【正文】 ? 優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件。 ? 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和協(xié)調。第三象限是指企業(yè)戰(zhàn)略要素變化不大，但與原有文化不一致；第四象限戰(zhàn)略要素發(fā)生很大變化，并與原有文化很不一致。 組織的資源條件分析 ? 組織內(nèi)部因素評價矩陣 ? 內(nèi)部因素評價矩陣（ Internal Factor Evaluation Matrix ,IFEM）是對內(nèi)部環(huán)境因素進行綜合分析的方法，總結企業(yè)各職能領域的優(yōu)勢和劣勢。 ? 建立矩陣的五個步驟如圖 33 圖 33 建立內(nèi)部因素評價矩陣的步驟 1 羅列出內(nèi)部分析中的關鍵因素，選擇1020個內(nèi)部因素。 3 給每個因素賦予權重，其數(shù)值范圍為 0（不重要）到 1（非常重要）各因素權重之和為1. 2 5 將所有因素的加權評分值加總，得到企業(yè)的總加權分值。 組織競爭機會與能力的識別 SWOT分析法 ? SWOT分析法是一種結合內(nèi)外部環(huán)境要素進行綜合分析的戰(zhàn)略選擇方法。 ? 資源強勢與弱勢分析（圖 35） 圖 34 企業(yè)資源、能力與競爭優(yōu)勢之間的關系 企業(yè)外部環(huán)境的各項因素 企業(yè)戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 企業(yè)資源的組織管理 企業(yè)資源 有形資源 ?物質資源 ?財力資源 無形資源 ?技術 ?知識 ?商譽 ?文化 人力資源 ?專業(yè)技能 ? 交流和相互影響能力 ?創(chuàng)新能力 圖 35 企業(yè)資源強勢與弱勢 分析 資源強勢的表現(xiàn)形式 ?具有某項技能與專門技術 ?寶貴的有形資源，無形資源、人力資源 ?良好的組織管理能力 ?具有某種特殊的競爭力 ?企業(yè)與合作者建立了能夠提高競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)資源強勢與弱勢 分析 資源弱勢的表現(xiàn)形式 ?缺乏有重要意義的技能或專門技術 ?缺乏有重要意義的有形資源、無形資源、人力資源 ?企業(yè)在關鍵領域中的競爭能力正在削弱或喪失 組織競爭地位的確定辦法 競爭態(tài)勢矩陣 ? 競爭態(tài)勢矩陣分析方法是通過不同企業(yè)的關鍵成功因素進行評價比較，確認企業(yè)相對于主要競爭對手的競爭地位、面臨的機會與風險大小，為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。 ? 具體建立步驟見圖 36： 圖 36 競爭態(tài)勢矩陣的建立步驟 1 由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)的關鍵戰(zhàn)略因素。 3 對行業(yè)中每個競爭者在每個關鍵戰(zhàn)略要素上表現(xiàn)的力量、相對強弱進行評價，評價分數(shù)為 4. 4 將各關鍵戰(zhàn)略要素的評價值與相應的權重值相乘，得出各競爭者在相應戰(zhàn)略要素競爭力的強弱。揭示競爭者間總體力量的相對強弱。 ? 企業(yè)資源與能力的關系： ? 資源是企業(yè)形成與運作的基礎與前提，從而也是企業(yè)能力發(fā)揮作用的基礎和前提。 ? 企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品之間的關系： ? 企業(yè)比作一棵大樹，核心能力相當于樹根，核心產(chǎn)品相當于樹干、最終產(chǎn)品相當于葉、花、果。支撐持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力的特征為，低占用性、低轉移性、低復制性 。 ? 外部交易促進核心能力的形成和發(fā)展。 案例：“老牌”企業(yè)的競爭 ? 海清啤酒成功的在中國西部一個擁有 300萬人口的 C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了 95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。 案例：“老牌”企業(yè)的競爭 ? 省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。 ? 金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了 1月18號 C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。 ? （ 2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？ ? （ 3）海清啤酒應采用什么用的戰(zhàn)略？ 第四章 公司層戰(zhàn)略的選擇 專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 主要內(nèi)容 聯(lián)盟、并購與重組戰(zhàn)略 公司發(fā)展戰(zhàn)略與方式 ? 企業(yè)選擇發(fā)展戰(zhàn)略需要從戰(zhàn)略維度和戰(zhàn)略方式上選擇，戰(zhàn)略維度選擇分為 。戰(zhàn)略方式上有自我發(fā)展，兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。 ? 度量企業(yè)專業(yè)化程度公式為： ? 專業(yè)化率（ SR） = ? 相關聯(lián)率（ RR） = 企業(yè)的銷售總額售額企業(yè)最大一種產(chǎn)品的銷企業(yè)總銷售額 額式相關聯(lián)的業(yè)務的銷售企業(yè)最大一組以某種方 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? SR≥95%，企業(yè)為單一產(chǎn)品型，高度專業(yè)化。 ? SR＜ 70%,企業(yè)為低度專業(yè)化，或高度多元化。 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? 專業(yè)化戰(zhàn)略的分類： ? 根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類的多少及企業(yè)涉足的行業(yè)或市場數(shù)量的多少，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為四類 （表 41）： 產(chǎn)品種類 行業(yè)數(shù)量 單品種 多品種 單行業(yè)（市場） 單一化戰(zhàn)略（市場滲透戰(zhàn)略） 系列化戰(zhàn)略（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略） 多行業(yè)（市場） 一體化戰(zhàn)略（市場開發(fā)戰(zhàn)略） 多元化戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? 選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的條件（圖 42）： 1 企業(yè)進入的領域規(guī)模要足夠大，市場前景比較廣闊，企業(yè)有足夠的施展空間，且必須具有長遠的生存價值和發(fā)展途徑。 3 企業(yè)要有國際化優(yōu)勢，這不僅要體現(xiàn)在產(chǎn)品的國際化，而且企業(yè)的自身體系也必須具備一套完善的現(xiàn)代化管理體系，具備與國際化競爭的條件。 ? 波士頓矩陣建立的前提： ? 所有的公司有兩個以上相互獨立的經(jīng)營單位組成。 ? 企業(yè)的相對競爭地位越強，其獲利率越高，產(chǎn)生的現(xiàn)金流就越大；市場增長率越高，表明企業(yè)獲取更多的市場份額的機會越大。處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金余額。通常代表最佳的投資機會和最好的利潤增長率。 區(qū)域 戰(zhàn)略選擇 經(jīng)營單位盈利能力 投資需要 凈現(xiàn)金流 明星 維護或擴大市場占有率戰(zhàn)略 高 高 零或略微負 問號 擴大市場占有率或放棄戰(zhàn)略 低或虧損 高或回收 大負數(shù)或小正數(shù) 現(xiàn)金牛 維護或收獲戰(zhàn)略 高 低 大正數(shù) 瘦狗 放棄或清算戰(zhàn)略 低或虧損 回收 正數(shù) 表 42 不同經(jīng)營單位的特點及應采取的戰(zhàn)略 ? 波士頓的分析步驟： ? 將公司分為各種不同的業(yè)務部分或經(jīng)營單位； ? 確定每個經(jīng)營單位的市場增長率； ? 確定該經(jīng)營單位的相對規(guī)模； ? 確定該經(jīng)營單位的市場份額； ? 繪制該企業(yè)的整體經(jīng)營組合圖； ? 確定每一個經(jīng)營單位在企業(yè)整體經(jīng)營組合中的地位選擇適宜的戰(zhàn)略； ? 波士頓矩陣的局限性： ? 一些情況下，波士頓矩陣的假設可能是不全面的。 ? 實踐中，企業(yè)要確定市場增長率和相對市場份額是比較困難的。 ? 僅僅靠市場占有率和市場增長率來評價是不全面的，還需要技術等指標。 ? 多元化戰(zhàn)略的分類： ? 相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢（圖 46） 圖 46多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢 優(yōu)勢 ?獲得更多的市場機會，豐富產(chǎn)品組合結構 ?降低或規(guī)避經(jīng)營風險 ?能夠利用各種資源為市場提供多樣化產(chǎn)品或服務 ?實現(xiàn)各部門人員流動提高企業(yè)效率 ?提高資源配置效率 多元化戰(zhàn)略的 優(yōu)勢劣勢 劣勢 ?管理難度大 ?資源分散 ?影響核心能力的培養(yǎng) 多元化戰(zhàn)略 ? 選擇多元化戰(zhàn)略的動機如表 43 戰(zhàn)略目標 關鍵性條件 戰(zhàn)略性行業(yè)轉移 現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退 戰(zhàn)術性發(fā)展 新行業(yè)吸引力較大 范圍經(jīng)濟 少量投入就可進入新行業(yè) 提高或獲取核心能力 擁有核心能力技術 /市場相關度高 分散風險 現(xiàn)有行業(yè)市場 /技術變化大 追求成長 現(xiàn)有市場飽和 /產(chǎn)品競爭力低 表 43 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動機 多元化戰(zhàn)略 ? 為實現(xiàn)多元化目標，企業(yè)應圍繞以下五點創(chuàng)造條件： ? 多元化企業(yè)必須擁有一個超越于具體業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略更加強調未來愿景和總體控制。 ? 擁有一個競爭性的企業(yè)愿景與具備篩選功能的業(yè)務模型，做到“多而不亂”。 ? 具有擴展經(jīng)營項目的實力（資金、技術、人才等）。 ? 一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)： ? 市場內(nèi)在化原理。 ? 協(xié)同效應原理。 ? 縱向一體化的分類： ? 物質流動的方向 前向一體化和后向一體化（圖 47） ? 前向一體化：企業(yè)和用戶企業(yè)之間的聯(lián)合 ? 后向一體化：企業(yè)與供應企業(yè)之間的聯(lián)合 圖 47 一體化模型 原材料 制造商 企業(yè) 終端客戶 配銷 后向一體化 前向一體化 表 44 縱向一體化的優(yōu)勢 類型 優(yōu)勢 后向一體化 前向一體化 降低生產(chǎn)成本 當企業(yè)所需要的量很大，足以獲得供應商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟，而且在保證質量的前提下可以趕上或超過供應商的生產(chǎn)效率 供應商擁有相當可觀的利潤。 更好地掌握關鍵技術，建立或加強核心能力 增加能夠提高客戶價值的特色 一體化使企業(yè)在整個價值鏈中更接近消費者，有助于增加產(chǎn)品差異化的能力 增加穩(wěn)定性 價值鏈的延伸，使生產(chǎn)更穩(wěn)定，增強企業(yè)抗風險的能力 提高進入障礙 提高行業(yè)進入壁壘，控制競爭的激烈程度 表 45 縱向一體化的適用情況 戰(zhàn)略類型 適用情況 前向一體化 ?企業(yè)現(xiàn)有的銷售商或成本高昂、不可靠、不能滿足企業(yè)銷售的需要。 ?企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。 ?現(xiàn)有的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。 ?供應商數(shù)量少，而需方競爭者數(shù)量多。 ?價格的穩(wěn)定性至關重要。 ?企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。適用于企業(yè)在激烈的競爭情況下。 ?企業(yè)在一個成長著的行業(yè)。 ?企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源。 橫向一體化的優(yōu)勢 ? 可獲得規(guī)模經(jīng)濟。 橫向一體化的劣勢 ? 易產(chǎn)生管理問題。 ? 易受到其他相關企業(yè)的聯(lián)手對抗。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。 ? 并購：是兼并和收購的統(tǒng)稱，企業(yè)最常用的一種發(fā)展方式。收購指一個企業(yè)作為收購者收購另一家企業(yè)的行為，即“ A+B=A”。 合作伙伴間的競爭能力合并可以產(chǎn)生更大的競爭力。 并購 在自我發(fā)展和聯(lián)盟方式無法提供企業(yè)所需要的能力或降低成本時 表 48三種方式的優(yōu)勢與劣勢 戰(zhàn)略 優(yōu)勢 劣勢 自我發(fā)展 成本低；可以通過自我開發(fā)產(chǎn)品和市場積累必要的知識、技能和經(jīng)驗；股票市場更加看重有機增長，而不是并購式增長；避免并購和聯(lián)盟過程中的利益沖突。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 能獲得生產(chǎn)和經(jīng)營上的規(guī)模經(jīng)濟性，彌補技術能力和有關當?shù)厥袌鲋R方面的不足，分享銷售設施和銷售網(wǎng)絡，結合力量對付共同的隨手。 并購 能夠節(jié)約時間，迅速進入目標市場；幫助企業(yè)越過進入壁壘；催進企業(yè)跨國發(fā)展；能夠發(fā)揮協(xié)同效應；提高生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模，獲得效率和成本優(yōu)勢，提高企業(yè)對市場的控制能力。 ? 重組戰(zhàn)略包括： ? 精簡 ? 收縮 ? 杠桿并購（管理層并購（ MBO）、職工并購（ EBO）、公司整體并購） ? 重組戰(zhàn)略的結果（圖 48） 圖 48重組戰(zhàn)略及其結果 精簡 收縮 杠桿并購 高昂的 債務成本 強調進行 戰(zhàn)略性控制 債務成本 降低 勞動成本 降低 更大的風險 經(jīng)營業(yè)績 改善 經(jīng)營業(yè)績 滑坡 人力資本 損失 短期結果 長期結果 重組的方式 國際化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略的動因 ? 國際化戰(zhàn)略的動因： ? 本國政策的限制及國外政策的吸引。 ? 企業(yè)自身發(fā)展的動因，企業(yè)通過國際化可獲得更多的新客戶、獲得更多有價值的自然資源或其他關鍵資源、發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有資源和能力方面的優(yōu)勢，或者到達降低成本的優(yōu)勢，或者達到提高差異化的優(yōu)勢。 ? 全球化戰(zhàn)略在多個國家內(nèi)開展經(jīng)營，每年積極向更多的國家開拓市場。 ? 在不同的國家市場上存在不同的顧客需求，一國的市場競爭與其他國家的市場競爭沒有聯(lián)系，競爭對手也不相同，不存在統(tǒng)一的國際市場，采取多國戰(zhàn)略目標是爭取國內(nèi)市場的領導地位