【正文】 收購是指一家企業(yè)對于其他企業(yè)控制權(quán)的收購，收購后，被收購企業(yè)既可以解散，也可以被改組成購并企業(yè)的所屬部門。就是說，企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須幫助其經(jīng)營單位建立一個獨(dú)特的競爭能力以及競爭優(yōu)勢的程序。（六）價(jià)值鏈間的聯(lián)系價(jià)值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。例如，通過優(yōu)化時(shí)間安排（間接活動），企業(yè)可以減少銷售人員的出差時(shí)間或交貨車輛運(yùn)輸時(shí)間（直接活動）。（五）價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。 質(zhì)量保證活動質(zhì)量保證活動是指確保其他活動質(zhì)量的活動，如監(jiān)督、指導(dǎo)、測試、檢驗(yàn)、調(diào)試等活動。因此，企業(yè)中每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都包含著技術(shù)，只不過其技術(shù)的性質(zhì)、開發(fā)的程度和使用的范圍不同而已。（4）市場營銷是指與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動，如廣告、定價(jià)、銷售渠道等。五、 價(jià)值鏈（一） 基本原理美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。（二）分析法的應(yīng)用SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，并且根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)，對這些因素進(jìn)行評價(jià)，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會和威脅。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。它是要從行業(yè)中不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，找出帶有共性的事物，更準(zhǔn)確地把握企業(yè)競爭行動的方向和實(shí)質(zhì)，避免以大帶小或以小見大的盲目性。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率等方面可能有所不同；但它們的性質(zhì)相同，處于相同的競爭地位，因而對環(huán)境變化的反應(yīng)會有所相同。在行業(yè)處于成熟期時(shí)，其增長率下降，企業(yè)間的抗衡加劇，利潤下降，實(shí)力薄弱的企業(yè)就會被淘汰。在如何競爭以及如何在競爭中保持領(lǐng)先地位的問題上，每個競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略都會有所不同。在這種情況下，企業(yè)之間常常會爆發(fā)出激烈的價(jià)格戰(zhàn)或服務(wù)戰(zhàn)。這種競爭變化較大，而且比行業(yè)快速發(fā)展時(shí)還要激烈。（六） 行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間的抗衡行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系與程度。（3）作為購買者的企業(yè)不是供應(yīng)者的重要主顧。購買者便會在交易中獲得優(yōu)惠價(jià)格。在從公司外的供應(yīng)者手中購買同類的零部件時(shí)，該公司就會處于有利的談判地位。轉(zhuǎn)換成本高，會迫使購買者不得不固定地從某個或某些特定的銷售企業(yè)處購買產(chǎn)品。當(dāng)具備以下條件時(shí)，購買集團(tuán)就會有較高的競爭能力：（1）該集團(tuán)的購買力集中，或者對于企業(yè)來說是一筆很可觀的交易。（三）替代品替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。企業(yè)在考慮退出行業(yè)時(shí)，應(yīng)認(rèn)真考慮包括勞動合同規(guī)定的補(bǔ)償、重新安置費(fèi)用、保養(yǎng)備件的生產(chǎn)能力等成本是否合理。新加入企業(yè)無論怎樣擴(kuò)大自己的規(guī)模，都難以消除這種壁壘。企業(yè)或者冒著成本過高的風(fēng)險(xiǎn)，忍受失?。换蛘咄磺?。資金也可以形成一種重要的進(jìn)入障礙。如果進(jìn)入障礙高，外部進(jìn)入的威脅便小。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的某個力量或某幾個力量處于支配地位、起決定性作用。在競爭相對緩和的行業(yè)中，各個企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。第三節(jié) 經(jīng)營單位戰(zhàn)略分析方法企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，要分析其最直接的環(huán)境，即企業(yè)競爭所在的本行業(yè)和其他行業(yè)的狀況。②經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度。（四） 三種矩陣的選擇為了正確地運(yùn)用這三種矩陣，企業(yè)應(yīng)該考慮以下情況：（1）企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。圓圈內(nèi)扇形陰影部分表示企業(yè)某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場占有率。影響行業(yè)吸引力的因素，有行業(yè)增長率、市場價(jià)格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等。相對于波士頓矩陣，通用矩陣有了很大的改進(jìn)，在兩個坐標(biāo)軸上都增加了中間等級，增多了戰(zhàn)略的變量。有時(shí)，數(shù)據(jù)會與現(xiàn)實(shí)不符。例如，企業(yè)要把“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)作為重要的資金來源，并放在有限的位置上。（3）低增長/強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。 分析方法根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的行業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場份額標(biāo)準(zhǔn)，波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中，分別為：（1）高增長/低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。 矩陣圖解在圖2—5里，矩陣的橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額地位，是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場中最大的競爭對手的市場份額之比。 確定各成功關(guān)鍵因素的評價(jià)值對各企業(yè)在步驟一確認(rèn)的各成功關(guān)鍵因素方面的相對力量強(qiáng)弱進(jìn)行評價(jià)。四、 成功關(guān)鍵因素分析（一） 基本原理成功關(guān)鍵因素，是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。但是，這兩者在兩個非常重要的方面有著截然不同的區(qū)別。在繪制經(jīng)驗(yàn)曲線的過程中，最困難的工作是收集數(shù)據(jù)。因此，勞動的效率大大提高。（3）企業(yè)可以根據(jù)矩陣，從一種競爭類型運(yùn)動到另一種競爭類型的現(xiàn)象，說明行業(yè)的演變。在這些行業(yè)中，相對市場份額高的企業(yè)是行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)。當(dāng)然，競爭者必須密切注視與基本戰(zhàn)略密切相關(guān)的各種奉賢。同時(shí)，還有一些企業(yè)應(yīng)用著各種差異化戰(zhàn)略。行業(yè)能力周期性過剩是引發(fā)行業(yè)競爭的一個重要因素。后面將要介紹的價(jià)值鏈分析就是一種識別企業(yè)資源和能力的有效方法。它具有獨(dú)特性、不可模仿和不可替代性、持久性、延展性等特點(diǎn)。其中，相對于易于識別和估價(jià)的有形資源，無形資源因其不可視性、難以模仿性等特點(diǎn)，對于創(chuàng)建核心能力有著更重要的作用。在利益共同時(shí)，彼此可能作出一致的反應(yīng)，如整個行業(yè)不愿新企業(yè)進(jìn)入?yún)⒓颖拘袠I(yè)競爭，共同構(gòu)筑保護(hù)行業(yè)的屏障。進(jìn)入成熟期階段以后，競爭更加激烈。（三） 行業(yè)組織行業(yè)組織是經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究對象，涉及到企業(yè)所面臨的市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為、以及與市場結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各種社會收益和成本。行業(yè)市場的需求分布，從地域看，有地區(qū)市場型、全國市場型、國際市場型。定位于行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)，是指在一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)的總數(shù)量，以及不同規(guī)模企業(yè)的數(shù)量分布。（2） 生產(chǎn)各種工作母機(jī)的行業(yè)。同一行業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型相同，即產(chǎn)品的主要用途相同，或使用的主要原材料相同，或工藝過程性質(zhì)相同。（二） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。（5）戰(zhàn)略實(shí)施，提出的戰(zhàn)略要及時(shí)付諸實(shí)施，從而增進(jìn)或避免減少企業(yè)的效益。這種方法適用于全面綜合地描述比較大的問題。戰(zhàn)略問題管理過程一般分六個階段：（1）判定問題。 判定戰(zhàn)略問題的標(biāo)準(zhǔn)及早判定戰(zhàn)略問題是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定用以完成使命、達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃。這類企業(yè)可以把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在效率上，更多更好地為社會提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門戰(zhàn)略。（2）職能部門管理人員可以更好地認(rèn)識職能部門當(dāng)前的經(jīng)營條件，及時(shí)地適應(yīng)已變化的條件，并作出相應(yīng)的調(diào)整。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng)營單位。有些中小型企業(yè)，由于其內(nèi)部沒有相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，便不必強(qiáng)硬地將其戰(zhàn)略分為三個層次。協(xié)同作用則是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場之間形成與發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大到新的行業(yè)時(shí)，如果在管理上遇到過去曾處理過的類似問題時(shí)，企業(yè)管理人員就可以利用在原行業(yè)中積累起來的管理經(jīng)驗(yàn)，有效地指導(dǎo)和解決這些問題。（2）作業(yè)協(xié)同作用。因此，資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。從市場營銷的角度來看，企業(yè)可以根據(jù)自己市場來描述經(jīng)營范圍。（4）協(xié)同作用，是指企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達(dá)到的效果，即“2+2=5”的現(xiàn)象。不同的管理學(xué)家或?qū)嶋H工作者由于自身的管理經(jīng)歷和對管理的認(rèn)識不同，會對企業(yè)戰(zhàn)略給以不同的定義。（6） 靈活性。（5） 職工素質(zhì)培養(yǎng)。經(jīng)過調(diào)整和修訂，如果期望水平與預(yù)測水平之間的差距可以得到彌補(bǔ)，期望的目標(biāo)水平即成為戰(zhàn)略目標(biāo)。一般來講，企業(yè)的目標(biāo)由四個部分組成：（1）目的，這是企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。（5）利益群體。其中，企業(yè)的生存、增長、獲利等三個經(jīng)濟(jì)目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。②企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)所提供的效益。③企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在某個細(xì)分市場上為顧客所提供的滿足。（2）企業(yè)定位。企業(yè)管理者還必須充分地重視企業(yè)內(nèi)、外部利益群體和個人合理要求。（2）衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)。否則，就必須重新確定目標(biāo)的期望水平。（6） 公共責(zé)任。 年度目標(biāo)年度目標(biāo)是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。 廣義定義戰(zhàn)略的概念包涵著企業(yè)的目的。 廣義定義與狹義定義的區(qū)別由此可以看出，在企業(yè)戰(zhàn)略概念上，廣義論與狹義論的區(qū)別主要有兩點(diǎn)：（1）企業(yè)戰(zhàn)略概念的廣度。這種描述可以有兩個出發(fā)點(diǎn)：一個是企業(yè)的使命，另一個是企業(yè)的顧客。企業(yè)資源是企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點(diǎn)。這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗(yàn)曲線造成的優(yōu)勢等。這種不同的經(jīng)營單位分享以往的管理經(jīng)驗(yàn)的特性就是管理協(xié)同作用。正值的協(xié)同作用會大幅度地增加企業(yè)的效率，反之則相反。（一） 總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。 具體性企業(yè)主要職能部門的戰(zhàn)略要比企業(yè)總體戰(zhàn)略更為具體。職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以更自覺地實(shí)現(xiàn)本部門的年度目標(biāo)，執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進(jìn)行的工作，增強(qiáng)實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任心。值得注意的是，影響企業(yè)效能的重大環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，還是有一個過程的。根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，管理人員應(yīng)配置企業(yè)資源，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理工作，并通過計(jì)劃、預(yù)算和進(jìn)程等形式實(shí)施既定的戰(zhàn)略。它要求充分地利用各種信息，在問題還沒有完全形成、發(fā)展或鞏固之前就加以解決，以保證戰(zhàn)略管理的順利進(jìn)行。即將發(fā)生的戰(zhàn)略問題有三種可能的信息來可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能領(lǐng)域之間的變化上找出問題，并判定其對整個企業(yè)的影響。②戰(zhàn)略問題分解。（6）衡量與反饋。（三）科技環(huán)境科技環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。這樣，從縱向看，大的行業(yè)可以再分成為若干不同層次的分行業(yè)，如機(jī)械行業(yè)可再分為電機(jī)行業(yè)、機(jī)床行業(yè)等；從橫向看，同一層次的行業(yè)，會包括許多不同的行業(yè)，如與車床行業(yè)同在一個層次的有銑床行業(yè)、刨床行業(yè)等分行業(yè)。（3） 制造各種工作母機(jī)所需工作母機(jī)的生產(chǎn)行業(yè)。每個企業(yè)都會力求在競爭中，使本企業(yè)達(dá)到最佳規(guī)模，取得最大的規(guī)模效益。一般說，新型行業(yè)的產(chǎn)品市場常常會局限于某一地域。一般來講，市場結(jié)構(gòu)—經(jīng)營—效益模式如圖2—1所示：隨著戰(zhàn)略管理的理論與實(shí)踐的發(fā)展，行業(yè)組織的研究逐漸成為一個重要的研究領(lǐng)域，以指導(dǎo)企業(yè)如何正確地面臨變化的市場結(jié)構(gòu)，選擇自己的經(jīng)營行為，獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)如不能實(shí)行低成本戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，就會失掉市場。行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體，不僅可以防止外部企業(yè)的加入，也防止行業(yè)內(nèi)其他集團(tuán)向本集團(tuán)轉(zhuǎn)移。外部資源則是指不為企業(yè)所有，但對企業(yè)有現(xiàn)實(shí)或潛在使用價(jià)值的一切要素。其獨(dú)特性體現(xiàn)在，某種具體的核心能力是針對某個特定的企業(yè)而言的，其他企業(yè)不可能具有完全相同的核心能力，這是因?yàn)楦髌髽I(yè)所具備資源的異質(zhì)性和能力的差異，造成了核心能力的形成基礎(chǔ)和形成機(jī)制也各不相同。第二節(jié) 總體戰(zhàn)略分析方法一、 行業(yè)能力分析行業(yè)能力，是指行業(yè)中每個競爭者所具有能力的總和。這種變化除了對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響外，還會對產(chǎn)品、市場、顧客、宏觀職能部門調(diào)控、各行業(yè)間關(guān)系及整個經(jīng)濟(jì)形式產(chǎn)生重要的影響。不過，差異化戰(zhàn)略中有一些是必須認(rèn)真監(jiān)控的競爭現(xiàn)象。那些將資源用于目前不是最盈利行業(yè)的企業(yè)應(yīng)尋找使自己產(chǎn)品差異化的方法，或者考慮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所增加的優(yōu)勢。這種企業(yè)應(yīng)采取積極的進(jìn)攻型競爭，以保持其主導(dǎo)地位。三、 經(jīng)驗(yàn)曲線（一） 基本概念經(jīng)驗(yàn)曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。 工藝的改進(jìn)企業(yè)改進(jìn)工藝的范圍很廣，既可以改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)方法，也可以徹底地改善所用的設(shè)備和工廠。首先，企業(yè)要確定所要研究的產(chǎn)品對象，是將所研究的企業(yè)的所有類型的產(chǎn)品都繪制在同一個經(jīng)驗(yàn)曲線上？還是每個類型的產(chǎn)品單獨(dú)繪制出來？或是只將其中的某些不見的曲線繪制出來？關(guān)鍵在于企業(yè)所要分析的對象，以及企業(yè)所要考慮的競爭戰(zhàn)略。第一，經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降的原應(yīng)是在一定期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量，而規(guī)模經(jīng)濟(jì)促成成本下降的原因是在某個時(shí)間里生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。它們既可以是一種價(jià)格優(yōu)勢、資本結(jié)構(gòu)或消費(fèi)者組合，也可以是一種垂直一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。 將各關(guān)鍵要素的評價(jià)值與相應(yīng)權(quán)數(shù)相乘并加總通過各關(guān)鍵因素評價(jià)值與相應(yīng)權(quán)數(shù)的相乘和加總，可以得到在該行業(yè)中的各競爭對手在每種成功關(guān)鍵因素方面以及總體的競爭力量的相對強(qiáng)弱，因此反映了各企業(yè)的不同競爭地位。劃分出高、低兩個區(qū)域。這類業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。同樣，企業(yè)可以考慮把資金集中在將來有希望的“明星”業(yè)務(wù)或“問題”業(yè)務(wù)上；并根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗”業(yè)務(wù)和無望的“問題”業(yè)務(wù)。（2）波士頓矩陣按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相對來說，有些過于簡單。這不僅適用于波士頓矩陣所能適用的范圍，而且對需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個階段以及不同的競爭環(huán)境均可適用。評價(jià)行業(yè)吸引力的大致步驟是，首先根據(jù)每個因素的相對重要程度，定出各自的權(quán)數(shù)；然后根據(jù)業(yè)務(wù)定出行業(yè)吸引力因素的級數(shù)，一般用5表示；最后用權(quán)數(shù)乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并將各個因素的加權(quán)值匯總，即為整個行業(yè)吸引力的加權(quán)值。 分析方法從圖2—7可以看出，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)在矩陣中所處的不同地位。這個矩陣簡單，所需要的數(shù)據(jù)也最少。企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間如何處于松散狀態(tài)，則應(yīng)該運(yùn)用GE矩陣確定企業(yè)經(jīng)營狀況。一、 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（一） 分析的基本原理行業(yè)的結(jié)構(gòu)對企業(yè)決定競爭原則和可能采取