【正文】 明顯的成本節(jié)約同時降低產(chǎn)品價格 更接近市場，了解需求，有助于消除存貨和積壓，從而減少成本消耗間接費用降低 提高產(chǎn)品差異化能力 提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。 更好地掌握關(guān)鍵技術(shù)，建立或加強核心能力 增加能夠提高客戶價值的特色 一體化使企業(yè)在整個價值鏈中更接近消費者，有助于增加產(chǎn)品差異化的能力 增加穩(wěn)定性 價值鏈的延伸，使生產(chǎn)更穩(wěn)定，增強企業(yè)抗風險的能力 提高進入障礙 提高行業(yè)進入壁壘，控制競爭的激烈程度 表 45 縱向一體化的適用情況 戰(zhàn)略類型 適用情況 前向一體化 ?企業(yè)現(xiàn)有的銷售商或成本高昂、不可靠、不能滿足企業(yè)銷售的需要。 ?可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限。 ?企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。 ?穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時，前向一體化可以更好地遇見對自己產(chǎn)品的需求。 ?現(xiàn)有的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。 后向一體化 ?供應(yīng)商或供貨成本太高，不可靠，不能滿足企業(yè)需要。 ?供應(yīng)商數(shù)量少，而需方競爭者數(shù)量多。 ?企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。 ?價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要。 ?現(xiàn)有的供應(yīng)商利潤豐厚。 ?企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。 橫向一體化 ? 橫向一體化：指生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)只有同一所有權(quán)的控制下，兼并或與同行業(yè)競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力、增強競爭優(yōu)勢。適用于企業(yè)在激烈的競爭情況下。 表 46 橫向一體化的適用情況、優(yōu)勢、劣勢 橫向一體化的適用情況 ?企業(yè)可以在一地區(qū)市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。 ?企業(yè)在一個成長著的行業(yè)。 ?需要擴大規(guī)模經(jīng)濟一伙的競爭優(yōu)勢。 ?企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源。 ?企業(yè)需要從購買對象身上獲得某種資源。 橫向一體化的優(yōu)勢 ? 可獲得規(guī)模經(jīng)濟。 ? 減少競爭對手，擴大市場份額。 橫向一體化的劣勢 ? 易產(chǎn)生管理問題。 ? 易受到政府相關(guān)部門的反壟斷調(diào)查。 ? 易受到其他相關(guān)企業(yè)的聯(lián)手對抗。 聯(lián)盟、并購與重組戰(zhàn)略 ? 企業(yè)在實現(xiàn)專業(yè)化、多元化和國際化的過程中，可以采取以下三種方式（按照企業(yè)和其他企業(yè)的合作程度劃分）： ? 自我發(fā)展 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 兼并收購（橫向并購、縱向并購和混合并購） 、 聯(lián)盟、并購戰(zhàn)略 ? 自我發(fā)展：是許多企業(yè)發(fā)展的主要方法，又稱有機增長，指公司依靠自己的實力進入新業(yè)務(wù)或新地區(qū)市場。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。具有邊界模糊，關(guān)系松散、機動靈活、運作高效等特點。 ? 并購：是兼并和收購的統(tǒng)稱，企業(yè)最常用的一種發(fā)展方式。兼并是指對等的合并，兩家企業(yè)新創(chuàng)立一家企業(yè)，即“ A+B=C”。收購指一個企業(yè)作為收購者收購另一家企業(yè)的行為，即“ A+B=A”。 表 47 三種戰(zhàn)略的適用情形 戰(zhàn)略 適用情形 自我發(fā)展 企業(yè)具有足夠的時間從頭發(fā)展新的業(yè)務(wù)； 現(xiàn)有企業(yè)對加入者反應(yīng)遲鈍，不做出激烈抵抗； 自我發(fā)展比并購成本低； 企業(yè)擁有發(fā)展新業(yè)務(wù)或拓展新市場所必須的資源和能力； 增加額外的生產(chǎn)力不會對行業(yè)供求產(chǎn)生明顯的負面影響； 不會與強大的對手發(fā)生正面沖突， 戰(zhàn)略聯(lián)盟 自我發(fā)展經(jīng)濟上不可行，風險較大。 合作伙伴間的競爭能力合并可以產(chǎn)生更大的競爭力。 利用國外合作伙伴，可以越過進口配額限制、高關(guān)稅、國家主義的政治利益及文化障礙等因素對企業(yè)發(fā)展的影響。 并購 在自我發(fā)展和聯(lián)盟方式無法提供企業(yè)所需要的能力或降低成本時 表 48三種方式的優(yōu)勢與劣勢 戰(zhàn)略 優(yōu)勢 劣勢 自我發(fā)展 成本低；可以通過自我開發(fā)產(chǎn)品和市場積累必要的知識、技能和經(jīng)驗；股票市場更加看重有機增長，而不是并購式增長；避免并購和聯(lián)盟過程中的利益沖突。 缺少合作伙伴，必須自己承擔風險；進入新產(chǎn)品和新地區(qū)市場比較慢，可能錯失發(fā)展時機。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 能獲得生產(chǎn)和經(jīng)營上的規(guī)模經(jīng)濟性，彌補技術(shù)能力和有關(guān)當?shù)厥袌鲋R方面的不足，分享銷售設(shè)施和銷售網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合力量對付共同的隨手。 容易產(chǎn)生職責分工與有效控制的問題；由于動機和目標不同，容易產(chǎn)生沖突；在必要技能上長期依賴另一家。 并購 能夠節(jié)約時間，迅速進入目標市場；幫助企業(yè)越過進入壁壘；催進企業(yè)跨國發(fā)展；能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；提高生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模，獲得效率和成本優(yōu)勢，提高企業(yè)對市場的控制能力。 投入成本過高，不適合實力較弱的小企業(yè) . 重組戰(zhàn)略 ? 重組戰(zhàn)略是指公司對其業(yè)務(wù)構(gòu)架或財務(wù)體系進行改變的戰(zhàn)略。 ? 重組戰(zhàn)略包括： ? 精簡 ? 收縮 ? 杠桿并購（管理層并購（ MBO）、職工并購（ EBO）、公司整體并購） ? 重組戰(zhàn)略的結(jié)果（圖 48） 圖 48重組戰(zhàn)略及其結(jié)果 精簡 收縮 杠桿并購 高昂的 債務(wù)成本 強調(diào)進行 戰(zhàn)略性控制 債務(wù)成本 降低 勞動成本 降低 更大的風險 經(jīng)營業(yè)績 改善 經(jīng)營業(yè)績 滑坡 人力資本 損失 短期結(jié)果 長期結(jié)果 重組的方式 國際化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略的動因 ? 國際化戰(zhàn)略的動因： ? 本國政策的限制及國外政策的吸引。 ? 產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要的搞研發(fā)投入，要求企業(yè)必須依靠更大的市場才能獲得規(guī)模經(jīng)濟性。 ? 企業(yè)自身發(fā)展的動因，企業(yè)通過國際化可獲得更多的新客戶、獲得更多有價值的自然資源或其他關(guān)鍵資源、發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有資源和能力方面的優(yōu)勢，或者到達降低成本的優(yōu)勢，或者達到提高差異化的優(yōu)勢。 國際化戰(zhàn)略的條件和分類 ? 國際化戰(zhàn)略與全球化戰(zhàn)略的區(qū)別： ? 選擇少數(shù)幾個國外市場開展經(jīng)營的企業(yè)，采取的是國際化戰(zhàn)略。 ? 全球化戰(zhàn)略在多個國家內(nèi)開展經(jīng)營，每年積極向更多的國家開拓市場。 ? 國際化戰(zhàn)略的分類（按照企業(yè)國際化戰(zhàn)略的特征）： ? 多國戰(zhàn)略 ? 全球戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略的條件和分類 ? 國際化戰(zhàn)略的適用條件： ? 多國戰(zhàn)略適合于存在多國競爭的產(chǎn)業(yè)條件。 ? 在不同的國家市場上存在不同的顧客需求，一國的市場競爭與其他國家的市場競爭沒有聯(lián)系，競爭對手也不相同，不存在統(tǒng)一的國際市場，采取多國戰(zhàn)略目標是爭取國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。 ? 全球戰(zhàn)略適合于存在全球競爭的產(chǎn)業(yè)條件。 ? 各國的市場競爭條件聯(lián)系密切，參與競爭的對手相似，存在一個統(tǒng)一的國際市場，企業(yè)在一國的競爭地位受到在其他國家的競爭地位的影響，企業(yè)的總體優(yōu)勢建立在世界范圍的經(jīng)營基礎(chǔ)之上。目標爭奪世界領(lǐng)導(dǎo)地位。 實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的途徑 ? 為了實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢，企業(yè)通過以下三種主要途徑： ? 在各國之間布局活動，實現(xiàn)較低的成本及較高的產(chǎn)品差異化。 ? 在各國的經(jīng)營單位之間有效轉(zhuǎn)移具有競爭價值的資源和能力。 ? 以國內(nèi)企業(yè)所不具備的方式協(xié)調(diào)各種分散的活動。 案例 亞信漸悟并購整合之秘 ? 案例背景 ? 盡管并購重組正在成為許多國內(nèi)企業(yè)追求快速成長時優(yōu)先考慮的選擇（另兩種方式是自身內(nèi)部擴張和聯(lián)盟），但有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，50％以上的并購與整合重組都是不成功的。專家認為，并購的成功取決于正確的并購策略，并購后整合重組的成功則取決于收購方和被收購方彼此良好的融合，而不成功的原因則無外乎是出于各種原因沒有達到以上的兩大基本條件。 案例 亞信漸悟并購整合之秘 ? 我們可以通過亞信公司的三次并購重組來求證這一專家觀點。以互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成起家的亞信公司在過去十年中經(jīng)歷了三次并購重組，實現(xiàn)了當前以電信業(yè)務(wù)為發(fā)展主線的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。亞信的第一次收購是在 1998年 11月，以 500萬美元現(xiàn)金、 500萬美元換股加上一部分股票期權(quán)收購杭州德康公司，希望進入到無線計費領(lǐng)域，實現(xiàn)由互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成商向軟件商的轉(zhuǎn)型，結(jié)果由于缺乏清晰思路和操作經(jīng)驗。收購未達到預(yù)期目標； 2023年 1月，亞信以總金額 4730萬美元、 62％現(xiàn)金和 38％股票的方式，全資收購廣州邦訊科技有限公司，一舉成為無線通訊運營支撐系統(tǒng)ＢＯＳＳ領(lǐng)域的領(lǐng)先提供商，成功實現(xiàn)了由單一數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)向全電信解決方案提供商的轉(zhuǎn)型； 2023年 10月，亞信以 645萬美元的現(xiàn)金和價值 255萬美元的股票，總共 900萬美元的代價，收購了注冊地在香港的太平洋軟件（中國）公司核心ＨＲＭ（人力資源管理系統(tǒng)）和ＢＩ（商業(yè)智能）業(yè)務(wù)資產(chǎn)。憑借此次收購，亞信力圖進入快速增長的ＨＲＭ和ＢＩ領(lǐng)域，實現(xiàn)其走出電信跨行業(yè)發(fā)展、成為企業(yè)信息方案提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標。 案例 亞信漸悟并購整合之秘 ? 在歷經(jīng)第一次的挫折教訓、第二次的磨練成熟之后，進行中的亞信第三次并購在其主事者、亞信副總裁李建波看來進展“非常非常順利”。亞信的并購整合可以說是一個漸悟的過程 ——亞信漸漸領(lǐng)悟到并購整合的成功取決于清晰堅定的并購意圖與深入精細的整合操作。 ? 問題： ? 作為一項資本運營的形式，你認為應(yīng)從哪些方面、如何對企業(yè)兼并和收購作可行性分析？在本案例中，你認為哪些應(yīng)該首先考慮到？ 第五章 競爭戰(zhàn)略與選擇 增長與穩(wěn)定戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品生命周期對戰(zhàn)略選擇的影響 主要內(nèi)容 增長與穩(wěn)定戰(zhàn)略 ? 三種戰(zhàn)略方式： ? 內(nèi)部增長戰(zhàn)略 ? 外部增長戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 表 51 增長戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍 內(nèi)部增長戰(zhàn)略 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā) 策略 通過促銷、廣告等營銷手段在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上增加市場份額 識別新的細分市場或者開發(fā)產(chǎn)品 /服務(wù)新的功能 改變現(xiàn)有的產(chǎn)品 /服務(wù)或者開發(fā)新的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)有的或潛在的顧客 業(yè)務(wù)范圍 沒有改變 更廣的市場界定或更多的 產(chǎn)品 /服務(wù)功能 改變產(chǎn)品 /服務(wù)范圍與定義；可能在市場、服務(wù)功能或資源轉(zhuǎn)換過程上有所改變 外部增長戰(zhàn)略 橫向一體化 戰(zhàn)略聯(lián)盟 策略 購買具有相同業(yè)務(wù)的企業(yè) 同其他組織進行聯(lián)盟以獲得市場地位、產(chǎn)品研發(fā)、流程改善 擴大市場基礎(chǔ)；也可能帶來其他的變化，是所收購的企業(yè)而言 產(chǎn)品 /服務(wù)、市場以及服務(wù)功能得到拓展并且會改變資源轉(zhuǎn)化方式 穩(wěn)定戰(zhàn)略 策略 保持現(xiàn)有狀況（有些企業(yè)在重組時會暫時選擇該戰(zhàn)略） 業(yè)務(wù)范圍 沒有變化 基本競爭戰(zhàn)略 ? 管理者可以選擇的三種基本戰(zhàn)略： ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略 ? 目標集中戰(zhàn)略 ? 目標集中戰(zhàn)略進一步細分為目標集中的低成本，目標集中的差異化戰(zhàn)略。 ? 低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間又可以細分出一種中間戰(zhàn)略即最佳成本戰(zhàn)略。 圖 51 基本競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 目標集中的差異化戰(zhàn)略 目標集中戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 最佳成本 戰(zhàn)略 低成本 差異化 廣泛 狹窄 目標市場 追求的競爭優(yōu)勢 （表 52） 戰(zhàn)略 外部條件 內(nèi)部條件 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 現(xiàn)有企業(yè)之間的價格競爭異常激烈； 競爭企業(yè)的產(chǎn)品基本上都是標準化或者同質(zhì)化的； 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； 多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； 消費者轉(zhuǎn)換成本很低； 消費者具有較大的降價談判能力； 成本意識較強的企業(yè)文化； 員工積極努力參與成本控制； 嚴格審查預(yù)算要求，嚴格進行勞動監(jiān)督，不斷衡量陳本水平； 持續(xù)改進成本的項目； 差異化戰(zhàn)略 存在多種方法創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差異； 顧客產(chǎn)品的需求和使用是多樣化的； 采用類似差異化戰(zhàn)略的競爭對手很少； 技術(shù)快速變化，企業(yè)競爭集中在不斷推出的新的產(chǎn)品特色上； 企業(yè)具有很強的研發(fā)能力，擁有產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先的社會形象； 企業(yè)所處的行業(yè)有悠久的歷史； 企業(yè)具有很強的市場營銷能力； 各個部門之間具有很好的協(xié)調(diào)性； 企業(yè)之間具有吸引高級人才的物質(zhì)基礎(chǔ)； 目標集中戰(zhàn)略 擁有需求明顯不同的客戶群； 所選擇的利基足夠大，能夠獲利且增長潛力大；無其他競爭對手打算實施目標集中戰(zhàn)略； 企業(yè)資源和能力有限； 企業(yè)具有有效服務(wù)利基的資源； 戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風險 戰(zhàn)略 優(yōu)勢 風險 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 由于成本低，在價格戰(zhàn)中取勝，能夠獲得高于對手的利潤；強大的成本優(yōu)勢，提高了進入壁壘；低成本能夠?qū)箯娪辛Φ馁I主；企業(yè)能夠更加靈活地應(yīng)付原材料供應(yīng)商的提價行為，當對手獲利空間減少，低成本企業(yè)仍可獲得較高利潤；面對替代品時，低成本企業(yè)可用用低價低于替代品侵占市場，樹立競爭優(yōu)勢； 容易受到競爭對手的模仿，技術(shù)上的突破和變化將企業(yè)過去的投資和積累的經(jīng)驗變?yōu)榈托Щ驘o效的資源、用戶的偏好的改變、差異化競爭者的出現(xiàn)、容易受到外部環(huán)境的變化等。 差異化戰(zhàn)略 吸引顧客方面，利用顧客對品牌的忠誠及由此產(chǎn)生的價格敏感度的下降使企業(yè)避開競爭，利潤增加而不必追求低成本；企業(yè)擁有獨特性及培養(yǎng)的顧客忠誠度構(gòu)成加入者的進入壁壘