【正文】 業(yè)文化體系。　　其四，企業(yè)文化沒有以公司戰(zhàn)略為標(biāo)桿，就將失去方向和標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)文化無法成為人力資源的價值導(dǎo)向，那么就難以真正落地執(zhí)行?！　?上一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向下一篇：如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向　　戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱?！　∫虼耍行У膽?zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考，是以企業(yè)家群體價值取向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)共同價值觀，這種價值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個性化的根本原因所在。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關(guān)性企業(yè)文化?！　≡妇案嬖V人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)明確告訴成員什么時間能達(dá)成什么具體目標(biāo)。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項(xiàng)目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因?yàn)闆]有人知道變革將會帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無意義?！　?．塑造核心價值觀　　價值觀是指導(dǎo)人的行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條。因此，建設(shè)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點(diǎn)放在塑造企業(yè)核心價值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價值高于資產(chǎn)的價值、共同價值高于個人價值、團(tuán)隊(duì)價值高于單體價值、社會價值高于經(jīng)濟(jì)價值的價值觀?！　∫粋€與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)提供著生生不息的價值導(dǎo)向、智力支持、精神動力、輿論引導(dǎo)和文化支撐，對公司的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的?！　、谧寖r值觀體現(xiàn)在工作績效上　　任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實(shí)性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。　　可以說，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題。 (2)要讓時針走得準(zhǔn)，必須控制好秒針的運(yùn)行。棗微軟公司(1)我們相信上帝、家庭和麥當(dāng)勞，但在辦公室時三者順序則相反。棗可口可樂的理念我們想要一個有意義的公園，一個使家庭團(tuán)聚的地方。它大得足夠一家人乘坐，但也可以小得只要一個人開動和維護(hù)就夠。 棗沃爾瑪公司創(chuàng)新不是浮夸的東西，它要作的是具體的事，只有關(guān)注企業(yè)活動中的每一個細(xì)節(jié)，企業(yè)才能把創(chuàng)新工作做好。 棗美國57罐頭公司要想在這個微利時代站穩(wěn)腳跟，并獲得長足的發(fā)展，對每一個細(xì)節(jié)加以完美，是唯一的一條可行之路。棗星巴克公司21世紀(jì)的競爭是細(xì)節(jié)的競爭。 棗豐田公司 上一篇：根本戰(zhàn)略缺失 中國企業(yè)多元化誘惑下一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向本戰(zhàn)略缺失 中國企業(yè)多元化誘惑　　歷史總是驚人的相似。在喧囂的家電企業(yè)多元化沖動之外，娃哈哈今年的多元化備受關(guān)注。　　家電造車：根本在于戰(zhàn)略缺失　　2003年，中國的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚(yáng)言欲加入造車行列，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導(dǎo)等等一個個企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。2005年初，夏新電子也退出汽車業(yè)，此前其與南汽在南京組建合資企業(yè)，接手南京君達(dá)SUV制造廠，但夏新一直沒有投入資金。”家電業(yè)著名專家羅清啟分析說，“我們的家電企業(yè)更像是一個浮躁的投機(jī)商人，什么好賣就賣什么，而缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略?！捌髽I(yè)更由主動變?yōu)榱吮粍印?003年家電造車聲勢浩大之時非常盛行一句話：“傻子都知道造車”，當(dāng)時誰都認(rèn)為造車賺大錢，誰都希望借造車大賺一把。的確，娃哈哈不缺錢，這個在1987年靠14萬元借款起家的企業(yè)目前沒有一分錢銀行貸款，相反卻是眾多商業(yè)銀行追捧的“鉆石客戶”?！　≡陲嬃现鳂I(yè)上，擁有286個產(chǎn)品的娃哈哈已遇到了往上的“瓶頸”?！巴ㄟ^兩三年時間，茶飲料銷售額做到了100億，已逐步取代碳酸飲料在整體銷售中的比重?！　《劣谂c主業(yè)無關(guān)的“童裝”、“日化”，則被外界普遍質(zhì)疑：這家以營銷取勝的企業(yè)是否可以在與主業(yè)全然不同的產(chǎn)品以及全然不同的管理方式、營銷方式上再次獲勝？這種與主業(yè)無關(guān)的多元化是否會遭遇家電企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷的苦痛？　　錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥這樣分析：“中國很多企業(yè)熱衷多元化，主要是中國特殊經(jīng)濟(jì)環(huán)境所致，權(quán)力經(jīng)濟(jì)下催生了一些企業(yè)可以切入的暴利行業(yè)的機(jī)會，需要牌照的手機(jī)行業(yè)、需要政府批準(zhǔn)的房地產(chǎn)業(yè)和需要牌照的汽車業(yè)等無不體現(xiàn)這一點(diǎn)。當(dāng)然，現(xiàn)在娃哈哈的銷售額在全球范圍內(nèi)已經(jīng)僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特，是世界“五巨頭”之一，在飲料主業(yè)未偏離情況之下的多元化嘗試未必不可行?！绷_清啟說。有人評價說中國家電企業(yè)是最懂如何掀起殘酷競爭的一群商人，初期大家一擁而上進(jìn)入每一個具有高利潤卻未擁有核心技術(shù)優(yōu)勢的新產(chǎn)業(yè)，而在他們激烈的價格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)后，該產(chǎn)業(yè)最后變得利潤稀薄，乃至無利可圖?？v向?qū)ι嫌尾考?yīng)商進(jìn)行并購，例如彩電廠商對彩管企業(yè)的并購，電冰箱廠商對壓縮機(jī)企業(yè)的并購、最經(jīng)典的案例是顧雛軍的格林柯爾近年來馬不停蹄地大力并購打造制冷王國。而橫向主要是向產(chǎn)業(yè)縱深延伸，例如索尼。當(dāng)初級生產(chǎn)要素價格上揚(yáng)，中國家電企業(yè)面臨著有限的市場空間，產(chǎn)品價格無法隨之上漲。　　“美國批評日本政企不分、產(chǎn)融結(jié)合，其實(shí)這樣的捆綁模式美國政府同樣采用，它們對本國企業(yè)同樣是無微不至的呵護(hù)。　　“在政府與企業(yè)良好互動的同時，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急必須進(jìn)行真正意義上的技術(shù)創(chuàng)新。”　　羅清啟依然很擔(dān)憂這種“捷徑”，他說：“一些企業(yè)進(jìn)行這樣的收購后滿以為就萬事大吉，其實(shí)不是。但今年年初，夏普第六代已投產(chǎn)，三星索尼第七代生產(chǎn)線將于9月份投產(chǎn)，三星索尼甚至打算生產(chǎn)第八代產(chǎn)品。在這一全球化的新浪潮之下，包含著五個主要活動潮流，它們以空前的力量相互結(jié)合。波士頓管理咨詢公司的專家提供的這份研究報(bào)告逐一分析了五大潮流以及它們可能對全球商務(wù)產(chǎn)生的影響?！　±斫膺@些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢的關(guān)鍵。這份報(bào)告將逐一分析五大潮流以及它們可能對全球商務(wù)產(chǎn)生的影響。　　其中，預(yù)計(jì)中國的GDP將增長7500億美元，中東歐增長4500億美元，東南亞增長3500億美元，印度增長3000億美元，墨西哥增長2500億美元，巴西增長2000億美元。　　推動這一需求高漲的因素既有商業(yè)買家——他們大量投資于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施和房地產(chǎn)，也有數(shù)量日益增多、購買力逐漸雄厚的消費(fèi)者。而且我們估算，到2010年。造成這一差異的原因在于本地生產(chǎn)成本較高、銷售和分銷渠道效率較低、稅率較高等等。再來看中國?！　∽匀唬鐕颈仨氄J(rèn)真考慮，對其特定產(chǎn)品線來說，哪些市場能提供有盈利的增長機(jī)會。雖然RDE的國內(nèi)供應(yīng)商能達(dá)到低端產(chǎn)品的規(guī)格要求，但對于快速增長的高端市場來說，Sandvik、Kennametal這樣的國際品牌更受歡迎。有些機(jī)會可能是短期的，因?yàn)閺?qiáng)大的本地競爭者會在突然之間開始搶占市場份額?！　∫晃还ぞ咧圃焐谈嬖V我們，一家電器元件制造商估計(jì)，未來十年全球新增需求中將有超過40%來自中國?！　「偷倪\(yùn)營成本。墨西哥和中東歐的工資是中國的2倍到8倍，但仍然大大低于美國和西歐的工資水平。盡管成本的實(shí)際節(jié)約量可能變動范圍很大，但發(fā)達(dá)國家和RDE之間的成本量差依然不可忽視。一段時間以來，在多個RDE開展業(yè)務(wù)的領(lǐng)先企業(yè)持續(xù)降低購買成本，年降幅可與在發(fā)達(dá)國家實(shí)現(xiàn)的降幅相媲美。事實(shí)上，如果不出現(xiàn)較大的經(jīng)濟(jì)被動，實(shí)際工資差異的絕對值還會增加，至少今后幾年是這樣。較低的勞動力成本對損益情況有利，而較低的資本投資則意味著資產(chǎn)負(fù)債表上的重大節(jié)約。我們有一位客戶是一家大型金屬制造商，他們正在考慮選擇美國還是中國進(jìn)行全新的廠房建設(shè)。此外，在建設(shè)工廠和基礎(chǔ)設(shè)施——如道路連接、電線、水管等方面，公司還能節(jié)省30%的成本。如果公司重新設(shè)計(jì)流程，實(shí)現(xiàn)這一替代，其勞動力成本會增加15%，但資本回報(bào)率將提高2個百分點(diǎn)。全球化運(yùn)動的領(lǐng)先企業(yè)正在尋求第二層利益，以強(qiáng)化成本優(yōu)勢，并通過利用這些國家迅速發(fā)展的人才基礎(chǔ)，提高自身產(chǎn)品和經(jīng)營的有效性?！　≡诠ぷ髦?，我們看到領(lǐng)先公司通過以下三個途徑運(yùn)用這一技術(shù)優(yōu)勢：提高整體業(yè)務(wù)有效性、處理未滿足的客戶需求，以及推動新產(chǎn)品開發(fā)。通過印度供應(yīng)商開發(fā)的軟件，對數(shù)百萬個客戶反饋及各自的轉(zhuǎn)化成功率的歷史紀(jì)錄進(jìn)行演算，直郵帶來新客戶的成功率提高了14%，由此每年節(jié)省大約1200萬美元的成本，這還不包括新顧客帶來的收入增加。新服務(wù)使整體設(shè)備利用率從78%提高到82%，使產(chǎn)品存貨減少了12%，交貨速度提高了7%.還有一個例子，一家歐洲辦公家具生產(chǎn)商，利用印度的技術(shù)，為客戶提供虛擬現(xiàn)實(shí)的商品展示，讓世界各地的客戶看到這些家具產(chǎn)品擺放在自己的辦公室的樣子。這一基于RDE的定制，有助于實(shí)現(xiàn)更細(xì)致的分級定價，增強(qiáng)差異化競爭力，提高總體盈利性?！　　艏訌?qiáng)研究與開發(fā)。這樣做的效果是創(chuàng)新明顯加速，從而推動公司并帶來產(chǎn)品的超額利潤發(fā)展。這些系統(tǒng)很好地適應(yīng)了當(dāng)?shù)匦枰笹E迅速成為中國市場的領(lǐng)導(dǎo)者。該部將成為其全球以數(shù)理進(jìn)行研發(fā)的中心。在受訪者中，39%將中國列為首選，使中國成為境外研發(fā)支出的首選地，緊接其后的是美國和印度，選擇它們的比例分別為29%和28%.估計(jì)中國目前已有約300個國外研發(fā)中心，他們中的大多數(shù)是過去三年建立的。例如，中國在機(jī)械工程、電腦制圖和字跡辨認(rèn)方面很著名；印度擅長嵌入軟件、制藥和芯片設(shè)計(jì)；俄羅斯則擅長航空、能源和化工。盡管當(dāng)前來自RDE的工業(yè)品在美國和歐洲市場的滲透率仍然相對較小，但顯然它們正在積聚動量。平均下來，它們已經(jīng)占到美國工業(yè)品消費(fèi)的10%.如果我們根據(jù)1997年以來的趨勢往下推，到2012年，這一數(shù)字將增長至28%.而相對于視聽設(shè)備部門（60%）和鞋類部門（72%）取得的市場滲透來說，這還只是其中的一部分。如果這些供應(yīng)商不迅速采取行動，它們的業(yè)務(wù)量縮水就是不可避免的，雖然縮水的速度和數(shù)量還不一定。顯然，新的競爭現(xiàn)實(shí)要求所有公司在一切經(jīng)營活動中積極追求資本生產(chǎn)力和經(jīng)營效率，以確保自己有盡可能多的競爭力。目前這些機(jī)會還是更多地存在于本國發(fā)達(dá)市場中。對于關(guān)鍵產(chǎn)品來說尤其如此，因?yàn)楫?dāng)?shù)毓?yīng)商可能還不夠合格。　　無論怎樣，遷入RDE的公司往往都需要調(diào)整自身經(jīng)營模式，充分利用這些國家的勞動力和設(shè)備成本差異?！　∥覀兊囊恍┛蛻粽谔剿骺赡艿纳虡I(yè)模式，可選模式之一是對顧客某個特定產(chǎn)品種類的整個供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。無論如何，這些模型還需要通過RDE的業(yè)務(wù)實(shí)踐積累深厚經(jīng)驗(yàn)。少數(shù)似乎已經(jīng)走上了成功的發(fā)展道路。這一戰(zhàn)略往往包含聚焦某一細(xì)分市場、實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展與升級，提出具有全球吸引力的產(chǎn)品價值定位。不過，海爾總銷售額的10%左右已經(jīng)來自中國以外的市場，而且國際銷售額的增長速度是國內(nèi)的兩倍?！　　籼芈逡聊抉R戰(zhàn)略?！　∨e個例子，TechtronicIndustries（TTI）是香港一家生產(chǎn)電動工具的公司，成立于1985年，價值22億美元。該公司剛剛獲得HomeDepot頒發(fā)的多項(xiàng)年度大獎，包括因成功推出Ridgid電動工具而獲得2004年創(chuàng)新獎，并因Lawn和Garden產(chǎn)品獲得年度供應(yīng)商稱號?！　DE公司通過多種方式實(shí)現(xiàn)全球化，同時進(jìn)行系統(tǒng)擴(kuò)張。例如，2004年中期，基于香港的TCL參與了法國消費(fèi)電子公司Thomson電視機(jī)制造業(yè)務(wù)的收購?！　】紤]到新的全球競爭者帶來的威脅和機(jī)遇，提出下列問題：　　◆在本行業(yè)基于RDE的競爭者中，哪一家增長最快？　　◆我們對彼此產(chǎn)品的比較以及客戶如何看待這些產(chǎn)品了解多少？它們的發(fā)展速度如何？我們?nèi)绾慰创洚a(chǎn)品路線圖？　　◆他們已經(jīng)取得多大份額？運(yùn)用怎樣的商業(yè)模式？有什么優(yōu)勢？　　◆本行業(yè)有哪些并購目標(biāo)可能吸引這些新競爭者？他們想獲得什么品牌？我們是否愿意出讓？　　◆面對這些新競爭者，我們應(yīng)如何改變戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)？　　一個復(fù)雜的等式　　這五大潮流的意義超越了戰(zhàn)略決策，已經(jīng)深入操作層面?！　∮行я{馭五大潮流還要求公司組織方式的重大改變，這在第一線最為明顯——負(fù)責(zé)RDE業(yè)務(wù)和全國經(jīng)營的第一線經(jīng)理們正在奮力應(yīng)對業(yè)已擴(kuò)大的責(zé)任。他們的任期應(yīng)當(dāng)更長，用更長遠(yuǎn)的眼光在各自市場發(fā)展基礎(chǔ)業(yè)務(wù)優(yōu)勢。例如，一項(xiàng)資本投資決策應(yīng)從以下幾個方面考量：有助于RDE市場的增長、有助于把握低成本采購機(jī)會，以及滿足可能遷入RDE的顧客的需要。[3][4][5][6][下一頁]　　要得到合適的組織方案殊為不易。大部分公司同時面臨著緊迫威脅和有時效的機(jī)遇?！　?zhǔn)確地說，《規(guī)范》的出臺是一個新的起點(diǎn)，但并不會對既有雷區(qū)帶來任何改變，恰恰相反的是，《規(guī)范》正是為這些雷區(qū)樹立了新的警戒線。7月，伊利“因涉嫌違反證券法規(guī)一案”被中國證監(jiān)會立案調(diào)查。待其隱身身份一旦被懷疑，便有了自買自賣之嫌?！　♂槍δ壳肮芾韺舆M(jìn)行收購時的資金來源，強(qiáng)高厚律師指出：“經(jīng)營者在購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)時，是不能跟本企業(yè)借錢的，也不能以企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)做抵押進(jìn)行融資?！薄　±讌^(qū)之二：低價交易踩上雷區(qū)之代表企業(yè)：張?jiān)！　?004年10月，煙臺市國資局將張?jiān)＜瘓F(tuán)45％的國有產(chǎn)權(quán)以3．88億元的作價轉(zhuǎn)讓給由張?jiān)９靖吖軐蛹捌胀毠す餐止傻脑ＨA公司。在如何對國有資產(chǎn)進(jìn)行定價方面，鄭培敏告訴記者，最終的交易價格是雙方談判的結(jié)果，它是在綜合考慮了公司的凈資產(chǎn)和股權(quán)溢價的基礎(chǔ)上完成的。幾種比較典型的操作模式：　　一是在進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的對公司賬款應(yīng)收不收；　　二是利用關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移利潤做虧目標(biāo)公司；　　三是利用員工福利、分紅派現(xiàn)做小目標(biāo)公司凈資產(chǎn)然后再以相當(dāng)?shù)土膬r格實(shí)現(xiàn)收購的目的；　　四就是如果政府部門不同意轉(zhuǎn)讓價格則繼續(xù)操縱利潤，擴(kuò)大賬面虧損直至企業(yè)經(jīng)營陷入困境甚至瀕臨破