【正文】 越來(lái)越習(xí)慣于當(dāng)?shù)夭少?gòu)，隨著當(dāng)?shù)夭少?gòu)以顯著的加速度攀登質(zhì)量曲線、降低成本，那些外來(lái)供應(yīng)商的機(jī)會(huì)就大大縮水了?！　o(wú)論怎樣，遷入RDE的公司往往都需要調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)模式，充分利用這些國(guó)家的勞動(dòng)力和設(shè)備成本差異。使用更多人力、降低自動(dòng)化水平、減少設(shè)備投資往往是第一步。外來(lái)公司只有充分本地化，利用好本國(guó)的獨(dú)特資源配置，才能有效地與當(dāng)?shù)貙?duì)手開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。發(fā)達(dá)國(guó)家的公司，如果將原先的成本和資產(chǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)移植到海外，而僅僅降低短期成本，只能導(dǎo)致最終失敗?！　∥覀兊囊恍┛蛻粽谔剿骺赡艿纳虡I(yè)模式，可選模式之一是對(duì)顧客某個(gè)特定產(chǎn)品種類的整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。汽車供應(yīng)產(chǎn)業(yè)正在中國(guó)運(yùn)用這一模式。這些商業(yè)概念還處在發(fā)展早期或者試驗(yàn)階段，仍需在RDE市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)中證明其生命力。最終可能證明它們只是過(guò)渡性的解決方法，而不能完全贏得那些有可能輸給當(dāng)?shù)貙?duì)手的業(yè)務(wù)。無(wú)論如何，這些模型還需要通過(guò)RDE的業(yè)務(wù)實(shí)踐積累深厚經(jīng)驗(yàn)?！　】疾炜蛻粝騌DE轉(zhuǎn)移的問(wèn)題時(shí)，不妨考慮以下問(wèn)題：　　◆我們的主要顧客明年將在哪里生產(chǎn)和采購(gòu)？三年后呢？五年后呢？　　◆我們是否對(duì)顧客在供應(yīng)鏈方面的全球化意圖有深刻理解？　　◆我們可以使用哪些商務(wù)模型和選項(xiàng)，以滿足他們的需要？　　◆這些顧客會(huì)不會(huì)在現(xiàn)有本地供應(yīng)商中找到能滿足其要求的？　　◆是否存在真正的機(jī)會(huì)，讓我們?cè)陬櫩瓦x擇的RDE，成為具有充足規(guī)模和盈利性的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)？[3][4][5][6][下一頁(yè)]　　潮流五　　基于RDE的企業(yè)開(kāi)始加入全球競(jìng)爭(zhēng)　　隨著RDE繼續(xù)其飛速增長(zhǎng)，產(chǎn)生了新一代的大規(guī)模全球競(jìng)爭(zhēng)者：來(lái)自中國(guó)、中東歐、印度或拉丁美洲價(jià)值數(shù)十億美元的公司開(kāi)始在世界范圍內(nèi)樹(shù)立品牌、營(yíng)銷和分銷它們的產(chǎn)品。其中一些可能在最初的全球化嘗試中步履蹣跚，因?yàn)樗鼈冞€缺乏海外成功所需的成熟的商業(yè)敏感度、國(guó)際品牌管理能力、符合全球顧客需要的產(chǎn)品和深厚的當(dāng)?shù)胤咒N能力。但是其中另一些公司將很快突破這些限制，在第二次嘗試中獲得成功。少數(shù)似乎已經(jīng)走上了成功的發(fā)展道路。到目前為止，基于RDE、有全球化要求的公司一般都采取兩大基本策略——雖然有許多混合與變異形態(tài)：建立國(guó)產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，建造特洛伊木馬?！　　魢?guó)產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)優(yōu)勢(shì)。一些RDE公司的國(guó)際化是從現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始的。這一戰(zhàn)略往往包含聚焦某一細(xì)分市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展與升級(jí)，提出具有全球吸引力的產(chǎn)品價(jià)值定位。這一戰(zhàn)略的另一戰(zhàn)術(shù)是利用新市場(chǎng)中的本地生產(chǎn)，逐步自主地進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓?！　∽鳛橹袊?guó)家電公司，海爾集團(tuán)就是一個(gè)突出的例子。海爾是中國(guó)家電市場(chǎng)排名第一的全系列家電品牌，年收入達(dá)100億美元。不過(guò)，海爾總銷售額的10%左右已經(jīng)來(lái)自中國(guó)以外的市場(chǎng)，而且國(guó)際銷售額的增長(zhǎng)速度是國(guó)內(nèi)的兩倍。其在美國(guó)市場(chǎng)的主打產(chǎn)品包括冷酒器和適用于宿舍的迷你型冰箱——在這兩類產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。為了支持其國(guó)際化擴(kuò)張，海爾實(shí)施了積極的銷售、營(yíng)銷和定制產(chǎn)品計(jì)劃，并在主要目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗?。比方說(shuō)在美國(guó)，海爾已經(jīng)在南卡羅萊納州的卡姆登市開(kāi)設(shè)了工廠?！　　籼芈逡聊抉R戰(zhàn)略。屬于這一類的RDE公司，一般作為著名國(guó)際品牌的外包商和自有商標(biāo)生產(chǎn)商，已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)拿麣夂湍芰?。通過(guò)掌握生產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈管理方面的藝術(shù)，這些公司已經(jīng)在RDE和新興市場(chǎng)之間建立了聯(lián)系。運(yùn)用已有生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，它們正在沿著價(jià)值鏈向上走，收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的著名品牌，籍此確保客戶群、產(chǎn)品線、銷售與營(yíng)銷渠道和技術(shù)組合?！　∨e個(gè)例子，TechtronicIndustries（TTI）是香港一家生產(chǎn)電動(dòng)工具的公司，成立于1985年，價(jià)值22億美元。在成立后的大多數(shù)時(shí)間里，TTI一直利用中國(guó)的生產(chǎn)基地，為西方主要OEM提供產(chǎn)品。近年來(lái)，公司收購(gòu)了許多頂尖電動(dòng)工具和用具品牌，包括AEG、Debro、DirtDevil、Homelite、Milwaukee、Royal和Ryobi，從而改變了其OEM業(yè)務(wù)的面貌。運(yùn)用這一戰(zhàn)略，TTI已經(jīng)憑借11%的份額在美國(guó)市場(chǎng)占領(lǐng)了第二的位置——略低于Black?　　TTI的戰(zhàn)略也表明，RDE供應(yīng)商不僅關(guān)注成本，而且關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化。該公司剛剛獲得HomeDepot頒發(fā)的多項(xiàng)年度大獎(jiǎng)，包括因成功推出Ridgid電動(dòng)工具而獲得2004年創(chuàng)新獎(jiǎng)，并因Lawn和Garden產(chǎn)品獲得年度供應(yīng)商稱號(hào)。此外，它也是參與2004Ryobitrimmers創(chuàng)新獎(jiǎng)最后角逐的十位選手之一。TTI的目標(biāo)是在未來(lái)三年內(nèi)將業(yè)務(wù)翻番，奪取美國(guó)市場(chǎng)第一的位置，并積極拓展到世界其它市場(chǎng)?！　∮《鹊腂haratForge則是通過(guò)逐步收購(gòu)打入發(fā)達(dá)市場(chǎng)的典型例子，這是一家價(jià)值20億美元的汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商，——；此外還有中國(guó)的美的，其供熱通風(fēng)與空調(diào)產(chǎn)品已經(jīng)通過(guò)收購(gòu)Sanyo的微波爐業(yè)務(wù)，在日本市場(chǎng)樹(shù)立了一座橋頭堡?！　DE公司通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)全球化，同時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)擴(kuò)張。它們還會(huì)將取得或積累的最佳國(guó)際經(jīng)驗(yàn)帶回國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)中：如何在成熟的消費(fèi)者中進(jìn)行營(yíng)銷，如何管理復(fù)雜的供應(yīng)鏈，如何在產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量管理中實(shí)現(xiàn)最大程度的連貫性。由于這一轉(zhuǎn)變，外來(lái)供應(yīng)商企圖憑借產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)勢(shì)在本地立足，就更加困難了。　　同時(shí)，RDE公司還將以多種途徑與現(xiàn)有國(guó)際公司聯(lián)系：作為合作伙伴、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，2004年中期，基于香港的TCL參與了法國(guó)消費(fèi)電子公司Thomson電視機(jī)制造業(yè)務(wù)的收購(gòu)。這一交易將使Thomson減少電子消費(fèi)品領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)新的商業(yè)模式，從而更集中地利用其知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌資產(chǎn)。同時(shí)，TCL則有能力在其已經(jīng)擁有一定規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得全球地位?！　∷泄径夹枰芮凶⒁獗拘袠I(yè)出現(xiàn)的RDE競(jìng)爭(zhēng)者，理解潛在威脅或機(jī)會(huì)的程度和時(shí)間，估計(jì)自身弱點(diǎn)及相比于新對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，并為各種情況的發(fā)生制定行動(dòng)計(jì)劃?！　】紤]到新的全球競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)的威脅和機(jī)遇，提出下列問(wèn)題：　　◆在本行業(yè)基于RDE的競(jìng)爭(zhēng)者中，哪一家增長(zhǎng)最快？　　◆我們對(duì)彼此產(chǎn)品的比較以及客戶如何看待這些產(chǎn)品了解多少？它們的發(fā)展速度如何？我們?nèi)绾慰创洚a(chǎn)品路線圖？　　◆他們已經(jīng)取得多大份額？運(yùn)用怎樣的商業(yè)模式？有什么優(yōu)勢(shì)？　　◆本行業(yè)有哪些并購(gòu)目標(biāo)可能吸引這些新競(jìng)爭(zhēng)者？他們想獲得什么品牌？我們是否愿意出讓？　　◆面對(duì)這些新競(jìng)爭(zhēng)者，我們應(yīng)如何改變戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)？　　一個(gè)復(fù)雜的等式　　這五大潮流的意義超越了戰(zhàn)略決策，已經(jīng)深入操作層面。例如，站在全球化前沿的公司發(fā)現(xiàn)，他們的成本節(jié)約戰(zhàn)略不可避免地與這樣的經(jīng)營(yíng)決策聯(lián)系在一起：重新設(shè)計(jì)工廠和程序，用新穎而富有創(chuàng)造力的方式利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)。那些原本將RDE的工廠定位為出口采購(gòu)的公司，正在加速轉(zhuǎn)變，以便服務(wù)于迅速崛起的本地市場(chǎng)，反之亦然。那些將生產(chǎn)放在RDE，而將研發(fā)保留在本土的公司正在意識(shí)到，盡管現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)很發(fā)達(dá)，但讓關(guān)鍵研發(fā)場(chǎng)所盡可能地靠近主要客戶——中國(guó)、印度和其它RDE，仍然很有價(jià)值。　　有效駕馭五大潮流還要求公司組織方式的重大改變，這在第一線最為明顯——負(fù)責(zé)RDE業(yè)務(wù)和全國(guó)經(jīng)營(yíng)的第一線經(jīng)理們正在奮力應(yīng)對(duì)業(yè)已擴(kuò)大的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)者再也不是“僅僅”需要管理當(dāng)?shù)仃P(guān)系、處理分銷和選擇低成本供應(yīng)商。今天這樣的管理者還必須有能力迅速構(gòu)建市場(chǎng)；創(chuàng)辦靈活、迅速、業(yè)績(jī)優(yōu)良，同時(shí)又能很好地納入公司全球網(wǎng)絡(luò)的組織；管理主要設(shè)施；發(fā)展一個(gè)世界級(jí)的地區(qū)人才庫(kù)；以及做出影響深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策——更不用說(shuō)為定期來(lái)自總部的重要人物和客戶安排一周左右的全國(guó)旅行?！　∵@些經(jīng)理必須比過(guò)去更加資深，有更廣泛的經(jīng)驗(yàn)，更擅長(zhǎng)跨文化、跨領(lǐng)域的管理。他們的任期應(yīng)當(dāng)更長(zhǎng)，用更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光在各自市場(chǎng)發(fā)展基礎(chǔ)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。這意味著，對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在就要更全面地理解這些職位的新要求，根據(jù)這些要求重新制定工作職責(zé)和人才梯隊(duì)計(jì)劃，吸引和留住那些渴望在全球化優(yōu)勢(shì)角逐第一線積累經(jīng)驗(yàn)的管理人才。　　重新定義第一線職能是眾多組織挑戰(zhàn)的一個(gè)方面。要確保有組織地應(yīng)對(duì)五大潮流個(gè)自、以及相互作用過(guò)程中帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。例如，一項(xiàng)資本投資決策應(yīng)從以下幾個(gè)方面考量：有助于RDE市場(chǎng)的增長(zhǎng)、有助于把握低成本采購(gòu)機(jī)會(huì)，以及滿足可能遷入RDE的顧客的需要。此外，該投資還應(yīng)當(dāng)能夠反映為本地和外部客戶定制產(chǎn)品對(duì)當(dāng)?shù)匮邪l(fā)的潛在需要。這樣的決策要求將合適的資源、專業(yè)技術(shù)和授權(quán)結(jié)合在一起——并以恰當(dāng)?shù)乃俣冉Y(jié)合在一起。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)公司都在為如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)而奮斗不息。[3][4][5][6][下一頁(yè)]　　要得到合適的組織方案殊為不易。不妨將下列問(wèn)題作為這一過(guò)程的起點(diǎn)：　　◆業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者、地區(qū)經(jīng)理和公司員工在收集市場(chǎng)情報(bào)、制定戰(zhàn)略、做出投資決策和執(zhí)行計(jì)劃中的各自角色應(yīng)當(dāng)如何？最終應(yīng)當(dāng)由誰(shuí)來(lái)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)？　　◆各個(gè)職能部門的作用應(yīng)當(dāng)如何，公司如何利用RDE的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)—而哪里的資源往往缺乏規(guī)模和深度？　　◆公司應(yīng)當(dāng)建立專門的RDE組織機(jī)構(gòu)，還是使用跨職能、跨業(yè)務(wù)單元的小組，或者其它特別的協(xié)調(diào)機(jī)制？　　◆公司應(yīng)當(dāng)如何解決組織障礙——包括缺乏激勵(lì)、現(xiàn)實(shí)阻礙、真實(shí)的和感知的風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜性、責(zé)任偏離，而這些往往造成爭(zhēng)斗，浪費(fèi)大量的管理時(shí)間？　　◆隨著決策和力量從中心向RDE前線轉(zhuǎn)移，公司應(yīng)如何處理有關(guān)人力資源的問(wèn)題——包括招募、全球指派、職業(yè)生涯發(fā)展和薪酬？　　所有大公司都已經(jīng)以不同的方式受到五大全球化潮流的影響。一些正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：客戶遷往RDE，并轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)毓?yīng)商，基于RDE的競(jìng)爭(zhēng)者入侵本土市場(chǎng)，產(chǎn)品在RDE市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失敗。另一些則正在抓住重要機(jī)遇：進(jìn)入新市場(chǎng)，使自己成為跨國(guó)客戶的首選供應(yīng)商，利用新的經(jīng)營(yíng)基地，以更低的成本出口更好的產(chǎn)品。大部分公司同時(shí)面臨著緊迫威脅和有時(shí)效的機(jī)遇。關(guān)鍵任務(wù)在于確切理解五大潮流正在對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生怎樣的影響——以及今后數(shù)年將如何繼續(xù)影響——這樣你就能迅速行動(dòng)，獲取全球優(yōu)勢(shì)。[3][4][5][6] 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中國(guó)企業(yè)多元化誘惑中小企業(yè)MB0：前方有雷　　面對(duì)市場(chǎng)上已經(jīng)讓人聞虎色變的MBO，2005年4月14日國(guó)務(wù)院國(guó)家資產(chǎn)管理委員會(huì)頒布《關(guān)于中小企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓的規(guī)范》（以下簡(jiǎn)稱《規(guī)范》）。然而，泛MBO頗顯復(fù)雜的操作程序，以及其中暗波涌動(dòng)的危險(xiǎn)雷區(qū)，極易使缺乏資本市場(chǎng)生存經(jīng)驗(yàn)的中小企業(yè)或鋌而走險(xiǎn)，或望而卻步，最終阻礙我們國(guó)企改制的既定進(jìn)程與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展。　　準(zhǔn)確地說(shuō)，《規(guī)范》的出臺(tái)是一個(gè)新的起點(diǎn)，但并不會(huì)對(duì)既有雷區(qū)帶來(lái)任何改變，恰恰相反的是，《規(guī)范》正是為這些雷區(qū)樹(shù)立了新的警戒線。在這種情況下，處于產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓軌道上正要起跑的中小企業(yè)，你們是否準(zhǔn)備好了呢？　　雷區(qū)之一：自買自賣及不合法的資金來(lái)源踩上雷區(qū)之代表企業(yè)：伊利　　2003年7月，金信信托受讓呼和浩特市財(cái)政局所持伊利公司2802．87萬(wàn)國(guó)有股占總股本的14．33％，成為伊利第一大股東，受讓價(jià)近3億元人民幣。同年11月，伊利董事長(zhǎng)鄭俊懷以3億元資金購(gòu)買了當(dāng)時(shí)極可能虧損的國(guó)債。2004年6月，伊利獨(dú)立董事俞伯偉對(duì)MBO的方式及其資金來(lái)源表示質(zhì)疑，指出國(guó)債投資是股份公司資金體外循環(huán)的通道。7月，伊利“因涉嫌違反證券法規(guī)一案”被中國(guó)證監(jiān)會(huì)立案調(diào)查?！　…h(huán)球律師事務(wù)所的強(qiáng)高厚律師在點(diǎn)評(píng)該案的時(shí)候指出，綜觀整個(gè)案件的過(guò)程，可以看到三個(gè)疑點(diǎn)，這也正是中小企業(yè)在進(jìn)行國(guó)有產(chǎn)權(quán)向管理者轉(zhuǎn)讓時(shí)的警戒線：　　第一，金信信托在收購(gòu)伊利之后，未派出一名董事、監(jiān)事，不提名一個(gè)管理層，根據(jù)《上市公司收購(gòu)管理辦法》的規(guī)定，伊利高管層有實(shí)際購(gòu)買人或與金信信托為一致行動(dòng)人之嫌?！　〉诙晾吖茏鳛镸BO過(guò)程中的購(gòu)買方，本身是不應(yīng)該參加整個(gè)轉(zhuǎn)讓過(guò)程的。但是，由于其在金信信托中的隱身身份，反倒使其在評(píng)估、定價(jià)等交易程序上從容出現(xiàn)。待其隱身身份一旦被懷疑，便有了自買自賣之嫌。　　第三，伊利股份作為上市公司，根本不顧及投資人利益，寧可虧損也要買國(guó)債，有利用上市公司資金借道金信信托完成MBO之嫌。　　上海融正投資咨詢有限公司董事長(zhǎng)鄭培敏更是一針見(jiàn)血：“上市公司是公眾公司，它不屬于公司管理者，也不屬于公司的控股方，它是廣大投資者共同的利益載體。上市公司的高管，怎么可以隨便挪用上市公司的款項(xiàng)？這屬于明顯的資金來(lái)源不合法?！　♂槍?duì)目前管理層進(jìn)行收購(gòu)時(shí)的資金來(lái)源，強(qiáng)高厚律師指出：“經(jīng)營(yíng)者在購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)權(quán)時(shí)，是不能跟本企業(yè)借錢的，也不能以企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)做抵押進(jìn)行融資。另外，我們的商業(yè)銀行法也不允許從銀行貸款投資股權(quán)，法律做這樣的設(shè)定就是不能把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化到社會(huì)和金融機(jī)構(gòu)上?！薄　　暗@也并不表示如果管理層自己掏不起錢，就沒(méi)了合法的融資渠道。管理層可以借助信托，以及其他所有可能的委托方式來(lái)籌集資金，當(dāng)然也可以關(guān)注跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)提供的私募MBO基金?！薄　±讌^(qū)之二：低價(jià)交易踩上雷區(qū)之代表企業(yè)：張?jiān)！　?004年10月，煙臺(tái)市國(guó)資局將張?jiān)＜瘓F(tuán)45％的國(guó)有產(chǎn)權(quán)以3．88億元的作價(jià)轉(zhuǎn)讓給由張?jiān)９靖吖軐蛹捌胀毠す餐止傻脑ＨA公司。在轉(zhuǎn)讓當(dāng)時(shí)，張?jiān)＜瘓F(tuán)凈資產(chǎn)14．8億元，即使單純以凈資產(chǎn)作價(jià)計(jì)算，45％的股權(quán)應(yīng)該價(jià)值6．66億元，明顯高于3．88億元。在這樁收購(gòu)交易中，國(guó)有資產(chǎn)有低價(jià)出售之嫌?！　〉蛢r(jià)就意味著國(guó)有資產(chǎn)的流失，這是國(guó)家的法律法規(guī)決不允許的。在如何對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行定價(jià)方面，鄭培敏告訴記者，最終的交易價(jià)格是雙方談判的結(jié)果，它是在綜合考慮了公司的凈資產(chǎn)和股權(quán)溢價(jià)的基礎(chǔ)上完成的。有一點(diǎn)可以完全肯定，就是交易價(jià)格絕對(duì)不能低于公司的凈資產(chǎn)。在此之上，如果是上市公司，還可以參考公司的盈利能力和市場(chǎng)表現(xiàn)?！　?qiáng)高厚律師也告訴中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)記者，在國(guó)有產(chǎn)權(quán)向管理層進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的過(guò)程中，由于管理層處于信息強(qiáng)勢(shì)的地位，掌握了大量的內(nèi)部信息，他們可以利用信息不對(duì)稱的強(qiáng)勢(shì)地位，控制定價(jià)。幾種比較典型的操作模式：　　一是在進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的對(duì)公司賬款應(yīng)收不收；　　二是利用關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移利潤(rùn)做虧目標(biāo)公司；　　三是利用員工福利、分紅派現(xiàn)做小目標(biāo)公司凈資產(chǎn)然后再以相當(dāng)?shù)土膬r(jià)格實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的目的；　　四就是如果政府部門不同意轉(zhuǎn)讓價(jià)格則繼續(xù)操縱利潤(rùn)，擴(kuò)大賬面虧損直至企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境甚至瀕臨破產(chǎn)。