【正文】 在如何對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行定價(jià)方面，鄭培敏告訴記者，最終的交易價(jià)格是雙方談判的結(jié)果，它是在綜合考慮了公司的凈資產(chǎn)和股權(quán)溢價(jià)的基礎(chǔ)上完成的?！　♂槍?duì)目前管理層進(jìn)行收購時(shí)的資金來源，強(qiáng)高厚律師指出：“經(jīng)營(yíng)者在購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)時(shí)，是不能跟本企業(yè)借錢的，也不能以企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)做抵押進(jìn)行融資。7月，伊利“因涉嫌違反證券法規(guī)一案”被中國證監(jiān)會(huì)立案調(diào)查。大部分公司同時(shí)面臨著緊迫威脅和有時(shí)效的機(jī)遇。例如，一項(xiàng)資本投資決策應(yīng)從以下幾個(gè)方面考量：有助于RDE市場(chǎng)的增長(zhǎng)、有助于把握低成本采購機(jī)會(huì)，以及滿足可能遷入RDE的顧客的需要?！　∮行я{馭五大潮流還要求公司組織方式的重大改變，這在第一線最為明顯——負(fù)責(zé)RDE業(yè)務(wù)和全國經(jīng)營(yíng)的第一線經(jīng)理們正在奮力應(yīng)對(duì)業(yè)已擴(kuò)大的責(zé)任。例如，2004年中期，基于香港的TCL參與了法國消費(fèi)電子公司Thomson電視機(jī)制造業(yè)務(wù)的收購。該公司剛剛獲得HomeDepot頒發(fā)的多項(xiàng)年度大獎(jiǎng)，包括因成功推出Ridgid電動(dòng)工具而獲得2004年創(chuàng)新獎(jiǎng)，并因Lawn和Garden產(chǎn)品獲得年度供應(yīng)商稱號(hào)?！　　籼芈逡聊抉R戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略往往包含聚焦某一細(xì)分市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展與升級(jí)，提出具有全球吸引力的產(chǎn)品價(jià)值定位。無論如何，這些模型還需要通過RDE的業(yè)務(wù)實(shí)踐積累深厚經(jīng)驗(yàn)。　　無論怎樣，遷入RDE的公司往往都需要調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)模式，充分利用這些國家的勞動(dòng)力和設(shè)備成本差異。目前這些機(jī)會(huì)還是更多地存在于本國發(fā)達(dá)市場(chǎng)中。如果這些供應(yīng)商不迅速采取行動(dòng)，它們的業(yè)務(wù)量縮水就是不可避免的，雖然縮水的速度和數(shù)量還不一定。盡管當(dāng)前來自RDE的工業(yè)品在美國和歐洲市場(chǎng)的滲透率仍然相對(duì)較小，但顯然它們正在積聚動(dòng)量。在受訪者中，39%將中國列為首選，使中國成為境外研發(fā)支出的首選地，緊接其后的是美國和印度，選擇它們的比例分別為29%和28%.估計(jì)中國目前已有約300個(gè)國外研發(fā)中心，他們中的大多數(shù)是過去三年建立的。這些系統(tǒng)很好地適應(yīng)了當(dāng)?shù)匦枰?，使GE迅速成為中國市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者?！　　艏訌?qiáng)研究與開發(fā)。新服務(wù)使整體設(shè)備利用率從78%提高到82%，使產(chǎn)品存貨減少了12%，交貨速度提高了7%.還有一個(gè)例子，一家歐洲辦公家具生產(chǎn)商，利用印度的技術(shù)，為客戶提供虛擬現(xiàn)實(shí)的商品展示，讓世界各地的客戶看到這些家具產(chǎn)品擺放在自己的辦公室的樣子。　　在工作中，我們看到領(lǐng)先公司通過以下三個(gè)途徑運(yùn)用這一技術(shù)優(yōu)勢(shì)：提高整體業(yè)務(wù)有效性、處理未滿足的客戶需求，以及推動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)。如果公司重新設(shè)計(jì)流程，實(shí)現(xiàn)這一替代，其勞動(dòng)力成本會(huì)增加15%，但資本回報(bào)率將提高2個(gè)百分點(diǎn)。我們有一位客戶是一家大型金屬制造商，他們正在考慮選擇美國還是中國進(jìn)行全新的廠房建設(shè)。事實(shí)上，如果不出現(xiàn)較大的經(jīng)濟(jì)被動(dòng)，實(shí)際工資差異的絕對(duì)值還會(huì)增加，至少今后幾年是這樣。盡管成本的實(shí)際節(jié)約量可能變動(dòng)范圍很大，但發(fā)達(dá)國家和RDE之間的成本量差依然不可忽視?！　「偷倪\(yùn)營(yíng)成本。有些機(jī)會(huì)可能是短期的，因?yàn)閺?qiáng)大的本地競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)在突然之間開始搶占市場(chǎng)份額?！　∽匀唬鐕颈仨氄J(rèn)真考慮，對(duì)其特定產(chǎn)品線來說，哪些市場(chǎng)能提供有盈利的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。造成這一差異的原因在于本地生產(chǎn)成本較高、銷售和分銷渠道效率較低、稅率較高等等?！　⊥苿?dòng)這一需求高漲的因素既有商業(yè)買家——他們大量投資于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施和房地產(chǎn)，也有數(shù)量日益增多、購買力逐漸雄厚的消費(fèi)者。這份報(bào)告將逐一分析五大潮流以及它們可能對(duì)全球商務(wù)產(chǎn)生的影響。波士頓管理咨詢公司的專家提供的這份研究報(bào)告逐一分析了五大潮流以及它們可能對(duì)全球商務(wù)產(chǎn)生的影響。但今年年初，夏普第六代已投產(chǎn)，三星索尼第七代生產(chǎn)線將于9月份投產(chǎn)，三星索尼甚至打算生產(chǎn)第八代產(chǎn)品?！　　霸谡c企業(yè)良好互動(dòng)的同時(shí)，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急必須進(jìn)行真正意義上的技術(shù)創(chuàng)新。當(dāng)初級(jí)生產(chǎn)要素價(jià)格上揚(yáng)，中國家電企業(yè)面臨著有限的市場(chǎng)空間，產(chǎn)品價(jià)格無法隨之上漲?？v向?qū)ι嫌尾考?yīng)商進(jìn)行并購，例如彩電廠商對(duì)彩管企業(yè)的并購，電冰箱廠商對(duì)壓縮機(jī)企業(yè)的并購、最經(jīng)典的案例是顧雛軍的格林柯爾近年來馬不停蹄地大力并購打造制冷王國。”羅清啟說?！　《劣谂c主業(yè)無關(guān)的“童裝”、“日化”，則被外界普遍質(zhì)疑：這家以營(yíng)銷取勝的企業(yè)是否可以在與主業(yè)全然不同的產(chǎn)品以及全然不同的管理方式、營(yíng)銷方式上再次獲勝？這種與主業(yè)無關(guān)的多元化是否會(huì)遭遇家電企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷的苦痛？　　錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥這樣分析：“中國很多企業(yè)熱衷多元化，主要是中國特殊經(jīng)濟(jì)環(huán)境所致，權(quán)力經(jīng)濟(jì)下催生了一些企業(yè)可以切入的暴利行業(yè)的機(jī)會(huì)，需要牌照的手機(jī)行業(yè)、需要政府批準(zhǔn)的房地產(chǎn)業(yè)和需要牌照的汽車業(yè)等無不體現(xiàn)這一點(diǎn)。　　在飲料主業(yè)上，擁有286個(gè)產(chǎn)品的娃哈哈已遇到了往上的“瓶頸”。2003年家電造車聲勢(shì)浩大之時(shí)非常盛行一句話：“傻子都知道造車”，當(dāng)時(shí)誰都認(rèn)為造車賺大錢，誰都希望借造車大賺一把?！奔译姌I(yè)著名專家羅清啟分析說，“我們的家電企業(yè)更像是一個(gè)浮躁的投機(jī)商人，什么好賣就賣什么，而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略?！　〖译娫燔嚕焊驹谟趹?zhàn)略缺失　　2003年，中國的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚(yáng)言欲加入造車行列，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導(dǎo)等等一個(gè)個(gè)企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。 棗豐田公司 上一篇：根本戰(zhàn)略缺失 中國企業(yè)多元化誘惑下一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向本戰(zhàn)略缺失 中國企業(yè)多元化誘惑　　歷史總是驚人的相似。 棗美國57罐頭公司要想在這個(gè)微利時(shí)代站穩(wěn)腳跟，并獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)加以完美，是唯一的一條可行之路。它大得足夠一家人乘坐，但也可以小得只要一個(gè)人開動(dòng)和維護(hù)就夠。棗微軟公司(1)我們相信上帝、家庭和麥當(dāng)勞，但在辦公室時(shí)三者順序則相反。　　可以說，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題?！　、谧寖r(jià)值觀體現(xiàn)在工作績(jī)效上　　任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的?！　∫粋€(gè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)提供著生生不息的價(jià)值導(dǎo)向、智力支持、精神動(dòng)力、輿論引導(dǎo)和文化支撐，對(duì)公司的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響?！　?．塑造核心價(jià)值觀　　價(jià)值觀是指導(dǎo)人的行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條?！　≡妇案嬖V人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)明確告訴成員什么時(shí)間能達(dá)成什么具體目標(biāo)。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。　　因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。　　 上一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向下一篇：如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向　　戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。尤其是通過創(chuàng)新，達(dá)康突破了六個(gè)方面的文化瓶頸，形成了立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、與時(shí)俱進(jìn)、構(gòu)筑和諧的獨(dú)特企業(yè)文化體系?！　∑髽I(yè)文化與品牌文化是有區(qū)別的，企業(yè)文化關(guān)注的側(cè)重于內(nèi)部凝聚人心，而品牌文化關(guān)注的側(cè)重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點(diǎn)，那就是核心理念。比如說在公司層戰(zhàn)略的喜悅服務(wù)戰(zhàn)略確定之后，達(dá)康又確立了最優(yōu)成本戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，以及“努力降低服務(wù)成本、努力拓展服務(wù)市場(chǎng)、努力創(chuàng)新服務(wù)方法、努力增強(qiáng)服務(wù)功能、努力提高服務(wù)質(zhì)量”的五個(gè)努力來確保喜悅服務(wù)戰(zhàn)略的落實(shí)；而在文化層面，在確立了喜悅的服務(wù)文化之后，又提煉了“J?O?Y”核心價(jià)值觀（保持快樂、開放思維、朝氣蓬勃）來連接理念與行為，并且在指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)開展的層面上確定了服務(wù)文化——“喜悅至心、服務(wù)至精”和管理文化——“只有員工喜悅，才有顧客喜悅”兩條落實(shí)主線，有力地配合了中期戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)措施，積極推動(dòng)戰(zhàn)略落地。在本田系企業(yè)中，公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間的協(xié)同是非常緊密的?？梢哉f，達(dá)康的喜悅型服務(wù)文化既實(shí)現(xiàn)了從《本田哲學(xué)》到《達(dá)康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務(wù)文化的本質(zhì)內(nèi)涵，個(gè)性昂然地將達(dá)康文化與其它服務(wù)型企業(yè)文化進(jìn)行了區(qū)隔?！绷⒆阃ㄟ^企業(yè)活動(dòng)，“應(yīng)該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務(wù)的人（銷售的喜悅）、從事創(chuàng)造商品的一系列企業(yè)活動(dòng)的人（創(chuàng)造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅?！　￠L(zhǎng)期以來，達(dá)康的戰(zhàn)略和文化都是緊緊跟隨廣州本田的滾動(dòng)性戰(zhàn)略而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，缺乏自身作為獨(dú)立運(yùn)作組織的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃與個(gè)性化的企業(yè)文化建設(shè)。這里面企業(yè)文化起著關(guān)鍵性的作用，而母子公司文化管理可以說是企業(yè)文化建設(shè)過程中的一個(gè)難點(diǎn)。　　普遍性的現(xiàn)象是在總部雷聲大，到了二級(jí)公司就是雨點(diǎn)?。欢唐诘男灴此妻Z轟烈烈，實(shí)際上卻難以持之以恒，長(zhǎng)期生效。與其它本田系公司一樣，達(dá)康也是以《本田哲學(xué)》為信條，將其管理哲學(xué)的精髓運(yùn)用于達(dá)康的經(jīng)營(yíng)管理中?！闭沁@樣的富于人性化的、顧客導(dǎo)向的企業(yè)哲學(xué)，指引著本田企業(yè)的一步步發(fā)展壯大?！　≌峭ㄟ^《達(dá)康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。作為達(dá)康而言，自然也秉承了母公司的優(yōu)秀特質(zhì)?！　”热鐝V本、東本的滾動(dòng)式發(fā)展模式使達(dá)康經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同步滾動(dòng)調(diào)整，通過動(dòng)態(tài)性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略　　體現(xiàn)靈活性、應(yīng)變性和及時(shí)性。因此，服務(wù)的喜悅就是達(dá)康服務(wù)品牌最終要留給顧客的品牌形象價(jià)值?！　∑湟唬瑐鞒袕V本和東本文化、創(chuàng)新達(dá)康文化個(gè)性，有效地在《本田哲學(xué)》的框架下發(fā)展了有達(dá)康特色的企業(yè)文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。世界新經(jīng)濟(jì)浪潮的到來，使現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略制勝的年代，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時(shí)候都顯得更為重要。　　企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與觀念的關(guān)系，人先有了觀念，對(duì)事物有了或初步或成熟的看法與認(rèn)識(shí)，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動(dòng)都必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進(jìn)行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。一個(gè)明晰的愿景，應(yīng)該是對(duì)企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達(dá)成愿景后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵(lì)成員，調(diào)動(dòng)他們的積極性，讓人們覺得有點(diǎn)高遠(yuǎn)但又愿意全力為之奮斗。他們回答以下問題：“什么事至關(guān)重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們?cè)撛鯓有袆?dòng)？”一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是該企業(yè)對(duì)于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是企業(yè)在長(zhǎng)期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的共同價(jià)值觀，價(jià)值觀是我們進(jìn)行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導(dǎo)方針?！　≯`行企業(yè)文化　　經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價(jià)值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對(duì)于新的價(jià)值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺行為才意味著長(zhǎng)期的勝利。要員工信奉共同價(jià)值觀，必然就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀是能夠給他們帶來績(jī)效的，無論是在薪酬上或者是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體。在戰(zhàn)略變革不可避免時(shí)，及時(shí)創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會(huì)成為問題之源。哪怕是一片腌黃瓜的寬度，我們都有一定的標(biāo)準(zhǔn)。 棗福特公司產(chǎn)品與產(chǎn)品的差異，在于細(xì)節(jié)。 棗蘋果公司管理是樹，品牌是掛在樹上的果子，細(xì)節(jié)是大樹的枝葉，放棄細(xì)節(jié)就等于打完大樹的樹葉，大樹再也結(jié)不出美麗的果實(shí)棗品牌。與家電企業(yè)曾經(jīng)多元化投資失敗的PC項(xiàng)目一樣，造車此時(shí)正在經(jīng)歷一個(gè)從蜂擁而上到無奈退出的過程。從此之后，關(guān)于這些企業(yè)造車的報(bào)道不絕于耳，令人目不暇接?！薄　〖译娖髽I(yè)的多元化沖動(dòng)由來已久，從最早的試驗(yàn)田PC開始，直到后來的手機(jī)、地產(chǎn)、金融和最近的汽車投資，每一個(gè)行業(yè)無不是當(dāng)時(shí)最具有暴利的行業(yè)。但是在眾多宣布進(jìn)軍汽車的家電企業(yè)中，人們發(fā)現(xiàn)很難了解這些企業(yè)究竟是出自怎樣的戰(zhàn)略考慮。　　宗慶后深知，飲料市場(chǎng)如水市場(chǎng)、碳酸飲料市場(chǎng)已經(jīng)供大于求，再擴(kuò)大市場(chǎng)容量還需要一定時(shí)間，利潤(rùn)已經(jīng)日益趨薄，而行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)讓每一家企業(yè)日子都不好過。但實(shí)際上中國企業(yè)現(xiàn)在還沒有能力多元化，往往只是投機(jī)性質(zhì)大賺一把，但大賺一筆后，它們的出路仍然是專業(yè)化，不然為什么TCL沒有做汽車而是在相關(guān)領(lǐng)域收購湯姆遜、阿爾卡特？聯(lián)想沒有做汽車而是在相關(guān)領(lǐng)域收購IBM？它們都是在多元化之后做減法。　　一直處在產(chǎn)業(yè)鏈最末端的中國家電企業(yè)從未擺脫過自己的這一地位。這種產(chǎn)能擴(kuò)大將形成企業(yè)無與倫比的行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)?！　〕雎罚赫c產(chǎn)業(yè)互動(dòng)、企業(yè)創(chuàng)新“我們的企業(yè)非常疲憊，境遇很難。”羅清啟特別強(qiáng)調(diào)說。“等你生產(chǎn)出第五代，人家第七代也上市了。全球化新浪潮之下的五個(gè)潮流正以空前的力量相互結(jié)合，理解這些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵文/JimHemerlingDaveYoungThomasBradtke幾乎在所有世界大公司，全球化都已被列入CEO的議事日程。　　潮流一　　RDE市場(chǎng)的迅速成長(zhǎng)　　讓我們來全面分析RDE的增長(zhǎng)。雖然RDE的人均GDP相對(duì)于歐洲國家比較低——2004年購買力平價(jià)估計(jì)中，印度為2700美元，東南亞為4600美元，中國為4900美元，巴西為7300美元，中東歐為8100美元，墨西哥為8700美元——但人均GDP并不一定是衡量市場(chǎng)潛力最重要的標(biāo)準(zhǔn)。隨著價(jià)值鏈和管治環(huán)境的效率提高，印度和其他許多RDE市場(chǎng)上的產(chǎn)品價(jià)格有望逐步降低。有些市場(chǎng)部門已經(jīng)、或者即將被那些擁有品牌和分銷系統(tǒng)的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)?！　】紤]到上述種種洶涌的市場(chǎng)增長(zhǎng)，就不奇怪為什么在領(lǐng)先公司，RDE的銷售額占全球銷售額的比重紛紛開始上升了。顯然，RDE成本優(yōu)勢(shì)的主要元素在于勞動(dòng)力成本的差異?！　〈送?，由于在RDE進(jìn)行零件采購和物業(yè)設(shè)施管理等輔助服務(wù)的成本較低，在RDE開展業(yè)務(wù)的公司還能因此間接受益于RDE的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)。此外，隨著規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)沿學(xué)習(xí)曲線的攀升和供應(yīng)鏈的更加穩(wěn)定，一家公司走向全球的“隱性”成本——例如一次性建設(shè)成本和持續(xù)的RDE風(fēng)險(xiǎn)管理成本——將會(huì)收縮。最初的目標(biāo)是，不論最終選址哪里，新公司的年收入要達(dá)到1億美元。不過當(dāng)時(shí)，公司還不愿意進(jìn)行這一替代所需的相當(dāng)大的流程改造。　　◆提高整體業(yè)務(wù)有效性。這一服務(wù)如果放在高成本國家開發(fā)，將因昂貴而難以