【正文】 么？”這個(gè)問(wèn)題。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問(wèn)題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考，是以企業(yè)家群體價(jià)值取向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)共同價(jià)值觀，這種價(jià)值觀決定了企業(yè)對(duì)于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個(gè)性化的根本原因所在?！　〔⒉皇撬械钠髽I(yè)文化都能夠創(chuàng)造財(cái)富。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，企業(yè)員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧，促進(jìn)企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化往往會(huì)成為新戰(zhàn)略實(shí)施的制約因素。從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應(yīng)的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關(guān)性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)明顯影響，究其原因：（1）企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍；（2）企業(yè)缺乏溝通交流平臺(tái)，進(jìn)而無(wú)法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展。　　可見(jiàn)，在以核心價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動(dòng)力，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新?！　∪绾我云髽I(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略？　　1．構(gòu)筑共同愿景戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說(shuō)服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開(kāi)始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問(wèn)題上達(dá)成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景?！　≡妇案嬖V人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)明確告訴成員什么時(shí)間能達(dá)成什么具體目標(biāo)。一個(gè)明晰的愿景，應(yīng)該是對(duì)企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見(jiàn)達(dá)成愿景后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵(lì)成員，調(diào)動(dòng)他們的積極性，讓人們覺(jué)得有點(diǎn)高遠(yuǎn)但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱(chēng)的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。一個(gè)令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進(jìn)行溝通，達(dá)成共鳴。如果沒(méi)有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項(xiàng)目的混亂選擇中消失，各部門(mén)間的變革因?yàn)闆](méi)有人知道變革將會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無(wú)意義。同時(shí)在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個(gè)足以讓他們興奮不已的藍(lán)圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門(mén)學(xué)科—五項(xiàng)修煉和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的核心要素之一。　　2．塑造核心價(jià)值觀　　價(jià)值觀是指導(dǎo)人的行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條。他們回答以下問(wèn)題：“什么事至關(guān)重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們?cè)撛鯓有袆?dòng)？”一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是該企業(yè)對(duì)于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是企業(yè)在長(zhǎng)期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的共同價(jià)值觀，價(jià)值觀是我們進(jìn)行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導(dǎo)方針。也就是說(shuō)價(jià)值觀制定著游戲規(guī)則。企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂（企業(yè)價(jià)值觀有四個(gè)層次：核心價(jià)值觀長(zhǎng)遠(yuǎn)的、有差異的；目標(biāo)價(jià)值觀要有但目前沒(méi)有的；基本價(jià)值觀最低標(biāo)準(zhǔn)，公司間無(wú)差異；附屬價(jià)值觀自然形成的），也是與其他企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。因此，建設(shè)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點(diǎn)放在塑造企業(yè)核心價(jià)值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價(jià)值高于資產(chǎn)的價(jià)值、共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值、團(tuán)隊(duì)價(jià)值高于單體價(jià)值、社會(huì)價(jià)值高于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的價(jià)值觀?！　?zhàn)略管理往往會(huì)涉及到幾個(gè)方面的因素，環(huán)境評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無(wú)一不是跟企業(yè)的價(jià)值理念有關(guān)，因?yàn)閼?zhàn)略管理最終會(huì)落實(shí)到每一個(gè)人的行動(dòng)中。文化本身具備的相對(duì)穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進(jìn)企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對(duì)既有的價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實(shí)施框架，是戰(zhàn)略管理能否實(shí)施的價(jià)值基礎(chǔ)?！　∷茉旌诵膬r(jià)值觀不可能在短期內(nèi)奏效，需要一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程?！　∫粋€(gè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)提供著生生不息的價(jià)值導(dǎo)向、智力支持、精神動(dòng)力、輿論引導(dǎo)和文化支撐，對(duì)公司的未來(lái)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響?！　≯`行企業(yè)文化　　經(jīng)過(guò)共同愿景的規(guī)劃以及核心價(jià)值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來(lái)了，而這僅僅是開(kāi)始，企業(yè)成員對(duì)于新的價(jià)值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺(jué)行為才意味著長(zhǎng)期的勝利。有幾個(gè)要素要關(guān)注。① 導(dǎo)團(tuán)隊(duì)身體力行價(jià)值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見(jiàn)，也無(wú)法在短期內(nèi)見(jiàn)效，要使組織中的每一個(gè)人相信愿景并愿意去實(shí)踐共同的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的身體力行最為重要。如果共同的價(jià)值觀只是停留在口頭、文字、會(huì)議等形式上，這樣的價(jià)值觀是不可能被員工所接受的。價(jià)值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說(shuō)教，而應(yīng)該每時(shí)每刻體現(xiàn)在每個(gè)行動(dòng)上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)更為重要。企業(yè)文化說(shuō)起來(lái)是一些理念和口號(hào)，但實(shí)質(zhì)是“行為”，從根本上說(shuō),企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來(lái)形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過(guò)口號(hào)和行為引導(dǎo)，形成共識(shí)，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢(shì)文化，形成強(qiáng)勢(shì)力量。　?、谧寖r(jià)值觀體現(xiàn)在工作績(jī)效上　　任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價(jià)值觀，必然就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀是能夠給他們帶來(lái)績(jī)效的，無(wú)論是在薪酬上或者是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體。所以要有意識(shí)地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績(jī)效，從而使他們對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生與價(jià)值觀的聯(lián)系從而愿意去堅(jiān)持這種價(jià)值觀?！　、矍宄兏锿局械恼系K　　無(wú)論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會(huì)帶來(lái)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評(píng)估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個(gè)體對(duì)戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不同，對(duì)戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會(huì)激起反抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來(lái)源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開(kāi)始往往讓企業(yè)成員在觀念上無(wú)所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實(shí)性，既得利益者更加會(huì)在非正式場(chǎng)合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價(jià)值觀成為堅(jiān)定不移的價(jià)值取向，是這場(chǎng)變革的關(guān)鍵。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對(duì)和不支持戰(zhàn)略變革的人離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚對(duì)與錯(cuò)的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價(jià)值觀取向的標(biāo)桿，形成主流文化，堅(jiān)決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場(chǎng)變革的決心的最好途徑?！　】梢哉f(shuō)，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問(wèn)題。在戰(zhàn)略變革不可避免時(shí)，及時(shí)創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會(huì)成為問(wèn)題之源。　　總之，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰(zhàn)略）也好，成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展?！　?上一篇：最富哲理的企業(yè)口號(hào)下一篇：傳承與創(chuàng)新：母子公司文化管理經(jīng)典案例最富哲理的企業(yè)口號(hào)(1)日事日畢，日清日高。 (2)要讓時(shí)針走得準(zhǔn)，必須控制好秒針的運(yùn)行。 棗海漁產(chǎn)智慧得客戶者得天下。 棗IBM公司(1)讓每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件。(2)革命就在這里爆發(fā)，而且是微小的軟件革命。棗微軟公司(1)我們相信上帝、家庭和麥當(dāng)勞，但在辦公室時(shí)三者順序則相反。哪怕是一片腌黃瓜的寬度，我們都有一定的標(biāo)準(zhǔn)。(2)質(zhì)量上乘、服務(wù)周到、地方清潔、物有所值。棗麥當(dāng)勞金科玉律我們的血管里流的不是血，而是可口可樂(lè)。棗可口可樂(lè)的理念我們想要一個(gè)有意義的公園，一個(gè)使家庭團(tuán)聚的地方。棗沃特返纖鼓峁 任何時(shí)候，當(dāng)務(wù)之急就是顧客服務(wù)更上一層樓。棗摩托羅拉公司危機(jī)之中自有良機(jī)。 棗摩根公司我要為大眾生產(chǎn)汽車(chē)。它大得足夠一家人乘坐，但也可以小得只要一個(gè)人開(kāi)動(dòng)和維護(hù)就夠。 棗福特公司產(chǎn)品與產(chǎn)品的差異，在于細(xì)節(jié)。 棗SONY公司每一個(gè)微小的細(xì)節(jié)都值得企業(yè)密切關(guān)注，每一個(gè)細(xì)小的行動(dòng)都是企業(yè)管理工作中的有機(jī)組成部分。只有對(duì)它給予足夠的關(guān)注，修正細(xì)小的偏差，企業(yè)才能成就宏圖偉業(yè)。 棗沃爾瑪公司創(chuàng)新不是浮夸的東西，它要作的是具體的事，只有關(guān)注企業(yè)活動(dòng)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，企業(yè)才能把創(chuàng)新工作做好。 棗美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司(1)莫道撋角釧∫晌蘼窋，留心細(xì)節(jié)，必將使得企業(yè)摿禱饔忠淮鍞。(2)在平等競(jìng)爭(zhēng)的條件下，從一個(gè)小小細(xì)節(jié)引發(fā)出的與眾不同的點(diǎn)子，常會(huì)讓企業(yè)有與眾不同的收獲。它不僅能讓企業(yè)反敗為勝，還能找到打開(kāi)市場(chǎng)大門(mén)的摻鷦砍讛。 棗美國(guó)57罐頭公司要想在這個(gè)微利時(shí)代站穩(wěn)腳跟，并獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)加以完美，是唯一的一條可行之路。 棗蘋(píng)果公司管理是樹(shù)，品牌是掛在樹(shù)上的果子，細(xì)節(jié)是大樹(shù)的枝葉，放棄細(xì)節(jié)就等于打完大樹(shù)的樹(shù)葉，大樹(shù)再也結(jié)不出美麗的果實(shí)棗品牌。 棗JVC公司作為產(chǎn)品，必須一開(kāi)始就表現(xiàn)出它的與眾不同。這種與眾不同不是僅僅通過(guò)夸大的不屬實(shí)的廣告宣傳就能實(shí)現(xiàn)的，真正有效的方法是在細(xì)節(jié)上加以處理。棗星巴克公司21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)。只有把每一個(gè)細(xì)節(jié)做好，做得與眾不同，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有競(jìng)爭(zhēng)力，才能生存和發(fā)展。 棗日本東京貿(mào)易公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量就要對(duì)產(chǎn)品的所有零件的細(xì)節(jié)進(jìn)行檢驗(yàn)，保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。 棗奔馳汽車(chē)實(shí)際上，企業(yè)能吸引人們撗矍驍、集中消費(fèi)者撟⒁飭?shù)模褪桥c其眾不同的細(xì)節(jié)，而不是其撏ㄓ貌糠謹(jǐn)。 棗豐田公司 上一篇：根本戰(zhàn)略缺失 中國(guó)企業(yè)多元化誘惑下一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向本戰(zhàn)略缺失 中國(guó)企業(yè)多元化誘惑　　歷史總是驚人的相似。與家電企業(yè)曾經(jīng)多元化投資失敗的PC項(xiàng)目一樣，造車(chē)此時(shí)正在經(jīng)歷一個(gè)從蜂擁而上到無(wú)奈退出的過(guò)程。令人眼花繚亂的家電造車(chē)投資風(fēng)潮在奧克斯的一聲嘆息中再次退潮，而此前，與奧克斯如出一轍的還有夏新與波導(dǎo)?！　≡絹?lái)越多的中國(guó)企業(yè)正在主業(yè)利潤(rùn)趨薄的壓力下面臨著多元化的誘惑。在喧囂的家電企業(yè)多元化沖動(dòng)之外，娃哈哈今年的多元化備受關(guān)注。在4月召開(kāi)的杭州茶博會(huì)上，宗慶后這樣對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者的解釋多元化的原因：“娃哈哈有閑置資金，同時(shí)也有行業(yè)機(jī)會(huì)，童裝與日化還有很大發(fā)展空間，因此剛好進(jìn)行多元化投資?！薄　《嘣旧頍o(wú)對(duì)錯(cuò)，但并非易事，除了少數(shù)多元化最成功的企業(yè)GE、西門(mén)子之外，我們看到越來(lái)越多的國(guó)際性企業(yè)正在多元化的泥沼中掙扎，有的已經(jīng)開(kāi)始在做減法。對(duì)于多元化能力尚且不足的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)多元化誘惑時(shí)說(shuō)YES還是NO必須慎之又慎?！　〖译娫燔?chē)：根本在于戰(zhàn)略缺失　　2003年，中國(guó)的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚(yáng)言欲加入造車(chē)行列，美的、格林柯?tīng)枴W克斯、夏新、波導(dǎo)等等一個(gè)個(gè)企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。從此之后，關(guān)于這些企業(yè)造車(chē)的報(bào)道不絕于耳，令人目不暇接。　　在家電企業(yè)前幾次的多元化投資基礎(chǔ)之上，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士做出“不樂(lè)觀”的判斷，他們都在為家電企業(yè)此次多元化投資捏一把汗的同時(shí)，各種不利的消息接踵而來(lái)：車(chē)市從2003年至2004年持續(xù)低迷，原材料價(jià)格一再猛漲，宏觀調(diào)控帶來(lái)了進(jìn)一步的銀根緊縮，而“借道”之路隨著國(guó)家2004年7月頒布的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)新政策對(duì)外行造車(chē)的嚴(yán)格規(guī)定被堵?！　≡陔S之而來(lái)的更加嚴(yán)厲的質(zhì)疑聲中，許多造車(chē)的家電企業(yè)開(kāi)始相繼宣布它們決定知難而退，2004年8月波導(dǎo)率先放棄汽車(chē)生產(chǎn)，此前波導(dǎo)與南汽合資，在無(wú)錫設(shè)立南汽無(wú)錫汽車(chē)廠，利用南汽的原有資源生產(chǎn)小型轎車(chē)。2005年初，夏新電子也退出汽車(chē)業(yè)，此前其與南汽在南京組建合資企業(yè)，接手南京君達(dá)SUV制造廠，但夏新一直沒(méi)有投入資金。接下來(lái)的企業(yè)便是堅(jiān)持造車(chē)夢(mèng)想時(shí)間最長(zhǎng)的奧克斯。　　從表面上看，造成奧克斯們退出造車(chē)行列的原因有許多，一部分人認(rèn)為正是因?yàn)檐?chē)市低迷、原材料價(jià)格上漲、宏觀調(diào)控帶來(lái)的銀根緊縮以及汽車(chē)產(chǎn)業(yè)新政策扼殺了那些家電企業(yè)的夢(mèng)想實(shí)際情況則并不盡如此?！　　案顚拥脑蚋驹谟趹?zhàn)略缺失?！奔译姌I(yè)著名專(zhuān)家羅清啟分析說(shuō)，“我們的家電企業(yè)更像是一個(gè)浮躁的投機(jī)商人，什么好賣(mài)就賣(mài)什么，而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略?！薄　〖译娖髽I(yè)的多元化沖動(dòng)由來(lái)已久，從最早的試驗(yàn)田PC開(kāi)始，直到后來(lái)的手機(jī)、地產(chǎn)、金融和最近的汽車(chē)投資，每一個(gè)行業(yè)無(wú)不是當(dāng)時(shí)最具有暴利的行業(yè)。家電主業(yè)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)壓力讓多元化沖動(dòng)更加活躍。在上世紀(jì)90年代初，家電企業(yè)初期的多元化投資集中在擴(kuò)大產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍，而隨著家電主業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越少，這種多元化投資則越來(lái)越活躍，也越來(lái)越與主業(yè)無(wú)關(guān)。“企業(yè)更由主動(dòng)變?yōu)榱吮粍?dòng)。”羅清啟用了“恐慌”這個(gè)形容詞來(lái)形容這種家電企業(yè)的后期多元化投資的狀態(tài)。家電企業(yè)的路徑多數(shù)一樣，只要可以贏利，它們就會(huì)嘗試，但同時(shí)它們對(duì)于這個(gè)新的領(lǐng)域并沒(méi)有完全想清楚，比如進(jìn)入這個(gè)新的領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)?！　∨c“風(fēng)潮”對(duì)應(yīng)的一詞就是“跟風(fēng)”，這一點(diǎn)家電企業(yè)在造車(chē)運(yùn)動(dòng)中更加明顯。2003年家電造車(chē)聲勢(shì)浩大之時(shí)非常盛行一句話：“傻子都知道造車(chē)”，當(dāng)時(shí)誰(shuí)都認(rèn)為造車(chē)賺大錢(qián)，誰(shuí)都希望借造車(chē)大賺一把。但是在眾多宣布進(jìn)軍汽車(chē)的家電企業(yè)中，人們發(fā)現(xiàn)很難了解這些企業(yè)究竟是出自怎樣的戰(zhàn)略考慮?！　”緢?bào)在家電造車(chē)初期造勢(shì)之時(shí)采訪了國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所副主任陸刃波，當(dāng)時(shí)他曾經(jīng)做過(guò)這樣的分析：“這些投資都是集團(tuán)公司所為，而非家電子公司的行為，可以猜想它們不是進(jìn)入這一個(gè)行業(yè)，而是用賺來(lái)的錢(qián)貼補(bǔ)家電壯大的需要?！薄　⊥薰嘿Y金與行業(yè)機(jī)會(huì)之間　　娃哈