【正文】 3 5 顧 客 價 成本領(lǐng)先（低價） 值 2 6 失敗戰(zhàn)略 1 7 集中成本領(lǐng)先 （低價低值） 8 低 低 價 格 高 第二節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略形式 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 三、集中化戰(zhàn)略 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 又成為低成本戰(zhàn)略，指低于競爭對手成本，或行業(yè)成本 ? 實(shí)施策略 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 成本控制 ? 降低費(fèi)用 ? 優(yōu)勢 ? 阻擋競爭對手的對抗 ? 面對購買者與供應(yīng)商，有更大的主權(quán) ? 形成強(qiáng)大的行業(yè)進(jìn)入障礙 ? 形成對替代品的競爭優(yōu)勢 ? 風(fēng)險 ? 將注意力集中在幾項(xiàng)價值鏈上，忽視價值鏈活動的關(guān)系 ? 戰(zhàn)略易被模仿 ? 偏離消費(fèi)偏好 案例：春秋航空 ——低成本的力量 ? 春秋航空能提供與火車硬臥一較高低的票價： 99元、 199元、 299元。 ? 春秋航空使用的是國產(chǎn)的擺渡車。這是花巨資租賃飛機(jī)外的第二筆大開銷。 ? 春秋內(nèi)部執(zhí)行的是一個鼓勵冒尖和創(chuàng)新的激勵機(jī)制。凡是獲得 “2023年度公司先進(jìn)個人 ”的每人獎勵干股 3萬元，現(xiàn)金 1萬元。 ? 上島： 15360元。 ? 真鍋：全服務(wù)式、嚴(yán)肅、講究。 ? 上島：裝飾整體色調(diào)以咖啡色為主，柔和而自然，空間分割的區(qū)域，錯落的梯級結(jié)構(gòu)，不同的區(qū)域迎合不同的顧客休閑之處。經(jīng)過市場調(diào)查，最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷）。 1996年 8月和 1997年 10月在全國范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價格，其成效非常明顯：首先，使不少競爭者退出微波爐行業(yè)；其次，擴(kuò)大了中國微波爐市場的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場占有率。 ? 然而，隨著我國家電市場進(jìn)入超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時代的到來。而以電腦制造業(yè)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的快速崛起，令這些家電廠商頓時眼前一亮， C公司也不例外。 ? 從個人電腦市場細(xì)分情況來看，大體有 3類消費(fèi)者，其特點(diǎn)如下： 1．高知識、高收入家庭，這部分消費(fèi)者注重品牌和質(zhì)量； 2．高知識、低收入家庭，這部分消費(fèi)者注重價格； 3．低知識、低收入家庭，這部分消費(fèi)者只需要入門級的電腦。過高的價位，使普通百姓可望而不可及。而四家最大的公司集中度僅為 ％。 ? 總之，相比彩電，做電腦的挑戰(zhàn)顯然更大。 ？ 第三節(jié) 企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建 ? 商業(yè)模式：企業(yè)創(chuàng)造顧客價值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的流程。 ? 廣泛產(chǎn)品線戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略旨在行業(yè)的所有產(chǎn)品線范圍內(nèi)進(jìn)行國際化的競爭。 ? 受保護(hù)的空位戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是尋求那些東道國政府的政策可以排除許多國際競爭者的國家市場。 ? 國際集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的細(xì)分部分，并在世界范圍內(nèi)以這個特定的部分進(jìn)行競爭。 ? 商業(yè)模式創(chuàng)新將改變市場結(jié)構(gòu)，使企業(yè)獲得新的發(fā)展空間。之前已有家電廠商進(jìn)軍電腦市場失敗的例子， C公司到底要不要進(jìn)軍電腦市場呢？ ? 問 題： C電腦公司的優(yōu)劣勢。 2． C公司作為家電廠商進(jìn)入電腦行業(yè)，品牌的產(chǎn)品形象弱于專業(yè)電腦廠家的產(chǎn)品形象。 ? 電腦市場雖然規(guī)模潛力很大，有機(jī)會建立行業(yè)的口碑和影響力，但是電腦的性質(zhì)決定了這項(xiàng)產(chǎn)品的競爭也是最激烈的。由于缺乏必要的應(yīng)用培訓(xùn)，對于普通人來說，電腦在安裝、升級、配置、錯誤處理、使用、學(xué)習(xí)等方面存在諸多困難，直接導(dǎo)致老百姓對電腦產(chǎn)生陌生感、排斥感。已有專家預(yù)言，未來幾年中國將會成為僅次于美國、日本，年產(chǎn)銷量達(dá) 1000萬臺的第三大電腦生產(chǎn)國。特別是進(jìn)入 2023年以來，行業(yè)利潤明顯下滑。 集中化戰(zhàn)略兩種形式 ? 成本集中化戰(zhàn)略 ——企業(yè)尋求其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢 ? 差異集中化戰(zhàn)略 ——企業(yè)追求其目標(biāo)市場上的差異化優(yōu)勢 案例分析： C電腦公司 ? C公司做電話機(jī)起家。 1992年 9月，中外合資的格蘭仕電器有限公司開始試產(chǎn)，第一臺以 “ 格蘭仕 ” 為品牌的微波爐正式誕生。經(jīng)過十幾年的奮斗，到 1991年，公司獲得 “ 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強(qiáng) ” 的殊榮，產(chǎn)值超億元。 ? 環(huán)境定位 ? 星巴克：時尚休閑布置，可隨意談笑、挪動組合桌椅、沙發(fā)。 ? 真鍋：日式咖啡（烘焙咖啡），磨燒后用濾紙濾泡出來， 20多種咖啡豆， 30多種咖啡產(chǎn)品。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的原則 ? 全方位地控制成本 ? 該花的一分不少，不該花的一分不花 ? 成本控制不是 “摳門 ” ? 成本控制的目的是獲取競爭優(yōu)勢 ? 動態(tài)的實(shí)施成本控制 ? 通過社會協(xié)作降低成本 ? 通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革降低成本 ? 通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本 二、差異化戰(zhàn)略 創(chuàng)造與眾不同 ? 實(shí)施策略 ? 技術(shù)差異化 ? 產(chǎn)品差異化 ? 服務(wù)差異化 ? 渠道差異化 ? 品牌差異化 ? 優(yōu)勢 ? 建立顧客忠誠，阻擋競爭對手的對抗 ? 面對購買者與供應(yīng)商，有更大的主權(quán) ? 形成強(qiáng)大的行業(yè)進(jìn)入障礙 ? 形成對替代品的巨大競爭優(yōu)勢 ? 風(fēng)險 ? 成本高 ? 不被認(rèn)同的差異化 案例：星巴克、真鍋、上島 三家臺商咖啡連鎖品牌在中國市場并存發(fā)展 ? 市場定位 ? 星巴克： 20—35歲的年輕人，小資為主 ? 我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。另外，春秋航空的員工享有比同行高 20%的收入。 ? 春秋航空的目標(biāo)客戶定位在三個層面 ? 旅游客戶 ——這是春秋國旅的老客戶。 ? 春秋航空地面工作人員的防寒制服是普通的混紡質(zhì)地，而其它航空公司幾乎都是呢料 ? 王正華也有 “出手闊綽 ”的時候。 ? 2023財年春秋航空贏利 3000萬元人民幣左右， 1架飛機(jī)平均贏利近 1000萬。磁盤驅(qū)動器市場特點(diǎn)是快速的技術(shù)變化、產(chǎn)品生命周期只有 6~9個月、激烈的價格競爭、制造設(shè)備固定成本高和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯等。 ? 收到付款才開始生產(chǎn)，財務(wù)負(fù)擔(dān)輕，資金周轉(zhuǎn)率高，有利于保持健全的財務(wù)結(jié)構(gòu)。 ? 直接與客戶打交道，能更好地了解客戶的需求動向，更迅速地做出產(chǎn)品調(diào)整，適應(yīng)市場需求。 ? PC行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了相對成熟的發(fā)展階段，在產(chǎn)品創(chuàng)新或者生產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)大利潤的空間已經(jīng)有限，物流和服務(wù)成了利潤的源泉，成了競爭的重要手段。 ? 分銷的模式顯得相對重要起來。 戴爾積累起了160億美元個人財富，創(chuàng)建了一家資產(chǎn) 250億美元的企業(yè)。 ? 1996年銷售額猛升至 123億美元。 ? 商業(yè)模式構(gòu)建必須服務(wù)于顧客價值創(chuàng)造 ? 根據(jù)顧客需求識別價值鏈 關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? 圍繞關(guān)鍵環(huán)節(jié)重組價值鏈、實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新 顧客價值 企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn) 內(nèi)部改善 外部重組 長價值鏈縮短 ? 縮短價值鏈，將資源集中于核心環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭企業(yè) ? 案例：耐克、三一重工、 DELL 短價值鏈 ? 短價值鏈的優(yōu)勢在于專業(yè)化，企業(yè)使得商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制，通過連鎖和網(wǎng)絡(luò)獲得發(fā)展。 價值鏈特征 ? 增值鏈 ? 企業(yè)競爭力取決于價值鏈每個環(huán)節(jié)是否增值 ? 協(xié)作鏈 ? 環(huán)節(jié)的協(xié)作才能使企業(yè)獲取競爭力 ? 信息鏈 ? 價值鏈體現(xiàn)了信息流 活動類型 ? 直接活動 ——直接涉及為買方創(chuàng)造價值的種種活動，例如總裝、零部件加工、銷售業(yè)務(wù)、廣告、產(chǎn)品設(shè)計、招聘等 ? 間接活動 ——使直接活動的持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動，例如，維護(hù)、進(jìn)度安排、設(shè)施管理、銷售管理、科研管理、銷售記錄等 ? 質(zhì)量保證 ——確保其它活動質(zhì)量的各種活動，例如監(jiān)督、視察、檢測、復(fù)查、核對、調(diào)整等 價值鏈 輔 一般管理 邊 助 人力資源管理 活 技術(shù)開發(fā) 際 動 采購 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 市場 服務(wù) 利 物流 作業(yè) 物流 營銷 潤 基本活動 二、價值鏈類型 ? 價值鏈結(jié)構(gòu) ? 三個層面的價值鏈 價值鏈結(jié)構(gòu) ? 長價值鏈 ? 短價值鏈 ? 混合價值鏈 銷 售 物 流 服 務(wù) 銷 售 物 流 生 產(chǎn) 研 發(fā) 原 料 三個層面的價值鏈 行業(yè)價值鏈 公司價值鏈 運(yùn)營作業(yè)鏈 供應(yīng) (供應(yīng)商 ) 轉(zhuǎn)變 (制造商 ) 流通 (中間商 ) 消費(fèi) (最終用戶 ) 進(jìn)貨 制造 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 材料準(zhǔn)備 組裝成型 質(zhì)量檢驗(yàn) 包裝 案例：溫州打火機(jī)業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng) ? 2023年初，兩位美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家參觀溫州的打火機(jī)企業(yè) ? 售價 35元的一種打火機(jī)，被認(rèn)為花 35美元也造不出來 ? 牽頭企業(yè) 1000名員工，只管設(shè)計、模具和總裝 ? 附屬企業(yè) 45家，總計 15000名員工 ? 10年合作經(jīng)歷，打造了中國廉價質(zhì)優(yōu)的打火機(jī)產(chǎn)業(yè) 問題：溫州打火機(jī)業(yè)如何做到美國學(xué)者認(rèn)為不可能的事情？ ? 打火機(jī)上的螺絲，自己造 1分錢一只 ? 向市場招標(biāo)， ? 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家 : 1. 這種分工協(xié)調(diào)機(jī)制再加上一個條件就了不得了：廉價勞動力 2. 如果想不出辦法，幾年后打火機(jī)產(chǎn)業(yè)將在歐洲消失 選擇關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)并加強(qiáng)它 微笑曲線 研發(fā) 設(shè)備 材料 零件 加工制造 銷售 傳播 網(wǎng)絡(luò) 品牌 附加值 產(chǎn)業(yè)價值鏈 三、價值鏈分析 1. 識別和界定活動 2. 分析活動的意義和效率 3. 價值鏈的改進(jìn) 識別和界定活動 ? 首先要將技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)效果上分離的活動分解出來，如生產(chǎn)或營銷這樣廣義的職能活動。 ? 哈默爾和普拉哈拉德：核心能力是組織中的積累性學(xué)識，是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識，是能使企業(yè)提供附加價值給客戶的一組獨(dú)特的技能和技術(shù)。 ? 新東方的戰(zhàn)略選擇 ——定位英語培訓(xùn)，在全國進(jìn)行地域擴(kuò)張 ? 中國約有 2億人在學(xué)習(xí)英語，英語培訓(xùn)是整個培訓(xùn)市場上最為活躍的一塊細(xì)分市場。貝格公司戰(zhàn)略制定程序 企業(yè)初 步診斷 外部因 素分析 內(nèi)部因 素分析 綜合分析 確定差距 評估 篩選 制定方案 制定預(yù)算 制定 戰(zhàn)略 實(shí)施 方案 要素分析 制定戰(zhàn)略 計劃預(yù)算 戰(zhàn)略實(shí)施 反饋 反饋 戰(zhàn)略控制 第四章 企業(yè)競爭優(yōu)勢 第一節(jié) 企業(yè)核心能力理論 第二節(jié) 價值鏈分析 第三節(jié) 企業(yè)競爭優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn) 案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 1993年冬，俞敏洪在一間 10平方米的小屋內(nèi)創(chuàng)辦了自己的英語培訓(xùn)學(xué)校——新東方 ? 自 1993年創(chuàng)辦以來，