【正文】 么？”這個問題。我們認為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業(yè)家群體價值取向為核心的企業(yè)共同價值觀，這種價值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個性化的根本原因所在?！　〔⒉皇撬械钠髽I(yè)文化都能夠創(chuàng)造財富。有人從戰(zhàn)略與文化關聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導向與戰(zhàn)略目標相吻合，企業(yè)員工的價值觀、行為準則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相和諧，促進企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時，企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實施的制約因素。從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應的催人奮進的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯影響，究其原因：（1）企業(yè)尚未形成主導型文化氛圍；（2）企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展?！　】梢姡谝院诵膬r值觀為核心的企業(yè)文化指導企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動力，以適應企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新?！　∪绾我云髽I(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略？　　1．構筑共同愿景戰(zhàn)略管理成功的關鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。　　愿景告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業(yè)內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業(yè)走向何方而毫無意義。同時在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門學科—五項修煉和學習型組織建設的核心要素之一?！　?．塑造核心價值觀　　價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題：“什么事至關重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們該怎樣行動？”一個企業(yè)的價值觀是該企業(yè)對于內部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業(yè)在長期的企業(yè)哲學指導下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針。也就是說價值觀制定著游戲規(guī)則。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂（企業(yè)價值觀有四個層次：核心價值觀長遠的、有差異的；目標價值觀要有但目前沒有的；基本價值觀最低標準，公司間無差異；附屬價值觀自然形成的），也是與其他企業(yè)的本質區(qū)別。因此，建設戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點放在塑造企業(yè)核心價值觀上，在企業(yè)內部確立人的價值高于資產的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經(jīng)濟價值的價值觀。　　戰(zhàn)略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環(huán)境評估、領導變動、戰(zhàn)略與經(jīng)營變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調，這些無一不是跟企業(yè)的價值理念有關，因為戰(zhàn)略管理最終會落實到每一個人的行動中。文化本身具備的相對穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架，是戰(zhàn)略管理能否實施的價值基礎。　　塑造核心價值觀不可能在短期內奏效，需要一個相對漫長的過程?！　∫粋€與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進提供著生生不息的價值導向、智力支持、精神動力、輿論引導和文化支撐，對公司的未來產生深遠的影響?！　≯`行企業(yè)文化　　經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認同企業(yè)價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關注。① 導團隊身體力行價值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現(xiàn)在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢文化，形成強勢力量?！　、谧寖r值觀體現(xiàn)在工作績效上　　任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略的實施產生與價值觀的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價值觀?！　、矍宄兏锿局械恼系K　　無論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個體對戰(zhàn)略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會激起反抗，從而導致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標桿效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團隊，獎勵在戰(zhàn)略變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場變革的決心的最好途徑?！　】梢哉f，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題。在戰(zhàn)略變革不可避免時，及時創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會成為問題之源?！　】傊?，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰(zhàn)略）也好，成功的關鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進而推動企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。　　 上一篇：最富哲理的企業(yè)口號下一篇：傳承與創(chuàng)新：母子公司文化管理經(jīng)典案例最富哲理的企業(yè)口號(1)日事日畢，日清日高。 (2)要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行。 棗海漁產智慧得客戶者得天下。 棗IBM公司(1)讓每一張桌子上、每一個家庭中都有一臺計算機，都使用微軟的軟件。(2)革命就在這里爆發(fā)，而且是微小的軟件革命。棗微軟公司(1)我們相信上帝、家庭和麥當勞，但在辦公室時三者順序則相反。哪怕是一片腌黃瓜的寬度，我們都有一定的標準。(2)質量上乘、服務周到、地方清潔、物有所值。棗麥當勞金科玉律我們的血管里流的不是血，而是可口可樂。棗可口可樂的理念我們想要一個有意義的公園，一個使家庭團聚的地方。棗沃特返纖鼓峁 任何時候，當務之急就是顧客服務更上一層樓。棗摩托羅拉公司危機之中自有良機。 棗摩根公司我要為大眾生產汽車。它大得足夠一家人乘坐，但也可以小得只要一個人開動和維護就夠。 棗福特公司產品與產品的差異，在于細節(jié)。 棗SONY公司每一個微小的細節(jié)都值得企業(yè)密切關注，每一個細小的行動都是企業(yè)管理工作中的有機組成部分。只有對它給予足夠的關注，修正細小的偏差，企業(yè)才能成就宏圖偉業(yè)。 棗沃爾瑪公司創(chuàng)新不是浮夸的東西，它要作的是具體的事，只有關注企業(yè)活動中的每一個細節(jié)，企業(yè)才能把創(chuàng)新工作做好。 棗美國國際農機公司(1)莫道撋角釧∫晌蘼窋，留心細節(jié)，必將使得企業(yè)摿禱饔忠淮鍞。(2)在平等競爭的條件下，從一個小小細節(jié)引發(fā)出的與眾不同的點子，常會讓企業(yè)有與眾不同的收獲。它不僅能讓企業(yè)反敗為勝，還能找到打開市場大門的摻鷦砍讛。 棗美國57罐頭公司要想在這個微利時代站穩(wěn)腳跟，并獲得長足的發(fā)展，對每一個細節(jié)加以完美，是唯一的一條可行之路。 棗蘋果公司管理是樹，品牌是掛在樹上的果子，細節(jié)是大樹的枝葉，放棄細節(jié)就等于打完大樹的樹葉，大樹再也結不出美麗的果實棗品牌。 棗JVC公司作為產品，必須一開始就表現(xiàn)出它的與眾不同。這種與眾不同不是僅僅通過夸大的不屬實的廣告宣傳就能實現(xiàn)的，真正有效的方法是在細節(jié)上加以處理。棗星巴克公司21世紀的競爭是細節(jié)的競爭。只有把每一個細節(jié)做好，做得與眾不同，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中擁有競爭力，才能生存和發(fā)展。 棗日本東京貿易公司實現(xiàn)高質量就要對產品的所有零件的細節(jié)進行檢驗，保證企業(yè)基業(yè)長青。 棗奔馳汽車實際上，企業(yè)能吸引人們撗矍驍、集中消費者撟⒁飭?shù)?，往往就是與其眾不同的細節(jié)，而不是其撏ㄓ貌糠謹。 棗豐田公司 上一篇：根本戰(zhàn)略缺失 中國企業(yè)多元化誘惑下一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向本戰(zhàn)略缺失 中國企業(yè)多元化誘惑　　歷史總是驚人的相似。與家電企業(yè)曾經(jīng)多元化投資失敗的PC項目一樣，造車此時正在經(jīng)歷一個從蜂擁而上到無奈退出的過程。令人眼花繚亂的家電造車投資風潮在奧克斯的一聲嘆息中再次退潮，而此前，與奧克斯如出一轍的還有夏新與波導。　　越來越多的中國企業(yè)正在主業(yè)利潤趨薄的壓力下面臨著多元化的誘惑。在喧囂的家電企業(yè)多元化沖動之外，娃哈哈今年的多元化備受關注。在4月召開的杭州茶博會上，宗慶后這樣對經(jīng)濟觀察報記者的解釋多元化的原因：“娃哈哈有閑置資金，同時也有行業(yè)機會，童裝與日化還有很大發(fā)展空間，因此剛好進行多元化投資?！薄　《嘣旧頍o對錯，但并非易事，除了少數(shù)多元化最成功的企業(yè)GE、西門子之外，我們看到越來越多的國際性企業(yè)正在多元化的泥沼中掙扎，有的已經(jīng)開始在做減法。對于多元化能力尚且不足的中國企業(yè)來說，面對多元化誘惑時說YES還是NO必須慎之又慎?！　〖译娫燔嚕焊驹谟趹?zhàn)略缺失　　2003年，中國的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚言欲加入造車行列，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導等等一個個企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。從此之后，關于這些企業(yè)造車的報道不絕于耳，令人目不暇接?！　≡诩译娖髽I(yè)前幾次的多元化投資基礎之上，多數(shù)業(yè)內人士做出“不樂觀”的判斷，他們都在為家電企業(yè)此次多元化投資捏一把汗的同時，各種不利的消息接踵而來：車市從2003年至2004年持續(xù)低迷，原材料價格一再猛漲，宏觀調控帶來了進一步的銀根緊縮，而“借道”之路隨著國家2004年7月頒布的汽車產業(yè)新政策對外行造車的嚴格規(guī)定被堵?！　≡陔S之而來的更加嚴厲的質疑聲中，許多造車的家電企業(yè)開始相繼宣布它們決定知難而退，2004年8月波導率先放棄汽車生產，此前波導與南汽合資，在無錫設立南汽無錫汽車廠，利用南汽的原有資源生產小型轎車。2005年初，夏新電子也退出汽車業(yè)，此前其與南汽在南京組建合資企業(yè)，接手南京君達SUV制造廠，但夏新一直沒有投入資金。接下來的企業(yè)便是堅持造車夢想時間最長的奧克斯?！　谋砻嫔峡?，造成奧克斯們退出造車行列的原因有許多，一部分人認為正是因為車市低迷、原材料價格上漲、宏觀調控帶來的銀根緊縮以及汽車產業(yè)新政策扼殺了那些家電企業(yè)的夢想實際情況則并不盡如此?！　　案顚拥脑蚋驹谟趹?zhàn)略缺失。”家電業(yè)著名專家羅清啟分析說，“我們的家電企業(yè)更像是一個浮躁的投機商人，什么好賣就賣什么，而缺乏長遠的戰(zhàn)略?！薄　〖译娖髽I(yè)的多元化沖動由來已久，從最早的試驗田PC開始，直到后來的手機、地產、金融和最近的汽車投資，每一個行業(yè)無不是當時最具有暴利的行業(yè)。家電主業(yè)的殘酷競爭和利潤壓力讓多元化沖動更加活躍。在上世紀90年代初，家電企業(yè)初期的多元化投資集中在擴大產品經(jīng)營范圍，而隨著家電主業(yè)的利潤越來越少，這種多元化投資則越來越活躍，也越來越與主業(yè)無關?！捌髽I(yè)更由主動變?yōu)榱吮粍印！绷_清啟用了“恐慌”這個形容詞來形容這種家電企業(yè)的后期多元化投資的狀態(tài)。家電企業(yè)的路徑多數(shù)一樣，只要可以贏利，它們就會嘗試，但同時它們對于這個新的領域并沒有完全想清楚，比如進入這個新的領域的風險以及企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢?！　∨c“風潮”對應的一詞就是“跟風”，這一點家電企業(yè)在造車運動中更加明顯。2003年家電造車聲勢浩大之時非常盛行一句話：“傻子都知道造車”，當時誰都認為造車賺大錢，誰都希望借造車大賺一把。但是在眾多宣布進軍汽車的家電企業(yè)中，人們發(fā)現(xiàn)很難了解這些企業(yè)究竟是出自怎樣的戰(zhàn)略考慮?！　”緢笤诩译娫燔嚦跗谠靹葜畷r采訪了國務院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所副主任陸刃波，當時他曾經(jīng)做過這樣的分析：“這些投資都是集團公司所為，而非家電子公司的行為，可以猜想它們不是進入這一個行業(yè)，而是用賺來的錢貼補家電壯大的需要?！薄　⊥薰嘿Y金與行業(yè)機會之間　　娃哈