【正文】 主要是信守諾言，如準時交貨、準時付帳、保持信譽度。供應鏈上的合作伙伴可以看作是提供新技術、各類專家（在新物料、工藝技術、技術預測等方面）的主要來源。杰格夫和布郎（，）強調(diào)，企業(yè)內(nèi)部各職能部門間的集成，如設計、計劃、營銷、存儲和運輸，是組建擴展企業(yè)的先決條件。擴展企業(yè)超越了傳統(tǒng)組織的界限。這種思想的核心就是要利用外部的資源和服務，而不是去擁有它。X模型體現(xiàn)了并行工程的思想，把產(chǎn)品與制造設計工作和供應商、分銷商乃至顧客都考慮進去，建立協(xié)同的工作環(huán)境。擴展企業(yè)的運作要求能在產(chǎn)品設計中與原材料供應商等保持緊密的合作，以確保產(chǎn)品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。從圖中可以看出，企業(yè)必須強調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設計與產(chǎn)品模式、用戶驅(qū)動的設計、供應鏈管理與用戶訂單執(zhí)行與控制等四個方面的職能，它們也是擴展企業(yè)的主要職能領域。全球市場競爭的日益激烈，以及顧客化生產(chǎn)都增加了企業(yè)產(chǎn)品在全球范圍競爭的壓力。所以，企業(yè)推行業(yè)務外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡。因此，全球業(yè)務外包需要有關人員具備專業(yè)的國際貿(mào)易知識，包括國際物流、外匯、國際貿(mào)易實務、國外供應商評估等方面的知識。四、全球范圍的業(yè)務外包在世界經(jīng)濟范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務外包。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera新產(chǎn)品的相關利益。臨時性服務的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。三、業(yè)務外包的主要方式在實施業(yè)務外包活動中，確定核心競爭力是至關重要的。另一個問題來自職工本身，隨著更多業(yè)務的外包，他們會擔心失去工作。如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術、設備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務外包。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。據(jù)美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5 000萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務外包，鄧百氏公司的《1998年全球業(yè)務外包研究報告》表明，全球年營業(yè)額在5 000萬美元以上公司在1998年業(yè)務外包的開支上升27%，比1997年業(yè)務外包的總開支增加近2350億美元。與傳統(tǒng)的縱向一體化控制和完成所有業(yè)務的做法相比，實行業(yè)務外包的企業(yè)更強調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關系。核心競爭力的培養(yǎng)過程是一個動態(tài)過程。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否在一定的市場環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對企業(yè)進行核心競爭力分析。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務領域都獲得競爭優(yōu)勢，因而必須將有限的資源集中在核心業(yè)務上。第一個層次是企業(yè)競爭力的表層，是企業(yè)競爭力大小的體現(xiàn)，主要表現(xiàn)為一系列競爭力衡量指標；第二個層次是企業(yè)競爭力的中層，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標的分值；第三個層次是企業(yè)競爭力的深層，是企業(yè)競爭力的深層次土壤和真正的源泉，決定了企業(yè)競爭力的持久性。但是波特的理論沒能突破把企業(yè)視黑箱的局限，它實際上是以產(chǎn)業(yè)作為研究對象，并沒有很好地站在企業(yè)的角度分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定和實施，不能有效地指導企業(yè)的實踐?，F(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機制，或是一種契約組織，強調(diào)的都是交易過程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織所具有的獨特的生產(chǎn)特性。等到企業(yè)進入成長階段，企業(yè)逐漸意識到競爭者的威脅，很自然地會將焦點置于競爭者上。在這個動態(tài)意義下的競爭，主要具有以下三個特征：（1）競爭對象的不斷開創(chuàng)與抵消。取自于組織外部環(huán)境的資源，并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業(yè)在獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但在誰可以獲取這些資源的權利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，才導致在資源獲取和利用上的巨大差異性。在當前這樣一個競爭世界中，企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢，必須從企業(yè)與環(huán)境特點出發(fā)，培育自己的核心競爭力。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。為了使供應鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應鏈的特點優(yōu)化運作流程，進行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應的供應鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應采取的結(jié)構(gòu)形式。對供應鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關鍵數(shù)據(jù)。 為了適應供應鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。服務企業(yè)尚且如此，制造企業(yè)的供應鏈應用情況就更差了。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統(tǒng)的商務手段。它集成了用戶訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃、基于約束的動態(tài)供應計劃、生產(chǎn)計劃等功能，以保證整個供應鏈中的成員同步化地進行供應鏈管理。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。quot。 ※ 強調(diào)效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。在第二階段需構(gòu)建新的交叉職能業(yè)務流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量的預測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應鏈的運作。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應鏈管理，主要采用供應鏈計劃（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。 ※ 具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。雖然企業(yè)強調(diào)辦公自動化，但這樣一種環(huán)境往往導致整個供應鏈的效率低下，同時也增加了企業(yè)對供應和需求變化影響的敏感度。 在傳統(tǒng)型的供應鏈中，企業(yè)職能部門分散、獨立地控制供應鏈中的不同業(yè)務。信息共享同步化計劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括：JIT供銷一體化策略、供應鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關的人、技術、經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行。自律機制要求供應鏈企業(yè)向行業(yè)的領頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品、服務和供應鏈業(yè)績進行評價，并不斷地改進，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。圖25 供應鏈管理目標實現(xiàn)過程供應鏈合作機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。），但是供應鏈的成長過程實質(zhì)包含兩方面的含義：一是通過產(chǎn)品（技術、服務）的擴散機制來滿足社會的需求，同時，通過市場的競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)的實力。（4）供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。三、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應鏈管理與傳統(tǒng)的物料管理和控制有著明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程（如圖24所示）。 二、供應鏈管理涉及的內(nèi)容供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應（Supply）、生產(chǎn)計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。傳統(tǒng)的企業(yè)組織中的采購（物資供應）、加工制造（生產(chǎn)）、銷售等看似整體，但卻是缺乏系統(tǒng)性和綜合性的企業(yè)運作模式，已經(jīng)無法適應新的制造模式發(fā)展的需要，而那種大而全，小而全的企業(yè)自我封閉的管理體制，更無法適應網(wǎng)絡化競爭的社會發(fā)展需要。Chain）。根據(jù)供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。（3）面向用戶需求。圖21此時對供應鏈的認識形成了一個網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施。有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯(lián)，用來表示與供應商之間的關系，這種觀點得到了研究合作關系、JIT關系、精細供應、供應商行為評估和用戶滿意度等問題的學者的重視?，F(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務越來越趨向于國際化，優(yōu)秀的企業(yè)都把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上，并與世界上優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，將非關鍵業(yè)務轉(zhuǎn)由這些企業(yè)完成。企業(yè)和各供應商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。我國大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不準確、不及時，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來。鏈amp。從另一個角度看，這一新的管理哲理與傳統(tǒng)管理模式之間也必然存在著許多有沖突的地方，因此，應用供應鏈管理首先要認清傳統(tǒng)管理模式在當前環(huán)境下存在的問題。我們生活在政治經(jīng)濟國際化和動態(tài)化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應新的競爭環(huán)境，已成為廣大管理理論及實際工作者關注的焦點。Requirement如前所述，當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發(fā)生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉(zhuǎn)化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉(zhuǎn)化。※激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。沒有建立有效的市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制。與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。一、供應鏈的概念供應鏈目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的?！?。它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。因為供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復雜。根據(jù)供應鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應鏈分為穩(wěn)定的和動態(tài)的供應鏈。Supply這些稱呼因考慮的層次、角度不同而不同，但都通過計劃和控制實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和外部之間的合作，實質(zhì)上它們一定程度上都集成了供應鏈和增值鏈兩個方面的內(nèi)容。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。職能領域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。quot。quot。機制的、以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)運作模式。歸根到底，供應鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業(yè)在21世紀的競爭中在“TQCSF”上有上佳表現(xiàn)(T為時間，指反應快，如提前期短，交貨迅速等；Q 指質(zhì)量，控制產(chǎn)品、工作及服務質(zhì)量高；C 為成本，企業(yè)要以更少的成本獲取更大的收益；S為服務，企業(yè)要不斷提高用戶服務水平，提高用戶滿意度；F為柔性，企業(yè)要有較好的應變能力)。 Mcgrath）公司進行的一項關于集成化供應鏈管理的調(diào)查（調(diào)查涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計算機電子設備25%、通信16%、服務15%、工業(yè)13%、半導體6%）表明，通過實施供應鏈管理，企業(yè)可以達到以下多方面的效益：※ 總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上※ 中型企業(yè)的準時交貨率提高15%※ 訂單滿足提前期縮短25%~35%※ 中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上※ 績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%~20%※ 中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%※ 績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上具有比一般企業(yè)少40~65天的優(yōu)勢而戴維德調(diào)整適應性業(yè)務重組回路中主要涉及供需合作關系、戰(zhàn)略伙伴關系、供應鏈（重建）精細化策略等問題。的封閉的經(jīng)營思想，向與供應鏈中的相關企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關系轉(zhuǎn)變； （4）企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度； （5）所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營； （6）風險分擔與利益共享。 ※ 組織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的沖突。 ※ 強調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高。 但是，以上采用的各項技術之間、各項業(yè)務流程之間、技術與業(yè)務流程之間都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業(yè)。 本階段企業(yè)管理的核心是內(nèi)部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應能力和效率。同時企業(yè)可以通過廣泛的信息網(wǎng)絡（而不是大量的庫存）來獲得巨大的利潤。 ※ 與用戶建立良好的關系，而不是amp。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等，企業(yè)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務或增值的信息而獲利。 為了達到與外部供應鏈的集成，企業(yè)必須采用適當?shù)男畔⒓夹g為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應鏈節(jié)點企業(yè)的