【正文】 企業(yè)的總效益產(chǎn)生重大影響。此外，由于其特殊的人口特征—失業(yè)人口數(shù)量很大，中國和印度的工資增長有限?？鄢锪鞒杀?、其它管理成本和某些產(chǎn)品（如電機、變壓器、壓縮機）的進(jìn)口關(guān)稅，可實現(xiàn)的凈節(jié)省在20%到40%之間。選擇不參與本輪投資的公司會發(fā)現(xiàn)，他們將很難超越其它公司今天正建立起來的競爭優(yōu)勢?！　∵M(jìn)入這些市場往往要求新的產(chǎn)品設(shè)計、新的定價戰(zhàn)略、新的渠道關(guān)系和新的分銷物流。根據(jù)美國商會對在中國開展業(yè)務(wù)的跨國公司2003年經(jīng)營狀況的調(diào)查，75%的受訪者為盈利，42%回答說在中國的利潤率超過其在世界的平均水平，29%回答在中國的利潤率與別國相當(dāng)。這一數(shù)字已經(jīng)相當(dāng)于美國和西歐的家庭總數(shù)了。這一增長將意味著對消費品與工業(yè)品的巨大需求?！　∵@五大潮流是：　　◆RDE市場的迅速成長　　◆RDE延續(xù)其成本與資本優(yōu)勢　　◆RDE人才與能力的發(fā)展　　◆客戶向RDE轉(zhuǎn)移　　◆基于RDE的企業(yè)開始加入全球競爭　　考察這五大潮流，許多公司會發(fā)現(xiàn)自己強調(diào)了其中的一兩點而忽視了其它。理解這些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢的關(guān)鍵。但技術(shù)變革的速度之快不會讓企業(yè)坐享其成。政府產(chǎn)業(yè)政策、未來科技規(guī)劃都應(yīng)采取產(chǎn)業(yè)結(jié)合的方式?！八髂崛匀皇窃S多家電企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，它隨著技術(shù)的變更拓展固有領(lǐng)域的深度，從消費類電子產(chǎn)品延伸到相應(yīng)的內(nèi)容上?！　　耙虼酥袊译娖髽I(yè)賣的是便宜的產(chǎn)品，而國外家電企業(yè)賣的是更好的產(chǎn)品，二者產(chǎn)業(yè)層次完全不同，前者重在中低端，后者重在高端?！　《嘣瘺_動：實質(zhì)是初級產(chǎn)業(yè)類型所致　　是什么讓家電企業(yè)甚至是多數(shù)制造企業(yè)戰(zhàn)略缺失？羅清啟認(rèn)為實質(zhì)是初級產(chǎn)業(yè)類型所致，初級產(chǎn)業(yè)類型是指中國家電企業(yè)的優(yōu)勢主要依靠初級生產(chǎn)要素，而依靠初級生產(chǎn)要素的結(jié)果是使得企業(yè)的根基不穩(wěn)定，脆弱得如同將大廈建立在沙灘上一樣?！背酥猓薰_始嘗試擴展與飲料關(guān)系密切的食品領(lǐng)域，如瓜子、方便面、營養(yǎng)品領(lǐng)域。不僅如此，據(jù)說娃哈哈現(xiàn)在每個月僅保證金和預(yù)付款兩項就能收到經(jīng)銷商10億元的現(xiàn)金?！绷_清啟用了“恐慌”這個形容詞來形容這種家電企業(yè)的后期多元化投資的狀態(tài)。接下來的企業(yè)便是堅持造車夢想時間最長的奧克斯。在4月召開的杭州茶博會上，宗慶后這樣對經(jīng)濟觀察報記者的解釋多元化的原因：“娃哈哈有閑置資金，同時也有行業(yè)機會，童裝與日化還有很大發(fā)展空間，因此剛好進(jìn)行多元化投資。只有把每一個細(xì)節(jié)做好，做得與眾不同，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中擁有競爭力，才能生存和發(fā)展。 棗美國國際農(nóng)機公司(1)莫道撋角釧∫晌蘼窋，留心細(xì)節(jié)，必將使得企業(yè)摿禱饔忠淮鍞。棗沃特返纖鼓峁 任何時候，當(dāng)務(wù)之急就是顧客服務(wù)更上一層樓。 棗海漁產(chǎn)智慧得客戶者得天下。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關(guān)鍵。價值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教，而應(yīng)該每時每刻體現(xiàn)在每個行動上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的行動更為重要?！　?zhàn)略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環(huán)境評估、領(lǐng)導(dǎo)變動、戰(zhàn)略與經(jīng)營變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無一不是跟企業(yè)的價值理念有關(guān)，因為戰(zhàn)略管理最終會落實到每一個人的行動中。同時在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍(lán)圖。即企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯影響，究其原因：（1）企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍；（2）企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進(jìn)而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展?！　〔⒉皇撬械钠髽I(yè)文化都能夠創(chuàng)造財富?！　×硪环矫?，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化?！　〉牵檬裁磥硪I(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？　　先有戰(zhàn)略還是先有文化？　　這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復(fù)雜，實踐中也給很多企業(yè)帶來了很多困惑。達(dá)康通過中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系兩個系統(tǒng)同步運作，規(guī)劃公司戰(zhàn)略、匹配企業(yè)文化，解決了從精神動力系統(tǒng)支撐公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同?！　睦砟畹叫袨榈穆涞胤矫?，達(dá)康創(chuàng)新性地將核心價值觀按維度分解為若干組關(guān)鍵行為識別，充分結(jié)合到服務(wù)過程中的各項關(guān)鍵指標(biāo)上，實現(xiàn)了核心價值觀通過行為落地；同時，又結(jié)合服務(wù)業(yè)的特點配置了服務(wù)禮儀規(guī)范、公共禮儀規(guī)范和商業(yè)道德規(guī)范等一般行為要求，構(gòu)建了實用有效、簡單易落實的行為規(guī)范體系。　　達(dá)康戰(zhàn)略與文化匹配之屋頂圖　　品牌與文化：從內(nèi)部企業(yè)文化塑造到外部品牌文化躍升　　如果沒有《本田哲學(xué)》作為整個企業(yè)運營的基本準(zhǔn)繩和實踐依據(jù)，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車市場的一個強勢品牌；一個真正的品牌，背后必然有富于內(nèi)涵的經(jīng)營哲學(xué)作支撐。在企業(yè)文化理念的梳理上，達(dá)康也應(yīng)用了最新的企業(yè)文化技術(shù)，將企業(yè)文化理念分為了核心理念、應(yīng)用理念與傳播理念。正如本田哲學(xué)與廣本滾動式發(fā)展戰(zhàn)略，又比如達(dá)康喜悅的服務(wù)戰(zhàn)略與喜悅的服務(wù)文化。購買服務(wù)的顧客在達(dá)康人的服務(wù)中享受喜悅，達(dá)康人在為顧客提供服務(wù)中體驗喜悅。往往這里面需要考慮的是導(dǎo)致文化差異的原因在于行業(yè)背景的問題。　　案例背景：　　中國的汽車制造工業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了激烈的競爭格局，但總體的市場空間是廣闊的。傳承與創(chuàng)新：母子公司文化管理經(jīng)典案例　　如何構(gòu)建科學(xué)系統(tǒng)的母子公司管理模式是眾多中國企業(yè)在組織進(jìn)一步升級發(fā)展的過程中尤為關(guān)注的問題。在此背景下，經(jīng)盛管理咨詢（中國）有限公司協(xié)助達(dá)康公司進(jìn)行了母子公司文化體系的創(chuàng)新，堪稱是母子公司文化管理的經(jīng)典案例?！　鞒信c創(chuàng)新：從《本田哲學(xué)》的三個喜悅到《達(dá)康文化》的服務(wù)喜悅　　母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現(xiàn)子公司文化的差異性和獨立性。而這其中，購買服務(wù)與從事服務(wù)形成了高度互動的過程，從《本田哲學(xué)》出發(fā)，其最終的目的無非就是要達(dá)致被服務(wù)者與服務(wù)者雙方的喜悅?！　?zhàn)略與文化：從喜悅的服務(wù)戰(zhàn)略到喜悅的服務(wù)文化　　戰(zhàn)略與文化是密不可分的協(xié)同系統(tǒng)，卓越企業(yè)往往能夠?qū)烧哌M(jìn)行最大化的匹配以發(fā)揮最大效果。通過確定了“為顧客提供滿意與喜悅的服務(wù)”這樣的公司使命，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，我們很快就梳理了公司愿景、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略措施、經(jīng)營方針、戰(zhàn)略思維以及各業(yè)務(wù)的中期事業(yè)計劃；而從文化的角度出發(fā)，我們也澄清了理念，確立了文化個性、核心價值觀等一系列核心理念。達(dá)康在膳食、交運、洗滌、衛(wèi)生等九大業(yè)務(wù)項目同步進(jìn)行動員，通過多種方法和途徑應(yīng)對服務(wù)人數(shù)及次數(shù)大幅增加、服務(wù)質(zhì)量及難度不斷提高的新情況，更狠抓服務(wù)規(guī)范及禮儀，開展微笑與貼心服務(wù)，真正令顧客享受喜悅服務(wù)。首先是服務(wù)文化、服務(wù)行為、再到服務(wù)形象（企業(yè)形象、員工形象），最后到服務(wù)品牌的塑造?！　∑渌?，企業(yè)文化沒有以公司戰(zhàn)略為標(biāo)桿，就將失去方向和標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)文化無法成為人力資源的價值導(dǎo)向，那么就難以真正落地執(zhí)行。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考，是以企業(yè)家群體價值取向為核心的企業(yè)共同價值觀，這種價值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個性化的根本原因所在。三是戰(zhàn)略非相關(guān)性企業(yè)文化。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無意義。因此，建設(shè)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點放在塑造企業(yè)核心價值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價值高于資產(chǎn)的價值、共同價值高于個人價值、團(tuán)隊價值高于單體價值、社會價值高于經(jīng)濟價值的價值觀。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。 (2)要讓時針走得準(zhǔn)，必須控制好秒針的運行。棗可口可樂的理念我們想要一個有意義的公園，一個使家庭團(tuán)聚的地方。 棗沃爾瑪公司創(chuàng)新不是浮夸的東西，它要作的是具體的事，只有關(guān)注企業(yè)活動中的每一個細(xì)節(jié)，企業(yè)才能把創(chuàng)新工作做好。棗星巴克公司21世紀(jì)的競爭是細(xì)節(jié)的競爭。在喧囂的家電企業(yè)多元化沖動之外，娃哈哈今年的多元化備受關(guān)注。2005年初，夏新電子也退出汽車業(yè)，此前其與南汽在南京組建合資企業(yè)，接手南京君達(dá)SUV制造廠，但夏新一直沒有投入資金?！捌髽I(yè)更由主動變?yōu)榱吮粍?。的確，娃哈哈不缺錢，這個在1987年靠14萬元借款起家的企業(yè)目前沒有一分錢銀行貸款，相反卻是眾多商業(yè)銀行追捧的“鉆石客戶”?！巴ㄟ^兩三年時間，茶飲料銷售額做到了100億，已逐步取代碳酸飲料在整體銷售中的比重。當(dāng)然，現(xiàn)在娃哈哈的銷售額在全球范圍內(nèi)已經(jīng)僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特，是世界“五巨頭”之一，在飲料主業(yè)未偏離情況之下的多元化嘗試未必不可行。有人評價說中國家電企業(yè)是最懂如何掀起殘酷競爭的一群商人，初期大家一擁而上進(jìn)入每一個具有高利潤卻未擁有核心技術(shù)優(yōu)勢的新產(chǎn)業(yè)，而在他們激烈的價格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)后，該產(chǎn)業(yè)最后變得利潤稀薄，乃至無利可圖。而橫向主要是向產(chǎn)業(yè)縱深延伸，例如索尼?！　　懊绹u日本政企不分、產(chǎn)融結(jié)合，其實這樣的捆綁模式美國政府同樣采用，它們對本國企業(yè)同樣是無微不至的呵護(hù)?！薄　×_清啟依然很擔(dān)憂這種“捷徑”，他說：“一些企業(yè)進(jìn)行這樣的收購后滿以為就萬事大吉，其實不是。在這一全球化的新浪潮之下，包含著五個主要活動潮流，它們以空前的力量相互結(jié)合?！　±斫膺@些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢的關(guān)鍵?！　∑渲?，預(yù)計中國的GDP將增長7500億美元，中東歐增長4500億美元，東南亞增長3500億美元，印度增長3000億美元，墨西哥增長2500億美元，巴西增長2000億美元。而且我們估算，到2010年。再來看中國。雖然RDE的國內(nèi)供應(yīng)商能達(dá)到低端產(chǎn)品的規(guī)格要求，但對于快速增長的高端市場來說，Sandvik、Kennametal這樣的國際品牌更受歡迎。　　一位工具制造商告訴我們，一家電器元件制造商估計，未來十年全球新增需求中將有超過40%來自中國。墨西哥和中東歐的工資是中國的2倍到8倍，但仍然大大低于美國和西歐的工資水平。一段時間以來，在多個RDE開展業(yè)務(wù)的領(lǐng)先企業(yè)持續(xù)降低購買成本，年降幅可與在發(fā)達(dá)國家實現(xiàn)的降幅相媲美。較低的勞動力成本對損益情況有利，而較低的資本投資則意味著資產(chǎn)負(fù)債表上的重大節(jié)約。此外，在建設(shè)工廠和基礎(chǔ)設(shè)施——如道路連接、電線、水管等方面，公司還能節(jié)省30%的成本。全球化運動的領(lǐng)先企業(yè)正在尋求第二層利益，以強化成本優(yōu)勢，并通過利用這些國家迅速發(fā)展的人才基礎(chǔ)，提高自身產(chǎn)品和經(jīng)營的有效性。通過印度供應(yīng)商開發(fā)的軟件，對數(shù)百萬個客戶反饋及各自的轉(zhuǎn)化成功率的歷史紀(jì)錄進(jìn)行演算，直郵帶來新客戶的成功率提高了14%，由此每年節(jié)省大約1200萬美元的成本，這還不包括新顧客帶來的收入增加。這一基于RDE的定制，有助于實現(xiàn)更細(xì)致的分級定價，增強差異化競爭力，提高總體盈利性。這樣做的效果是創(chuàng)新明顯加速，從而推動公司并帶來產(chǎn)品的超額利潤發(fā)展。該部將成為其全球以數(shù)理進(jìn)行研發(fā)的中心。例如，中國在機械工程、電腦制圖和字跡辨認(rèn)方面很著名；印度擅長嵌入軟件、制藥和芯片設(shè)計；俄羅斯則擅長航空、能源和化工。平均下來，它們已經(jīng)占到美國工業(yè)品消費的10%.如果我們根據(jù)1997年以來的趨勢往下推，到2012年，這一數(shù)字將增長至28%.而相對于視聽設(shè)備部門（60%）和鞋類部門（72%）取得的市場滲透來說，這還只是其中的一部分。顯然，新的競爭現(xiàn)實要求所有公司在一切經(jīng)營活動中積極追求資本生產(chǎn)力和經(jīng)營效率，以確保自己有盡可能多的競爭力。對于關(guān)鍵產(chǎn)品來說尤其如此，因為當(dāng)?shù)毓?yīng)商可能還不夠合格?！　∥覀兊囊恍┛蛻粽谔剿骺赡艿纳虡I(yè)模式，可選模式之一是對顧客某個特定產(chǎn)品種類的整個供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。少數(shù)似乎已經(jīng)走上了成功的發(fā)展道路。不過，海爾總銷售額的10%左右已經(jīng)來自中國以外的市場，而且國際銷售額的增長速度是國內(nèi)的兩倍。　　舉個例子，TechtronicIndustries（TTI）是香港一家生產(chǎn)電動工具的公司，成立于1985年，價值22億美元?！　DE公司通過多種方式實現(xiàn)全球化，同時進(jìn)行系統(tǒng)擴張。　　考慮到新的全球競爭者帶來的威脅和機遇，提出下列問題：　　◆在本行業(yè)基于RDE的競爭者中，哪一家增長最快？　　◆我們對彼此產(chǎn)品的比較以及客戶如何看待這些產(chǎn)品了解多少？它們的發(fā)展速度如何？我們?nèi)绾慰创洚a(chǎn)品路線圖？　　◆他們已經(jīng)取得多大份額？運用怎樣的商業(yè)模式？有什么優(yōu)勢？　　◆本行業(yè)有哪些并購目標(biāo)可能吸引這些新競爭者？他們想獲得什么品牌？我們是否愿意出讓？　　◆面對這些新競爭者，我們應(yīng)如何改變戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)？　　一個復(fù)雜的等式　　這五大潮流的意義超越了戰(zhàn)略決策，已經(jīng)深入操作層面。他們的任期應(yīng)當(dāng)更長，用更長遠(yuǎn)的眼光在各自市場發(fā)展基礎(chǔ)業(yè)務(wù)優(yōu)勢。[3][4][5][6][下一頁]　　要得到合適的組織方案殊為不易?！　?zhǔn)確地說，《規(guī)范》的出臺是一個新的起點，但并不會對既有雷區(qū)帶來任何改變，恰恰相反的是，《規(guī)范》正是為這些雷區(qū)樹立了新的警戒線。待其隱身身份一旦被懷疑，便有了自買自賣之嫌?！薄　±讌^(qū)之二：低價交易踩上雷區(qū)之代表企業(yè)：張?！　?004年10月，煙臺市國資局將張裕集團(tuán)45％的國有產(chǎn)權(quán)以3．88億元的作價轉(zhuǎn)讓給由張裕公司高管層及普通職工共同持股的裕華公司。幾種比較典型的操作模式：　　一是在進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的對公司賬款應(yīng)收不收；　　二是利用關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移利潤做虧目標(biāo)公司；　　三是利用員工福利、分紅派現(xiàn)做小目標(biāo)公司凈資產(chǎn)然后再以相當(dāng)?shù)土膬r格實現(xiàn)收購的目的；　　四就是如果政府部門不同意轉(zhuǎn)讓價格則繼續(xù)操縱利潤，擴大賬面虧損直至企業(yè)經(jīng)營陷入困境甚至瀕臨破