信之外的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。這是花巨資租賃飛機外的第二筆大開銷。一直以來，春秋航空的營銷費用差不多只占總成本的 %(老牌的航空公司要占到 8%~10%)，這套系統(tǒng)功不可沒。 ? 春秋航空的目標(biāo)客戶定位在三個層面 ? 旅游客戶 ——這是春秋國旅的老客戶。春秋國旅年組團(tuán) 200萬人次的龐大客源網(wǎng)絡(luò)，每年可以為春秋航空貢獻(xiàn) 40%的旅客量 ? 自掏腰包的商務(wù)旅客 ——這部分群體對價格敏感 ? 年輕的都市白領(lǐng) ——他們賺得錢多，但是花錢的地方也很多，而且他們上網(wǎng)購買機票的能力很強。 ? 春秋內(nèi)部執(zhí)行的是一個鼓勵冒尖和創(chuàng)新的激勵機制。十幾位中高層管理者都持有公司股份，其中王正華持股 %。另外，春秋航空的員工享有比同行高 20%的收入。由于2023年出現(xiàn)贏利，公司首次設(shè)立了年終獎，并提出 “年終獎一定 是不搞平均主義大鍋飯”的獎勵原則。凡是獲得 “2023年度公司先進(jìn)個人 ”的每人獎勵干股 3萬元，現(xiàn)金 1萬元。評為部門先進(jìn)的每人獎勵 3000元等等。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的原則 ? 全方位地控制成本 ? 該花的一分不少，不該花的一分不花 ? 成本控制不是 “摳門 ” ? 成本控制的目的是獲取競爭優(yōu)勢 ? 動態(tài)的實施成本控制 ? 通過社會協(xié)作降低成本 ? 通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革降低成本 ? 通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本 二、差異化戰(zhàn)略 創(chuàng)造與眾不同 ? 實施策略 ? 技術(shù)差異化 ? 產(chǎn)品差異化 ? 服務(wù)差異化 ? 渠道差異化 ? 品牌差異化 ? 優(yōu)勢 ? 建立顧客忠誠，阻擋競爭對手的對抗 ? 面對購買者與供應(yīng)商，有更大的主權(quán) ? 形成強大的行業(yè)進(jìn)入障礙 ? 形成對替代品的巨大競爭優(yōu)勢 ? 風(fēng)險 ? 成本高 ? 不被認(rèn)同的差異化 案例：星巴克、真鍋、上島 三家臺商咖啡連鎖品牌在中國市場并存發(fā)展 ? 市場定位 ? 星巴克： 20—35歲的年輕人，小資為主 ? 我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。 ? 真鍋： 25—45歲的人 ? 嚴(yán)肅而不乏輕松，商務(wù)人士 ? 上島： 18—60歲的人 ? 復(fù)式咖啡館，甚至提供冰品吸引兒童 ? 理念定位 ? 星巴克：時尚休閑 ——第三生活空間 ? 真鍋：專業(yè)精深 ——咖啡道文化 ? 上島：兼收并蓄 ——大眾休閑場所 ? 價格定位 ? 星巴克：平均 20元（ 1828元，但其品牌的產(chǎn)品價格較高） ? 真鍋：一般 30元以上，藍(lán)山 60元。 ? 上島： 15360元。 ? 產(chǎn)品定位 ? 星巴克：相對單一（意大利濃縮咖啡，高壓機器蒸泡咖啡），利用品牌推廣附加產(chǎn)品。 ? 真鍋：日式咖啡（烘焙咖啡），磨燒后用濾紙濾泡出來， 20多種咖啡豆， 30多種咖啡產(chǎn)品。 ? 上島：七大系列， 500多個品種（各種飲品、中西套餐、鐵板燒等） ? 服務(wù)定位 ? 星巴克：半服務(wù)式自助經(jīng)營，體現(xiàn)第三生活空間 —時尚、自由、休閑。 ? 真鍋：全服務(wù)式、嚴(yán)肅、講究。（沖泡溫度 8992，上桌時 6567度） ? 上島：全程式服務(wù)、微笑、親和。 ? 環(huán)境定位 ? 星巴克：時尚休閑布置，可隨意談笑、挪動組合桌椅、沙發(fā)。 ? 真鍋：桌椅都是固定的，通常是面對面地設(shè)計安排，顧客不得不正襟危坐，比較適合正式的商務(wù)場合。 ? 上島：裝飾整體色調(diào)以咖啡色為主，柔和而自然，空間分割的區(qū)域，錯落的梯級結(jié)構(gòu)，不同的區(qū)域迎合不同的顧客休閑之處。 差異化戰(zhàn)略實施方式 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 提升服務(wù) ? 撇脂定價 ? 品牌戰(zhàn)略 ? 提高名氣 差異化優(yōu)勢 ? 技術(shù)、服務(wù)、營銷模式是差異化的利器 ? 差異化戰(zhàn)略是一個動態(tài)的過程 ? 創(chuàng)造顧客價值是實施差異化必要條件 ? “鶴立雞群 ”是差異化戰(zhàn)略的最高目標(biāo) ? 與眾不同是實施差異化戰(zhàn)略的基本原則 ? 差異化戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵在于注重質(zhì)量、追求創(chuàng)新、保持信譽 ? 卓越的創(chuàng)新、品質(zhì)、客戶響應(yīng) 三、集中化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 獨特性 成本地位 全行業(yè) 部分市場 案例：格蘭仕 “黑馬 ” ? 1979年，廣東順德桂洲羽絨廠（格蘭仕前身）成立，職工不過 200人，以手工操作洗滌鵝鴨羽毛，供外貿(mào)單位出口。經(jīng)過十幾年的奮斗，到 1991年，公司獲得 “ 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強 ” 的殊榮，產(chǎn)值超億元。 ? 1991年，格蘭仕最高決策層認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，決定從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷）。 ? 格蘭仕從日本東芝集團(tuán)引進(jìn)具有 90年代先進(jìn)水平的自動化生產(chǎn)線，并與其進(jìn)行技術(shù)合作。 1992年 9月，中外合資的格蘭仕電器有限公司開始試產(chǎn)，第一臺以 “ 格蘭仕 ” 為品牌的微波爐正式誕生。 ? 格蘭仕利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，向市場推出質(zhì)好價廉的產(chǎn)品，不斷擴(kuò)大市場占有率。 1996年 8月和 1997年 10月在全國范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價格，其成效非常明顯：首先，使不少競爭者退出微波爐行業(yè)；其次，擴(kuò)大了中國微波爐市場的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場占有率。 ? 1997年 2月，國家統(tǒng)計局授予格蘭仕 “ 中國微波爐第一品牌 ” 稱號；經(jīng)國家權(quán)威部門評估， “ 格蘭仕 ” 品牌的無形資產(chǎn)達(dá) 38． 1億元；全年微波爐產(chǎn)銷量達(dá)198萬臺，市場占有率達(dá) 47． 6％以上，穩(wěn)居第一。 集中化戰(zhàn)略兩種形式 ? 成本集中化戰(zhàn)略 ——企業(yè)尋求其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢 ? 差異集中化戰(zhàn)略 ——企業(yè)追求其目標(biāo)市場上的差異化優(yōu)勢 案例分析： C電腦公司 ? C公司做電話機起家。 90年代后期，憑借 3500萬元的資金成功進(jìn)入彩電行業(yè)，每年僅利潤就達(dá)千萬元以上。 ? 然而，隨著我國家電市場進(jìn)入超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時代的到來。市場需求日趨飽和，市場份額基本劃分完畢。特別是進(jìn)入 2023年以來，行業(yè)利潤明顯下滑。這種形勢迫使家電廠商必須尋找新的利益增長點。而以電腦制造業(yè)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的快速崛起，令這些家電廠商頓時眼前一亮， C公司也不例外。一方面，兩者無論是在技術(shù)、設(shè)備上還是在管理、行銷模式上都有著較高的相關(guān)性，比較容易轉(zhuǎn)型；另一方面，信息產(chǎn)業(yè)展示出了強大的市場魅力：短短幾年間中國個人電腦的年產(chǎn)銷量就突破了 400萬臺，而且仍保持著每年 40％至 50％的高速增長。已有專家預(yù)言，未來幾年中國將會成為僅次于美國、日本，年產(chǎn)銷量達(dá) 1000萬臺的第三大電腦生產(chǎn)國。從國家產(chǎn)業(yè)政策上講，信息產(chǎn)業(yè)也被納入了重點扶持的 “朝陽產(chǎn)業(yè) ”行列。 ? 從個人電腦市場細(xì)分情況來看，大體有 3類消費者，其特點如下： 1．高知識、高收入家庭，這部分消費者注重品牌和質(zhì)量； 2．高知識、低收入家庭，這部分消費者注重價格； 3．低知識、低收入家庭，這部分消費者只需要入門級的電腦。 ? 有分析顯示：目前電腦難以像電視那樣普及，是由于存在兩個門檻：一是電腦的應(yīng)用。由于缺乏必要的應(yīng)用培訓(xùn)，對于普通人來說，電腦在安裝、升級、配置、錯誤處理、使用、學(xué)習(xí)等方面存在諸多困難，直接導(dǎo)致老百姓對電腦產(chǎn)生陌生感、排斥感。二是電腦的價位。過高的價位，使普通百姓可望而不可及。但是無論如何，隨著時代的進(jìn)步，越來越多的家庭購置了電腦，老百姓對電腦的需求也漸漸加大。 ? 電腦市場雖然規(guī)模潛力很大，有機會建立行業(yè)的口碑和影響力，但是電腦的性質(zhì)決定了這項產(chǎn)品的競爭也是最激烈的。 1998年我國家用電腦的市場份額最高的聯(lián)想占 ％，遙遙領(lǐng)先于其他三家主要競爭者。而四家最大的公司集中度僅為 ％。 C公司要進(jìn)入這個行業(yè)，與聯(lián)想等行業(yè)領(lǐng)先者相比在三個方面有所欠缺： 1．由于 C公司的供應(yīng)采購量小，采購價格會高于聯(lián)想等廠商 3％ —5％。 2． C公司作為家電廠商進(jìn)入電腦行業(yè)，品牌的產(chǎn)品形象弱于專業(yè)電腦廠家的產(chǎn)品形象。 3．作為后來者， C公司尚沒有掌握生產(chǎn)電腦的技術(shù)，行業(yè)的制造經(jīng)驗和管理經(jīng)驗要弱于領(lǐng)先者。 ? 總之，相比彩電，做電腦的挑戰(zhàn)顯然更大。市場千變?nèi)f化，新技術(shù)層出不窮。之前已有家電廠商進(jìn)軍電腦市場失敗的例子， C公司到底要不要進(jìn)軍電腦市場呢？ ? 問 題： C電腦公司的優(yōu)劣勢。 C公司的總經(jīng)理，請你提出該公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略方案。 ？ 第三節(jié) 企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建 ? 商業(yè)模式：企業(yè)創(chuàng)造顧客價值、實現(xiàn)企業(yè)盈利的流程。 ? 商業(yè)模式構(gòu)建是企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。 ? 商業(yè)模式創(chuàng)新將改變市場結(jié)構(gòu)，使企業(yè)獲得新的發(fā)展空間。 商業(yè)模式構(gòu)建 戰(zhàn)略目標(biāo) 顧客價值 ? 根據(jù)顧客需求識別關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? 強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重組價值鏈 ? 構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò) + + 案例：基于互聯(lián)網(wǎng)的價值創(chuàng)造 ?消費需求：隨時隨地上網(wǎng)、方便攜帶、好玩 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：設(shè)計、技術(shù)、服務(wù) ?商業(yè)模式：設(shè)計移動信息平臺、采用新技術(shù)、軟件更新增值平臺 案例：住宅建設(shè)的商業(yè)模式 ?消費需求：高品質(zhì)、環(huán)境優(yōu)美、服務(wù)到位 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：設(shè)計、保證品質(zhì)的生產(chǎn)、服務(wù) ?商業(yè)模式：住宅產(chǎn)業(yè)化 案例：電池汽車的商業(yè)模式 ?消費需求：便宜、方便、快捷 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：？ ?商業(yè)模式：？ 第四節(jié) 產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式 一、分散產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 二、新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 三、成熟行業(yè)商業(yè)模式 四、衰退產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 一、分散產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 即，存在眾多競爭者，低行業(yè)障礙的行業(yè)，絕大部分是中小企業(yè) ? 尋求外部規(guī)模，建立嚴(yán)格管理下的分支機構(gòu) ? 統(tǒng)一設(shè)備 ? 專業(yè)化 ? 顧客專門化 ? 簡單實惠 ? 商業(yè)模式主題： 聯(lián)合 二、新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 ? 問題 ? 基礎(chǔ)弱 ? 缺乏技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) ? 顧客困惑 ? 需要政府支持 ? 戰(zhàn)略選擇 ? 標(biāo)準(zhǔn)化 ? 提高顧客忠誠 ? 分工協(xié)作 ? 商業(yè)模式主題： 先發(fā)優(yōu)勢、標(biāo)準(zhǔn)競爭 三、成熟行業(yè)商業(yè)模式 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 正確定價 ? 工藝改革 ? 增加顧客使用量 ? 國際化 ? 商業(yè)模式主題： 產(chǎn)品改進(jìn)、服務(wù)和流程創(chuàng)新 四、衰退產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 領(lǐng)先 或 利基 抽資轉(zhuǎn)向 或 迅速放棄 利基 或 抽資轉(zhuǎn)向 迅速放棄 有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)競爭力強 企業(yè)競爭力弱 注：利 基 ——集中于細(xì)分市場 抽資轉(zhuǎn)向 ——減少數(shù)量、渠道、服務(wù)，放棄小客戶 ? 商業(yè)模式主題： 領(lǐng)導(dǎo)、利基、收割、剝離 第六章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點 ? 經(jīng)營空間廣泛 ? 把整個世界市場作為自己經(jīng)營活動的舞臺和戰(zhàn)略發(fā)展的空間 ? 經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜 ? 所謂國際市場實際上是由世界上大大小小的國家和地區(qū)的市場組成的，環(huán)境因素多樣化、不可控制性和不確定性遠(yuǎn)比國內(nèi)高 ? 競爭激烈 ? 國際市場都是買方市場，與跨國公司的競爭是難以避免 ? 信息管理難度大 ? 語言與文字的差異、商業(yè)習(xí)慣的不同，以及不同國家政府的政治傾向等，使得企業(yè)進(jìn)行市場調(diào)查獲得信息，所花費的費用高得多 ? 計劃和組織要周密 ? 對國際化經(jīng)營的企業(yè)來說，在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、運輸過程的計劃和組織上要比國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)投入更多，對管理工作要求更高 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 ? 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的實質(zhì)是開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，將這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。 ? 廣泛產(chǎn)品線戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略旨在行業(yè)的所有產(chǎn)品線范圍內(nèi)進(jìn)行國際化的競爭。在尋求這種戰(zhàn)略時，企業(yè)可在世界市場的范圍內(nèi)，取得產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略地位。 ? 國際集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的細(xì)分部分，并在世界范圍內(nèi)以這個特定的部分進(jìn)行競爭。 ? 國家集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)為了利用不同國家市場的不同特點，將其經(jīng)營活動集中于特定的國家市場。 ? 受保護(hù)的空位戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是尋求那些東道國政府的政策可以排除許多國際競爭者的國家市場。 四種基本戰(zhàn)略 ? 國際戰(zhàn)略 ? 企業(yè)通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場 ? 多國戰(zhàn)略 ? 企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國