【正文】 進(jìn)行產(chǎn)品實(shí)時(shí)更新，不斷完善產(chǎn)品的服務(wù)能力。 ? 當(dāng) RR≥70%,為相關(guān)多元化； RR﹤ 70%為非相關(guān)多元化。 ? 70%≤SR﹤ 95%,企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型，中度專業(yè)化或高度多元化。如圖 41所示 國內(nèi)戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 空間戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 圖 41 發(fā)展戰(zhàn)略類型與方式的組成 專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? 專業(yè)化戰(zhàn)略：企業(yè)把所有的資源和能力集中從事某種核心業(yè)務(wù)，通過核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，建立起競爭優(yōu)勢和市場地位。產(chǎn)業(yè)維度，空間維度。 ? 如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 問題 ? （ 1）運(yùn)用 SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。 案例：“老牌”企業(yè)的競爭 ? 面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對前景充滿信心。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布 C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。一年的大戰(zhàn)在 6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。為一舉獲得 C市的市場，金杯不惜代價(jià)從外企挖了 3個(gè)營銷精英，高薪招聘 20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。 ? 金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。 ? C市 100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司， 3年前也是該省的老大。外部交易通過內(nèi)部資源整合，將其吸收并予以發(fā)展，才能成為企業(yè)真正的核心能力。 ? 核心能力的培育： ? 內(nèi)部培育核心能力，通過協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派來實(shí)現(xiàn)。 組織核心能力的確定方法 ? 核心能力的特點(diǎn)：不可交易性、獨(dú)特性、提供顧客特殊利益、延展性、多樣性、動(dòng)態(tài)性 ? 核心能力的識(shí)別： ? 企業(yè)應(yīng)以是否具有占有性、耐用性、轉(zhuǎn)移性、和復(fù)制性四個(gè)特點(diǎn)來評價(jià)企業(yè)的核心能力。 ? 企業(yè)若不具備合理配置資源的獨(dú)特的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，即使擁有優(yōu)勢的資源條件，也難以形成持久的競爭優(yōu)勢。 組織核心能力的確定方法 ? 核心能力：企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成的、使之超越同類企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的具有獨(dú)特性的能力，即企業(yè)配置相關(guān)資源的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 5 對每個(gè)戰(zhàn)略要素上的加權(quán)評分值進(jìn)行加總，得出綜合加權(quán)評分值。 2 對每一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略因素確定一個(gè)適用于行業(yè)中所有競爭者分析的權(quán)重。競爭態(tài)勢矩陣中關(guān)鍵戰(zhàn)略因素包括內(nèi)部和外部兩個(gè)方面的因素，其中以內(nèi)部因素為主。 ? SWOT法是通過將特定的外部因素與內(nèi)部因素進(jìn)行匹配組合，形成四種戰(zhàn)略組合： ? SO（優(yōu)勢與機(jī)會(huì) )戰(zhàn)略、 ST（優(yōu)勢與威脅）戰(zhàn)略、 WS（劣勢與機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略、 WT（劣勢與威脅）戰(zhàn)略，如表 32所示 表 31SWOT分析的主要內(nèi)容 資源優(yōu)勢 資源劣勢 機(jī)遇 威脅 ?戰(zhàn)略的正確性 ?財(cái)務(wù)條件 ?品牌形象 /商譽(yù)情況 ?市場地位 ?專有性技術(shù)情況 ?成本情況 ?營銷能力 ?產(chǎn)品創(chuàng)新技能 ?顧客服務(wù)情況 ?產(chǎn)品質(zhì)量情況 ?聯(lián)盟或合資企業(yè)情況 ?戰(zhàn)略方向方面 ?設(shè)備的先進(jìn)性方面 ?財(cái)務(wù)狀況方面 ?成本方面 ?關(guān)鍵技能技術(shù)方面 ?利潤水平方面 ?內(nèi)部經(jīng)營問題 ?研究開發(fā)方面 ?產(chǎn)品線方面 ?營銷能力方面 ?服務(wù)更多消費(fèi)群體的機(jī)會(huì) ?向新的地理區(qū)域擴(kuò)張機(jī)會(huì) ?擴(kuò)展產(chǎn)品線機(jī)會(huì) ?向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移技能機(jī)會(huì) ?縱向一體化機(jī)會(huì) ?從對手出獲得市場份額的機(jī)會(huì) ?收購對手機(jī)會(huì) ?通過聯(lián)盟或合資企業(yè)拓展的機(jī)會(huì) ?提高市場占有率的機(jī)會(huì) ?利用新技術(shù)的機(jī)會(huì) ?新加入的競爭者方面 ?替代產(chǎn)品市場份額方面 ?市場增長方面 ?匯率或貿(mào)易政策方面 ?新法規(guī)對經(jīng)營成本影響 ?經(jīng)濟(jì)周期的影響 ?顧客或供應(yīng)商的影響 ?買房需求的變化 ?人口統(tǒng)計(jì)的變化 表 32 SWOT矩陣 內(nèi)部要素 外部要素 優(yōu)勢（ S） 劣勢（ W） 機(jī)會(huì)（ O） SO戰(zhàn)略 依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會(huì) WO戰(zhàn)略 利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢 威脅（ T） ST戰(zhàn)略 依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅 WT戰(zhàn)略 減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅 組織競爭優(yōu)勢確定方法 ? 企業(yè)資源、能力及競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系（圖 34）： ? 如果一家企業(yè)具有強(qiáng)大的可支配資源，經(jīng)過很好的協(xié)調(diào)、組織及管理，就可形成企業(yè)的某種競爭優(yōu)勢，反之，會(huì)使企業(yè)在競爭中受傷，利潤水平下降。 利用 110（ 1最弱 10最強(qiáng)）給每種內(nèi)部要素進(jìn)行評分。 4 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分值。該矩陣需要通過直覺建立，對矩陣中各因素的理解顯得尤為重要。 Ⅲ Ⅰ Ⅱ Ⅳ 企業(yè)戰(zhàn)略要素的變化 企業(yè)文化的變化 大 小 大 小 組織的資源條件分析 ? 分析內(nèi)容 ? 企業(yè)資源觀 ? 企業(yè)競爭資源源于企業(yè)的異質(zhì)資源； ? 持續(xù)性的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的不可模仿性； ? 異質(zhì)資源的獲取與管理主要來自于學(xué)習(xí)； ? 企業(yè)資源的概念和分類 ? 企業(yè)資源可分為有形資源、無形資源、人力資源三類； ? 企業(yè)的資源按其發(fā)揮的不同可分為一般意義上的資源和戰(zhàn)略資源；戰(zhàn)略資源具有價(jià)值性、稀缺性、異質(zhì)性和不可完全轉(zhuǎn)移性，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源； ? 企業(yè)資源強(qiáng)勢與弱勢分析 ? 在資源分析中確定資源中的強(qiáng)勢和弱勢，對下一步確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢有重要意義； 組織的資源條件分析 ? 價(jià)值鏈分析 ? 價(jià)值鏈的概念 ? 企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但有互相聯(lián)系的經(jīng)營活動(dòng)構(gòu)成創(chuàng)造價(jià)值的過程，即價(jià)值鏈； ? 價(jià)值鏈分析的作用 ? 通過價(jià)值鏈可以分析企業(yè)內(nèi)部條件，從而找出對顧客最有價(jià)值、企業(yè)最有優(yōu)勢的活動(dòng)，對其加以改進(jìn)提高，可以調(diào)高 企業(yè)競爭力； 組織的資源條件分析 ? 價(jià)值鏈分析需要注意的問題 ? 價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值； ? 一條基本價(jià)值鏈可以進(jìn)行再分解； ? 雖然同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)具有相似的價(jià)值鏈，但競爭對手的往往有所不同； ? 價(jià)值鏈并不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存所構(gòu)成的系統(tǒng)； ? 聯(lián)系不僅存在企業(yè)內(nèi)部，而且存在企業(yè)的價(jià)值鏈與供應(yīng)商、顧客的價(jià)值鏈之間； ? 并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，而是存在某些特定的價(jià)值活動(dòng)即“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。（圖 33） 圖 33企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系 ? 第一象限是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略要素變化不大，且與原有文化保持一致；第二象限是指企業(yè)戰(zhàn)略要素發(fā)生很大的變化，但與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。 ? 企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。 組織的資源和能力分析 組織的戰(zhàn)略與文化分析 ? 企業(yè)文化：企業(yè)全體員工在長期的經(jīng)營與發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。 4 將每個(gè)因素的權(quán)重和相應(yīng)的評分值相乘，得出因素的加權(quán)分值。 外部環(huán)境的機(jī)遇，也無法規(guī)避外部的威脅。 外部因素評價(jià)矩陣 ? 外部環(huán)境評價(jià)矩陣（ External Factor Evaluation Matrix， EFFEM）是一種總和評價(jià)企業(yè)外部環(huán)境中機(jī)遇與威脅的方法，建立的步驟如圖 32： ? 一個(gè)企業(yè)面臨外部環(huán)境的總加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為 ，最低為 ，平均總加權(quán)恩書為 。 ? 行業(yè)的市場細(xì)分。 ? 行業(yè)市場集中度。 ? 行業(yè)的吸引力。 ? 預(yù)測競爭對手的防御能力。需要了解文化的具體知識(shí)，而且需要具有敏感的感受力，體會(huì)到人們的價(jià)值觀及人生意義，借此作為制定戰(zhàn)略的重要依據(jù)。國家社會(huì)階層的形成與變動(dòng)、執(zhí)政黨的狀況、人口的地區(qū)性流動(dòng)、人口年齡結(jié)構(gòu)的變化、社會(huì)中權(quán)力結(jié)構(gòu)、人們的生活方式及工作方式的改變、就業(yè)狀況、城鄉(xiāng)差別、社會(huì)福利、社會(huì)保障、廉政建設(shè)、社會(huì)道德風(fēng)氣、公眾對國家的信心等。政治因素會(huì)是企業(yè)產(chǎn)生迅速明顯的變化，企業(yè)一般難以駕馭。企業(yè)難以預(yù)測國家政治環(huán)境的變化趨勢。國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。 ? 對企業(yè)影響十分明顯，其他影響企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)因素也會(huì)受政治因素的影響而產(chǎn)生不同的影響。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了 “誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就 ”的個(gè)人價(jià)值觀，和 “團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新 ”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。 案例：平安保險(xiǎn)的使命 ? 中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司 是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。 ? 系統(tǒng)性。 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)的特征： ? 挑戰(zhàn)性。 ? 業(yè)務(wù)范圍不宜太寬，也不宜太窄。 對經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)目進(jìn)行調(diào)整，實(shí)事求是地估計(jì)自己企業(yè)的實(shí)力，不能盲目擴(kuò)大。 ?企業(yè)經(jīng)營必須看成一個(gè)顧客滿足的過程而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。 ? 企業(yè)的資源。 ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的偏好。 企業(yè)使命的界定 企業(yè)使命界定 應(yīng)遵循的原則 建設(shè)優(yōu)秀 企業(yè)文化 確定企業(yè)的 經(jīng)營領(lǐng)域 注重企業(yè)的 社會(huì)責(zé)任 確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域 要用市場導(dǎo)向來確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域 ?企業(yè)經(jīng)營必須看成一個(gè)顧客滿足的過程而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。 企業(yè)愿景的作用 喚起人們的希望，激發(fā)潛力 改變成員與組織之間的關(guān)系 激發(fā)人們的勇氣去做任何為實(shí)現(xiàn)愿景所 必須做的事 企業(yè)愿景的作用 有效協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系 實(shí)現(xiàn)驕人的業(yè)績 企業(yè)使命的概念 ? 企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的和理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。 ? 對企業(yè)員工的關(guān)心。 ? 企業(yè)的價(jià)值觀念及基本信念。 ? 企業(yè)技術(shù)。 ? 企業(yè)愿景的表述構(gòu)成要素有以下九個(gè)： ? 企業(yè)的用戶。 ? 思考題： ? 對比新“ 7S”模式與原“ 7S”模式，并分析兩者之間的區(qū)別和聯(lián)系？ 第二章 組織的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo) 組織的愿景 組織的使命 組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 主要內(nèi)容 .1組織愿景的概念 ? 企業(yè)愿景（ shared vision ）是指組織成員普遍接受和認(rèn)同的組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)。 案例 新舊“ 7S”理論概述 ? 在此基礎(chǔ)上，新 7S模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時(shí)的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動(dòng)能。他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強(qiáng)競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因?yàn)槊看蔚钠髽I(yè)互動(dòng)都會(huì)改變競爭的本質(zhì) )，而是必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一項(xiàng)行動(dòng)又必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一個(gè)行動(dòng)又必須結(jié)合競爭對手的特點(diǎn)來策劃和評判。其中達(dá)維尼提出的新 7S分析方法頗有新意，對于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐有著很強(qiáng)的啟發(fā)意義。競爭的巨大壓力迫使企業(yè)從各個(gè)方向上尋求營造競爭優(yōu)勢的新途徑。該模型一直得到理論界和實(shí)業(yè)界的廣泛贊同。帕斯卡爾和安東尼 ? 強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想 ? 注重從實(shí)踐中學(xué)習(xí)并運(yùn)用于實(shí)踐。 ? 取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源應(yīng)該具有價(jià)值性、優(yōu)越性、獨(dú)特性、占有性 企業(yè)戰(zhàn)略資源管理理論的發(fā)展趨勢 ? 新世紀(jì)戰(zhàn)略管理研究出現(xiàn)了兩方面的重要特征： ? 注意理論研究的動(dòng)態(tài)化 ? 外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)化：更注重企業(yè)外部環(huán)境不連續(xù)變化時(shí)的戰(zhàn)略管理理論的研究。 模式 企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程和主要流派 —戰(zhàn)略管理內(nèi)容的學(xué)派 ? 行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派 ? 企業(yè)戰(zhàn)略選擇在很大程度上取決于選擇一個(gè)有吸引力的行業(yè)； ? 同行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)一般都控制基本相同的資源，實(shí)現(xiàn)基本相同的戰(zhàn)略； ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理者都是理性的，根據(jù)利潤最大化的原則作出決策。要認(rèn)識(shí)到改變企業(yè)行為模式的難度。 模式 制定戰(zhàn)略充分考慮外部環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容確定自己在行業(yè)中的定位和達(dá)到定位所應(yīng)采取的各種措施。要認(rèn)識(shí)到改變企業(yè)行為模式的難度。 計(jì)劃 戰(zhàn)略是對競爭對手造成的一種威脅，戰(zhàn)略的真正目的壁掛不是自我膨脹，而更像一種挫敵戰(zhàn)略。 ? 整合學(xué)派：認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)從兩方面去定義，一方面戰(zhàn)略在一定時(shí)期需要穩(wěn)定，形成