【正文】 在如何對國有資產(chǎn)進(jìn)行定價方面，鄭培敏告訴記者，最終的交易價格是雙方談判的結(jié)果，它是在綜合考慮了公司的凈資產(chǎn)和股權(quán)溢價的基礎(chǔ)上完成的?！　♂槍δ壳肮芾韺舆M(jìn)行收購時的資金來源，強高厚律師指出：“經(jīng)營者在購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)時，是不能跟本企業(yè)借錢的，也不能以企業(yè)的實物資產(chǎn)做抵押進(jìn)行融資。7月，伊利“因涉嫌違反證券法規(guī)一案”被中國證監(jiān)會立案調(diào)查。大部分公司同時面臨著緊迫威脅和有時效的機遇。例如，一項資本投資決策應(yīng)從以下幾個方面考量：有助于RDE市場的增長、有助于把握低成本采購機會，以及滿足可能遷入RDE的顧客的需要?！　∮行я{馭五大潮流還要求公司組織方式的重大改變，這在第一線最為明顯——負(fù)責(zé)RDE業(yè)務(wù)和全國經(jīng)營的第一線經(jīng)理們正在奮力應(yīng)對業(yè)已擴大的責(zé)任。例如，2004年中期，基于香港的TCL參與了法國消費電子公司Thomson電視機制造業(yè)務(wù)的收購。該公司剛剛獲得HomeDepot頒發(fā)的多項年度大獎，包括因成功推出Ridgid電動工具而獲得2004年創(chuàng)新獎，并因Lawn和Garden產(chǎn)品獲得年度供應(yīng)商稱號。　　◆特洛伊木馬戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略往往包含聚焦某一細(xì)分市場、實現(xiàn)擴展與升級，提出具有全球吸引力的產(chǎn)品價值定位。無論如何，這些模型還需要通過RDE的業(yè)務(wù)實踐積累深厚經(jīng)驗。　　無論怎樣，遷入RDE的公司往往都需要調(diào)整自身經(jīng)營模式，充分利用這些國家的勞動力和設(shè)備成本差異。目前這些機會還是更多地存在于本國發(fā)達(dá)市場中。如果這些供應(yīng)商不迅速采取行動，它們的業(yè)務(wù)量縮水就是不可避免的，雖然縮水的速度和數(shù)量還不一定。盡管當(dāng)前來自RDE的工業(yè)品在美國和歐洲市場的滲透率仍然相對較小，但顯然它們正在積聚動量。在受訪者中，39%將中國列為首選，使中國成為境外研發(fā)支出的首選地，緊接其后的是美國和印度，選擇它們的比例分別為29%和28%.估計中國目前已有約300個國外研發(fā)中心，他們中的大多數(shù)是過去三年建立的。這些系統(tǒng)很好地適應(yīng)了當(dāng)?shù)匦枰?，使GE迅速成為中國市場的領(lǐng)導(dǎo)者?！　　艏訌娧芯颗c開發(fā)。新服務(wù)使整體設(shè)備利用率從78%提高到82%，使產(chǎn)品存貨減少了12%，交貨速度提高了7%.還有一個例子，一家歐洲辦公家具生產(chǎn)商，利用印度的技術(shù)，為客戶提供虛擬現(xiàn)實的商品展示，讓世界各地的客戶看到這些家具產(chǎn)品擺放在自己的辦公室的樣子?！　≡诠ぷ髦?，我們看到領(lǐng)先公司通過以下三個途徑運用這一技術(shù)優(yōu)勢：提高整體業(yè)務(wù)有效性、處理未滿足的客戶需求，以及推動新產(chǎn)品開發(fā)。如果公司重新設(shè)計流程，實現(xiàn)這一替代，其勞動力成本會增加15%，但資本回報率將提高2個百分點。我們有一位客戶是一家大型金屬制造商，他們正在考慮選擇美國還是中國進(jìn)行全新的廠房建設(shè)。事實上，如果不出現(xiàn)較大的經(jīng)濟被動，實際工資差異的絕對值還會增加，至少今后幾年是這樣。盡管成本的實際節(jié)約量可能變動范圍很大，但發(fā)達(dá)國家和RDE之間的成本量差依然不可忽視?！　「偷倪\營成本。有些機會可能是短期的，因為強大的本地競爭者會在突然之間開始搶占市場份額?！　∽匀?，跨國公司必須認(rèn)真考慮，對其特定產(chǎn)品線來說，哪些市場能提供有盈利的增長機會。造成這一差異的原因在于本地生產(chǎn)成本較高、銷售和分銷渠道效率較低、稅率較高等等。　　推動這一需求高漲的因素既有商業(yè)買家——他們大量投資于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施和房地產(chǎn)，也有數(shù)量日益增多、購買力逐漸雄厚的消費者。這份報告將逐一分析五大潮流以及它們可能對全球商務(wù)產(chǎn)生的影響。波士頓管理咨詢公司的專家提供的這份研究報告逐一分析了五大潮流以及它們可能對全球商務(wù)產(chǎn)生的影響。但今年年初，夏普第六代已投產(chǎn)，三星索尼第七代生產(chǎn)線將于9月份投產(chǎn)，三星索尼甚至打算生產(chǎn)第八代產(chǎn)品?！　　霸谡c企業(yè)良好互動的同時，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急必須進(jìn)行真正意義上的技術(shù)創(chuàng)新。當(dāng)初級生產(chǎn)要素價格上揚，中國家電企業(yè)面臨著有限的市場空間，產(chǎn)品價格無法隨之上漲?？v向?qū)ι嫌尾考?yīng)商進(jìn)行并購，例如彩電廠商對彩管企業(yè)的并購，電冰箱廠商對壓縮機企業(yè)的并購、最經(jīng)典的案例是顧雛軍的格林柯爾近年來馬不停蹄地大力并購打造制冷王國?！绷_清啟說?！　《劣谂c主業(yè)無關(guān)的“童裝”、“日化”，則被外界普遍質(zhì)疑：這家以營銷取勝的企業(yè)是否可以在與主業(yè)全然不同的產(chǎn)品以及全然不同的管理方式、營銷方式上再次獲勝？這種與主業(yè)無關(guān)的多元化是否會遭遇家電企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷的苦痛？　　錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥這樣分析：“中國很多企業(yè)熱衷多元化，主要是中國特殊經(jīng)濟環(huán)境所致，權(quán)力經(jīng)濟下催生了一些企業(yè)可以切入的暴利行業(yè)的機會，需要牌照的手機行業(yè)、需要政府批準(zhǔn)的房地產(chǎn)業(yè)和需要牌照的汽車業(yè)等無不體現(xiàn)這一點?！　≡陲嬃现鳂I(yè)上，擁有286個產(chǎn)品的娃哈哈已遇到了往上的“瓶頸”。2003年家電造車聲勢浩大之時非常盛行一句話：“傻子都知道造車”，當(dāng)時誰都認(rèn)為造車賺大錢，誰都希望借造車大賺一把?！奔译姌I(yè)著名專家羅清啟分析說，“我們的家電企業(yè)更像是一個浮躁的投機商人，什么好賣就賣什么，而缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略?！　〖译娫燔嚕焊驹谟趹?zhàn)略缺失　　2003年，中國的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚言欲加入造車行列，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導(dǎo)等等一個個企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。 棗豐田公司 上一篇：根本戰(zhàn)略缺失 中國企業(yè)多元化誘惑下一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向本戰(zhàn)略缺失 中國企業(yè)多元化誘惑　　歷史總是驚人的相似。 棗美國57罐頭公司要想在這個微利時代站穩(wěn)腳跟，并獲得長足的發(fā)展，對每一個細(xì)節(jié)加以完美，是唯一的一條可行之路。它大得足夠一家人乘坐，但也可以小得只要一個人開動和維護就夠。棗微軟公司(1)我們相信上帝、家庭和麥當(dāng)勞，但在辦公室時三者順序則相反?！　】梢哉f，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題?！　、谧寖r值觀體現(xiàn)在工作績效上　　任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的?！　∫粋€與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)提供著生生不息的價值導(dǎo)向、智力支持、精神動力、輿論引導(dǎo)和文化支撐，對公司的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響?！　?．塑造核心價值觀　　價值觀是指導(dǎo)人的行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條?！　≡妇案嬖V人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)明確告訴成員什么時間能達(dá)成什么具體目標(biāo)。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化?！　∫虼?，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清?！　?上一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向下一篇：如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向　　戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。尤其是通過創(chuàng)新，達(dá)康突破了六個方面的文化瓶頸，形成了立足長遠(yuǎn)、與時俱進(jìn)、構(gòu)筑和諧的獨特企業(yè)文化體系?！　∑髽I(yè)文化與品牌文化是有區(qū)別的，企業(yè)文化關(guān)注的側(cè)重于內(nèi)部凝聚人心，而品牌文化關(guān)注的側(cè)重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點，那就是核心理念。比如說在公司層戰(zhàn)略的喜悅服務(wù)戰(zhàn)略確定之后，達(dá)康又確立了最優(yōu)成本戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，以及“努力降低服務(wù)成本、努力拓展服務(wù)市場、努力創(chuàng)新服務(wù)方法、努力增強服務(wù)功能、努力提高服務(wù)質(zhì)量”的五個努力來確保喜悅服務(wù)戰(zhàn)略的落實；而在文化層面，在確立了喜悅的服務(wù)文化之后，又提煉了“J?O?Y”核心價值觀（保持快樂、開放思維、朝氣蓬勃）來連接理念與行為，并且在指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)開展的層面上確定了服務(wù)文化——“喜悅至心、服務(wù)至精”和管理文化——“只有員工喜悅，才有顧客喜悅”兩條落實主線，有力地配合了中期戰(zhàn)略規(guī)劃的各項措施，積極推動戰(zhàn)略落地。在本田系企業(yè)中，公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間的協(xié)同是非常緊密的?？梢哉f，達(dá)康的喜悅型服務(wù)文化既實現(xiàn)了從《本田哲學(xué)》到《達(dá)康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務(wù)文化的本質(zhì)內(nèi)涵，個性昂然地將達(dá)康文化與其它服務(wù)型企業(yè)文化進(jìn)行了區(qū)隔?！绷⒆阃ㄟ^企業(yè)活動，“應(yīng)該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務(wù)的人（銷售的喜悅）、從事創(chuàng)造商品的一系列企業(yè)活動的人（創(chuàng)造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅?！　￠L期以來，達(dá)康的戰(zhàn)略和文化都是緊緊跟隨廣州本田的滾動性戰(zhàn)略而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，缺乏自身作為獨立運作組織的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃與個性化的企業(yè)文化建設(shè)。這里面企業(yè)文化起著關(guān)鍵性的作用，而母子公司文化管理可以說是企業(yè)文化建設(shè)過程中的一個難點?！　∑毡樾缘默F(xiàn)象是在總部雷聲大，到了二級公司就是雨點??；短期的宣貫看似轟轟烈烈，實際上卻難以持之以恒，長期生效。與其它本田系公司一樣，達(dá)康也是以《本田哲學(xué)》為信條，將其管理哲學(xué)的精髓運用于達(dá)康的經(jīng)營管理中?！闭沁@樣的富于人性化的、顧客導(dǎo)向的企業(yè)哲學(xué)，指引著本田企業(yè)的一步步發(fā)展壯大?！　≌峭ㄟ^《達(dá)康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。作為達(dá)康而言，自然也秉承了母公司的優(yōu)秀特質(zhì)?！　”热鐝V本、東本的滾動式發(fā)展模式使達(dá)康經(jīng)營戰(zhàn)略同步滾動調(diào)整，通過動態(tài)性經(jīng)營戰(zhàn)略　　體現(xiàn)靈活性、應(yīng)變性和及時性。因此，服務(wù)的喜悅就是達(dá)康服務(wù)品牌最終要留給顧客的品牌形象價值。　　其一，傳承廣本和東本文化、創(chuàng)新達(dá)康文化個性，有效地在《本田哲學(xué)》的框架下發(fā)展了有達(dá)康特色的企業(yè)文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。世界新經(jīng)濟浪潮的到來，使現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入了一個戰(zhàn)略制勝的年代，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時候都顯得更為重要?！　∑髽I(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與觀念的關(guān)系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認(rèn)識，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動都必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進(jìn)行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。一個明晰的愿景，應(yīng)該是對企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達(dá)成愿景后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調(diào)動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠(yuǎn)但又愿意全力為之奮斗。他們回答以下問題：“什么事至關(guān)重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們該怎樣行動？”一個企業(yè)的價值觀是該企業(yè)對于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業(yè)在長期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的共同價值觀，價值觀是我們進(jìn)行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導(dǎo)方針?！　≯`行企業(yè)文化　　經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認(rèn)同企業(yè)價值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺行為才意味著長期的勝利。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。在戰(zhàn)略變革不可避免時，及時創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會成為問題之源。哪怕是一片腌黃瓜的寬度，我們都有一定的標(biāo)準(zhǔn)。 棗福特公司產(chǎn)品與產(chǎn)品的差異，在于細(xì)節(jié)。 棗蘋果公司管理是樹，品牌是掛在樹上的果子，細(xì)節(jié)是大樹的枝葉，放棄細(xì)節(jié)就等于打完大樹的樹葉，大樹再也結(jié)不出美麗的果實棗品牌。與家電企業(yè)曾經(jīng)多元化投資失敗的PC項目一樣，造車此時正在經(jīng)歷一個從蜂擁而上到無奈退出的過程。從此之后，關(guān)于這些企業(yè)造車的報道不絕于耳，令人目不暇接。”　　家電企業(yè)的多元化沖動由來已久，從最早的試驗田PC開始，直到后來的手機、地產(chǎn)、金融和最近的汽車投資，每一個行業(yè)無不是當(dāng)時最具有暴利的行業(yè)。但是在眾多宣布進(jìn)軍汽車的家電企業(yè)中，人們發(fā)現(xiàn)很難了解這些企業(yè)究竟是出自怎樣的戰(zhàn)略考慮。　　宗慶后深知，飲料市場如水市場、碳酸飲料市場已經(jīng)供大于求，再擴大市場容量還需要一定時間，利潤已經(jīng)日益趨薄，而行業(yè)惡性競爭只會讓每一家企業(yè)日子都不好過。但實際上中國企業(yè)現(xiàn)在還沒有能力多元化，往往只是投機性質(zhì)大賺一把，但大賺一筆后，它們的出路仍然是專業(yè)化，不然為什么TCL沒有做汽車而是在相關(guān)領(lǐng)域收購湯姆遜、阿爾卡特？聯(lián)想沒有做汽車而是在相關(guān)領(lǐng)域收購IBM？它們都是在多元化之后做減法。　　一直處在產(chǎn)業(yè)鏈最末端的中國家電企業(yè)從未擺脫過自己的這一地位。這種產(chǎn)能擴大將形成企業(yè)無與倫比的行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢?！　〕雎罚赫c產(chǎn)業(yè)互動、企業(yè)創(chuàng)新“我們的企業(yè)非常疲憊，境遇很難?！绷_清啟特別強調(diào)說?！暗饶闵a(chǎn)出第五代，人家第七代也上市了。全球化新浪潮之下的五個潮流正以空前的力量相互結(jié)合，理解這些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢的關(guān)鍵文/JimHemerlingDaveYoungThomasBradtke幾乎在所有世界大公司，全球化都已被列入CEO的議事日程。　　潮流一　　RDE市場的迅速成長　　讓我們來全面分析RDE的增長。雖然RDE的人均GDP相對于歐洲國家比較低——2004年購買力平價估計中，印度為2700美元，東南亞為4600美元，中國為4900美元，巴西為7300美元，中東歐為8100美元，墨西哥為8700美元——但人均GDP并不一定是衡量市場潛力最重要的標(biāo)準(zhǔn)。隨著價值鏈和管治環(huán)境的效率提高，印度和其他許多RDE市場上的產(chǎn)品價格有望逐步降低。有些市場部門已經(jīng)、或者即將被那些擁有品牌和分銷系統(tǒng)的當(dāng)?shù)馗偁幷哒碱I(lǐng)。　　考慮到上述種種洶涌的市場增長，就不奇怪為什么在領(lǐng)先公司，RDE的銷售額占全球銷售額的比重紛紛開始上升了。顯然，RDE成本優(yōu)勢的主要元素在于勞動力成本的差異?！　〈送?，由于在RDE進(jìn)行零件采購和物業(yè)設(shè)施管理等輔助服務(wù)的成本較低，在RDE開展業(yè)務(wù)的公司還能因此間接受益于RDE的勞動力優(yōu)勢。此外，隨著規(guī)模擴大，生產(chǎn)經(jīng)驗沿學(xué)習(xí)曲線的攀升和供應(yīng)鏈的更加穩(wěn)定，一家公司走向全球的“隱性”成本——例如一次性建設(shè)成本和持續(xù)的RDE風(fēng)險管理成本——將會收縮。最初的目標(biāo)是，不論最終選址哪里，新公司的年收入要達(dá)到1億美元。不過當(dāng)時，公司還不愿意進(jìn)行這一替代所需的相當(dāng)大的流程改造。　　◆提高整體業(yè)務(wù)有效性。這一服務(wù)如果放在高成本國家開發(fā)，將因昂貴而難以