【正文】 在此之上，如果是上市公司，還可以參考公司的盈利能力和市場(chǎng)表現(xiàn)。在這樁收購(gòu)交易中，國(guó)有資產(chǎn)有低價(jià)出售之嫌?！薄　　暗@也并不表示如果管理層自己掏不起錢，就沒了合法的融資渠道?！　∩虾Ｈ谡顿Y咨詢有限公司董事長(zhǎng)鄭培敏更是一針見血：“上市公司是公眾公司，它不屬于公司管理者，也不屬于公司的控股方，它是廣大投資者共同的利益載體。　　第二，伊利高管作為MBO過程中的購(gòu)買方，本身是不應(yīng)該參加整個(gè)轉(zhuǎn)讓過程的。同年11月，伊利董事長(zhǎng)鄭俊懷以3億元資金購(gòu)買了當(dāng)時(shí)極可能虧損的國(guó)債。[3][4][5][6] 上一篇：中小企業(yè)MB0：前方有雷下一篇：根本戰(zhàn)略缺失 中國(guó)企業(yè)多元化誘惑中小企業(yè)MB0：前方有雷　　面對(duì)市場(chǎng)上已經(jīng)讓人聞虎色變的MBO，2005年4月14日國(guó)務(wù)院國(guó)家資產(chǎn)管理委員會(huì)頒布《關(guān)于中小企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓的規(guī)范》（以下簡(jiǎn)稱《規(guī)范》）。一些正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：客戶遷往RDE，并轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)毓?yīng)商，基于RDE的競(jìng)爭(zhēng)者入侵本土市場(chǎng)，產(chǎn)品在RDE市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失敗。這樣的決策要求將合適的資源、專業(yè)技術(shù)和授權(quán)結(jié)合在一起——并以恰當(dāng)?shù)乃俣冉Y(jié)合在一起。　　重新定義第一線職能是眾多組織挑戰(zhàn)的一個(gè)方面。今天這樣的管理者還必須有能力迅速構(gòu)建市場(chǎng)；創(chuàng)辦靈活、迅速、業(yè)績(jī)優(yōu)良，同時(shí)又能很好地納入公司全球網(wǎng)絡(luò)的組織；管理主要設(shè)施；發(fā)展一個(gè)世界級(jí)的地區(qū)人才庫(kù)；以及做出影響深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策——更不用說為定期來自總部的重要人物和客戶安排一周左右的全國(guó)旅行。那些原本將RDE的工廠定位為出口采購(gòu)的公司，正在加速轉(zhuǎn)變，以便服務(wù)于迅速崛起的本地市場(chǎng)，反之亦然。同時(shí)，TCL則有能力在其已經(jīng)擁有一定規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得全球地位。由于這一轉(zhuǎn)變，外來供應(yīng)商企圖憑借產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)勢(shì)在本地立足，就更加困難了。TTI的目標(biāo)是在未來三年內(nèi)將業(yè)務(wù)翻番，奪取美國(guó)市場(chǎng)第一的位置，并積極拓展到世界其它市場(chǎng)。近年來，公司收購(gòu)了許多頂尖電動(dòng)工具和用具品牌，包括AEG、Debro、DirtDevil、Homelite、Milwaukee、Royal和Ryobi，從而改變了其OEM業(yè)務(wù)的面貌。通過掌握生產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈管理方面的藝術(shù)，這些公司已經(jīng)在RDE和新興市場(chǎng)之間建立了聯(lián)系。為了支持其國(guó)際化擴(kuò)張，海爾實(shí)施了積極的銷售、營(yíng)銷和定制產(chǎn)品計(jì)劃，并在主要目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗?。　　作為中?guó)家電公司，海爾集團(tuán)就是一個(gè)突出的例子。　　◆國(guó)產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)優(yōu)勢(shì)。其中一些可能在最初的全球化嘗試中步履蹣跚，因?yàn)樗鼈冞€缺乏海外成功所需的成熟的商業(yè)敏感度、國(guó)際品牌管理能力、符合全球顧客需要的產(chǎn)品和深厚的當(dāng)?shù)胤咒N能力。這些商業(yè)概念還處在發(fā)展早期或者試驗(yàn)階段，仍需在RDE市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)中證明其生命力。外來公司只有充分本地化，利用好本國(guó)的獨(dú)特資源配置，才能有效地與當(dāng)?shù)貙?duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)。為了維持優(yōu)先供應(yīng)商的地位，在成本、質(zhì)量和服務(wù)方面都不能遜色于當(dāng)?shù)貙?duì)手。　　◆轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期來看本土優(yōu)勢(shì)更大的新業(yè)務(wù)，可以將產(chǎn)能從日益衰落的核心業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移出來?！　　裘鎸?duì)客戶購(gòu)買量降低，將目標(biāo)定為更高的滲透率——這一方法在公司相對(duì)于國(guó)外對(duì)手具有明顯優(yōu)勢(shì)或愿意作出重大價(jià)格讓步時(shí)適用。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，僅僅執(zhí)行其中的一條幾乎是不可行的。歐洲的趨勢(shì)也類似于這種情況。例如，美國(guó)每年從RDE進(jìn)口大約60億美元的金屬制品，占美國(guó)總消費(fèi)量的12%，同時(shí)這些進(jìn)口的年增長(zhǎng)速度比市場(chǎng)增速快12%。在上述經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)的調(diào)查中，65%的管理者將知識(shí)產(chǎn)權(quán)看作研發(fā)全球化的重大挑戰(zhàn)?！　∧壳霸赗DE開展研發(fā)有兩個(gè)目標(biāo)，一是為各自日益增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)服務(wù)，二是為全球的采購(gòu)和研究開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品與生產(chǎn)流程。　　受人才儲(chǔ)備量大、成本低和專業(yè)技術(shù)發(fā)展快等因素推動(dòng)，中國(guó)也正成為繼印度之后的另一個(gè)主要的新興研發(fā)投資目的地?？傊弥袊?guó)本土工程師的智慧，GE不僅在中國(guó)市場(chǎng)盈利，而且在世界范圍內(nèi)開發(fā)了一個(gè)新的產(chǎn)品門類?！　DE的研發(fā)中心還有另一個(gè)好處，就是它們往往非常擅長(zhǎng)開發(fā)“物美價(jià)廉”的低端產(chǎn)品，GEHealthcare（過去叫作GEMedicalSystems）的運(yùn)作已經(jīng)說明了這一點(diǎn)。例如，華為科技是中國(guó)一家電信設(shè)備制造商，它向運(yùn)營(yíng)商提供一些基于低成本開發(fā)的度身打造的特別功能，以此與歐洲和北美的供應(yīng)商抗衡，而在這些供應(yīng)商中現(xiàn)行的做法是提供通用的產(chǎn)品來滿足客戶的需求。有時(shí)候，在RDE進(jìn)行研發(fā)，能根據(jù)本地新興市場(chǎng)的需要定制產(chǎn)品和服務(wù)，從而成為一條重要的成功因素?！　　籼幚砦礉M足的客戶需求。這支位于Banalore的團(tuán)隊(duì)為美國(guó)公司進(jìn)行產(chǎn)能配置分析、制定每周的設(shè)備工作量計(jì)劃，并將計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)用加以對(duì)照。許多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以讓RDE來完成某些任務(wù)，而這些任務(wù)在本國(guó)做要么太昂貴，要么需要雇傭某些專業(yè)人員，從而增加固定成本或冗長(zhǎng)的內(nèi)部審批程序。此外，在傳統(tǒng)制造領(lǐng)域，RDE也能提供大量熟練工人，并且他們渴望將精湛的手藝運(yùn)用到工作中?！　〗Y(jié)合RDE的成本和資本優(yōu)勢(shì)考察自身位置，應(yīng)提出如下關(guān)鍵問題：　　◆考慮隱含成本，目前如果在RDE生產(chǎn)產(chǎn)品、然后出口，有多大的凈成本優(yōu)勢(shì)？三年以后呢？五年呢？　　◆選址RDE，我們?cè)谥饕狿ME上能節(jié)省多少資本支出？　　◆在RDE開展業(yè)務(wù)將對(duì)我們的長(zhǎng)期整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生怎樣的影響，包括成本競(jìng)爭(zhēng)力定位、運(yùn)營(yíng)資本效率和資本回報(bào)方面的影響？　　◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何利用這個(gè)機(jī)會(huì)？[3][4][5][6][下一頁(yè)]　　潮流三　　RDE人才與能力的發(fā)展　　一位BCG的客戶向印度一家業(yè)務(wù)流程服務(wù)商這樣解釋：“我不僅是沖著勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)來的，我還沖著勞動(dòng)力技術(shù)優(yōu)勢(shì)?！　∪绻灸苡萌斯ぬ娲恍C(jī)械，如材料處理系統(tǒng)和包裝線，那么資本數(shù)量能再降低500萬到1000萬美元。經(jīng)過考察比較，公司決定選擇中國(guó)，由此有望將產(chǎn)品的到岸成本降低20%左右。在RDE投資的資金要求之所以較低，有兩個(gè)基本因素：首先，較為便宜的工廠設(shè)施、機(jī)械和設(shè)備（PME）；第二，有機(jī)會(huì)用人工勞動(dòng)代替價(jià)格高昂的技術(shù)?！　≥^低的投資資本要求。（不過未來兩到三年，一些供應(yīng)較為緊張的勞動(dòng)力——如資深工程師和高級(jí)經(jīng)理——可能出現(xiàn)暫時(shí)短缺和工資峰值，直到勞動(dòng)力市場(chǎng)重新實(shí)現(xiàn)供求平衡。同時(shí)許多RDE的供應(yīng)商出于自身成長(zhǎng)考慮，愿意在中短期接受相對(duì)較低的利潤(rùn)，這就進(jìn)一步擴(kuò)大了成本優(yōu)勢(shì)。在勞動(dòng)力高度密集的部門，如服務(wù)業(yè)，通過外包可以獲得高達(dá)60%的成本優(yōu)勢(shì)，最近一些外包給印度的呼叫中心、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和研發(fā)服務(wù)都反映了這一點(diǎn)。在美國(guó)和歐洲，由于地理位置、工會(huì)存在與否及福利水平的不同，工人的每小時(shí)工資為15美元到30美元不等?！　‘?dāng)探討貴公司當(dāng)前在RDE市場(chǎng)中的相對(duì)位置，提出以下問題將很有幫助：　　◆主要產(chǎn)品的主要增長(zhǎng)市場(chǎng)在哪里？機(jī)會(huì)有多大？　　◆我們產(chǎn)品的價(jià)值主張是否與這些市場(chǎng)的顧客相符，能否提供足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？　　◆當(dāng)前有關(guān)市場(chǎng)份額、收入和盈利性的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)是什么？三年目標(biāo)？五年？十年？　　◆我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這方面有什么動(dòng)作？　　◆我們?nèi)绾未_保有利的市場(chǎng)進(jìn)入和增長(zhǎng)？　　[1][2][3][4][5][6][下一頁(yè)]　　潮流二　　RDE延續(xù)其成本與資本優(yōu)勢(shì)　　向RDE轉(zhuǎn)移的一個(gè)主要因素依然是有機(jī)會(huì)大幅并且可持續(xù)的降低運(yùn)營(yíng)成本和資本投資。ABB、Emerson、SchneiderElectric和Siemens，這些跨國(guó)工業(yè)公司幾年來在中國(guó)的銷售大大增長(zhǎng)，估計(jì)到2005年，中國(guó)市場(chǎng)在它們總銷售額中的比重要超過5%——大于中國(guó)GDP在世界所占份額。深入那些缺乏國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者或國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者還很弱的領(lǐng)域，往往能發(fā)現(xiàn)最好的機(jī)會(huì)。另一些市場(chǎng)部門則為外來者提供了良好機(jī)會(huì)。而那些反映未盈利的受訪者幾乎都預(yù)期在三年到五年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。到那時(shí)，可支配收入增加和價(jià)格降低的雙重作用，將刺激一輪新的消費(fèi)高潮?！　∧壳埃M管在國(guó)內(nèi)屬于相對(duì)富裕的階層，但也有相當(dāng)數(shù)量的RDE的消費(fèi)者依然無力購(gòu)買某些種類的商品。對(duì)許多產(chǎn)品來說，更重要的是有相當(dāng)數(shù)量消費(fèi)者的購(gòu)買力已經(jīng)類似于發(fā)達(dá)國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)。中國(guó)已經(jīng)成為世界上最大的冰箱和空調(diào)市場(chǎng)、第二大能源消費(fèi)國(guó)、第三大電子消費(fèi)品市場(chǎng)、第四大包裝品市場(chǎng)和第五大汽車市場(chǎng)——并且這些都在以每年15%到35%的速度增長(zhǎng)。從總體上說，未來幾年主要RDE經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的絕對(duì)增量有望接近三大發(fā)達(dá)地區(qū)的總和。但這五點(diǎn)對(duì)于今后各行各業(yè)的公司都有重大意義。近來，一批發(fā)展迅速的經(jīng)濟(jì)體（RapidlyDevelopingEconomiesRDEs，簡(jiǎn)稱RDE）為開展商業(yè)活動(dòng)提供了嶄新的舞臺(tái)，這為全球經(jīng)濟(jì)帶來了巨變，讓管理者們不得不重新思考他們的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)作方式和組織架構(gòu)?！　∵@五大潮流對(duì)于今后各行各業(yè)的公司都有重大意義?！彼軗?dān)憂地說?！彼信e了京東方2003年的海外并購(gòu)?！　?duì)于創(chuàng)新，許多缺乏核心技術(shù)的家電企業(yè)今天已經(jīng)選擇了一條捷徑——收購(gòu)國(guó)外公司的技術(shù)研發(fā)部門。隨著紡織品、家具等制造企業(yè)的貿(mào)易壁壘加重，中國(guó)依賴初級(jí)生產(chǎn)要素的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式將在2005年走到盡頭，而我們的產(chǎn)業(yè)要在全球市場(chǎng)占據(jù)一席之地，政府必須與產(chǎn)業(yè)互動(dòng)?！钡_清啟并不認(rèn)為今天中國(guó)家電企業(yè)出現(xiàn)的困難是產(chǎn)業(yè)本身出現(xiàn)了什么問題，他說目前中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題日本家電企業(yè)早已經(jīng)歷過，而日本企業(yè)、韓國(guó)企業(yè)能夠獲得現(xiàn)在快速發(fā)展的很大原因在于政府與產(chǎn)業(yè)的互動(dòng)?！薄　∷J(rèn)為，目前中國(guó)家電企業(yè)在產(chǎn)業(yè)的壓力之下現(xiàn)在更像個(gè)低端復(fù)制的多面手。對(duì)上游擁有核心技術(shù)公司的研發(fā)部門并購(gòu)例如TCL并購(gòu)阿爾卡特，這種方式的目的顯然是希望掌握中國(guó)企業(yè)不擅長(zhǎng)的核心技術(shù)。”羅清啟說，“我們中國(guó)家電企業(yè)缺乏產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。近幾年，雖然有一些家電企業(yè)聲稱推出了所謂的高端產(chǎn)品，例如彩電企業(yè)大造聲勢(shì)的背投、高清、等離子、液晶等彩電產(chǎn)品，但由于缺乏核心技術(shù)，這些彩電企業(yè)并不具備自主生產(chǎn)適用于電視機(jī)的等離子、液晶顯示器的能力，其產(chǎn)品并非真正意義的擁有新技術(shù)的“真高端”?！　∮捎谝揽砍跫?jí)生產(chǎn)要素，企業(yè)缺乏核心技術(shù)，這種限制又導(dǎo)致企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)鏈最末端。而娃哈哈在與主業(yè)無關(guān)的項(xiàng)目上自己生產(chǎn)、自己銷售的方式勢(shì)必牽扯很多時(shí)間和精力，在飲料主業(yè)還沒有做到世界最大的情況下，娃哈哈在食品飲料的相關(guān)多元化看來很可取，而如此無關(guān)主業(yè)的多元化則不可取?！斑@不僅會(huì)帶來新利潤(rùn)，還是為飲料銷售淡季做有力的補(bǔ)充。　　由此，娃哈哈進(jìn)行了相關(guān)產(chǎn)品多元化?！　〉薰c那些熱衷多元化投資的家電企業(yè)也有相似之處：主業(yè)利潤(rùn)趨薄，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨殘酷?！　”緢?bào)在家電造車初期造勢(shì)之時(shí)采訪了國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所副主任陸刃波，當(dāng)時(shí)他曾經(jīng)做過這樣的分析：“這些投資都是集團(tuán)公司所為，而非家電子公司的行為，可以猜想它們不是進(jìn)入這一個(gè)行業(yè)，而是用賺來的錢貼補(bǔ)家電壯大的需要。家電企業(yè)的路徑多數(shù)一樣，只要可以贏利，它們就會(huì)嘗試，但同時(shí)它們對(duì)于這個(gè)新的領(lǐng)域并沒有完全想清楚，比如進(jìn)入這個(gè)新的領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。家電主業(yè)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)壓力讓多元化沖動(dòng)更加活躍?！　谋砻嫔峡矗斐蓨W克斯們退出造車行列的原因有許多，一部分人認(rèn)為正是因?yàn)檐囀械兔浴⒃牧蟽r(jià)格上漲、宏觀調(diào)控帶來的銀根緊縮以及汽車產(chǎn)業(yè)新政策扼殺了那些家電企業(yè)的夢(mèng)想實(shí)際情況則并不盡如此?！　≡诩译娖髽I(yè)前幾次的多元化投資基礎(chǔ)之上，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士做出“不樂觀”的判斷，他們都在為家電企業(yè)此次多元化投資捏一把汗的同時(shí)，各種不利的消息接踵而來：車市從2003年至2004年持續(xù)低迷，原材料價(jià)格一再猛漲，宏觀調(diào)控帶來了進(jìn)一步的銀根緊縮，而“借道”之路隨著國(guó)家2004年7月頒布的汽車產(chǎn)業(yè)新政策對(duì)外行造車的嚴(yán)格規(guī)定被堵?！薄　《嘣旧頍o對(duì)錯(cuò)，但并非易事，除了少數(shù)多元化最成功的企業(yè)GE、西門子之外，我們看到越來越多的國(guó)際性企業(yè)正在多元化的泥沼中掙扎，有的已經(jīng)開始在做減法。令人眼花繚亂的家電造車投資風(fēng)潮在奧克斯的一聲嘆息中再次退潮，而此前，與奧克斯如出一轍的還有夏新與波導(dǎo)。 棗日本東京貿(mào)易公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量就要對(duì)產(chǎn)品的所有零件的細(xì)節(jié)進(jìn)行檢驗(yàn)，保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。 棗JVC公司作為產(chǎn)品，必須一開始就表現(xiàn)出它的與眾不同。(2)在平等競(jìng)爭(zhēng)的條件下，從一個(gè)小小細(xì)節(jié)引發(fā)出的與眾不同的點(diǎn)子，常會(huì)讓企業(yè)有與眾不同的收獲。 棗SONY公司每一個(gè)微小的細(xì)節(jié)都值得企業(yè)密切關(guān)注，每一個(gè)細(xì)小的行動(dòng)都是企業(yè)管理工作中的有機(jī)組成部分。棗摩托羅拉公司危機(jī)之中自有良機(jī)。(2)質(zhì)量上乘、服務(wù)周到、地方清潔、物有所值。 棗IBM公司(1)讓每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件?！　】傊扔须u（文化）也好，先有蛋（戰(zhàn)略）也好，成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對(duì)和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚對(duì)與錯(cuò)的捷徑。所以要有意識(shí)地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績(jī)效，從而使他們對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生與價(jià)值觀的聯(lián)系從而愿意去堅(jiān)持這種價(jià)值觀。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號(hào)，但實(shí)質(zhì)是“行為”，從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。有幾個(gè)要素要關(guān)注。文化本身具備的相對(duì)穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進(jìn)企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對(duì)既有的價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實(shí)施框架，是戰(zhàn)略管理能否實(shí)施的價(jià)值基礎(chǔ)。也就是說價(jià)值觀制定著游戲規(guī)則。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”?！　】梢姡谝院诵膬r(jià)值觀為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動(dòng)力，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化往往會(huì)成為新戰(zhàn)略實(shí)施的制約因素。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同