【正文】 投入運用，因而也不可能成為有力的營銷工具。由于RDE的工程師和熟練研發(fā)人員價格低廉，公司可以大幅增加研發(fā)數量——往往用同樣的預算能取得三到五倍的成果。不僅如此，由于獨特的性價比對某部分市場構成吸引，中國產品也在一些西歐國家獲得了成功。本地專家預測，在五年內，中國作為研發(fā)基地的地位將超過英國、德國和日本，而僅次于美國。在某些部門來自RDE的進口正以每年30%的速度遞增。大多數公司需要制定一個雙重的戰(zhàn)略計劃：彌補國內市場缺口，同時追隨某些客戶遷往新地點。不過，攀登產品價值金字塔，意味著接觸到更小的目標市場——滿足嚴格的要求，而這可能要花費相當多的時間和資源。使用更多人力、降低自動化水平、減少設備投資往往是第一步。　　考察客戶向RDE轉移的問題時，不妨考慮以下問題：　　◆我們的主要顧客明年將在哪里生產和采購？三年后呢？五年后呢？　　◆我們是否對顧客在供應鏈方面的全球化意圖有深刻理解？　　◆我們可以使用哪些商務模型和選項，以滿足他們的需要？　　◆這些顧客會不會在現有本地供應商中找到能滿足其要求的？　　◆是否存在真正的機會，讓我們在顧客選擇的RDE，成為具有充足規(guī)模和盈利性的當地企業(yè)？[3][4][5][6][下一頁]　　潮流五　　基于RDE的企業(yè)開始加入全球競爭　　隨著RDE繼續(xù)其飛速增長，產生了新一代的大規(guī)模全球競爭者：來自中國、中東歐、印度或拉丁美洲價值數十億美元的公司開始在世界范圍內樹立品牌、營銷和分銷它們的產品。這一戰(zhàn)略的另一戰(zhàn)術是利用新市場中的本地生產，逐步自主地進行市場開拓。屬于這一類的RDE公司，一般作為著名國際品牌的外包商和自有商標生產商，已經積累了相當的名氣和能力。此外，它也是參與2004Ryobitrimmers創(chuàng)新獎最后角逐的十位選手之一。這一交易將使Thomson減少電子消費品領域的業(yè)務，開發(fā)新的商業(yè)模式，從而更集中地利用其知識產權和品牌資產。這些領導者再也不是“僅僅”需要管理當地關系、處理分銷和選擇低成本供應商。此外，該投資還應當能夠反映為本地和外部客戶定制產品對當地研發(fā)的潛在需要。關鍵任務在于確切理解五大潮流正在對業(yè)務產生怎樣的影響——以及今后數年將如何繼續(xù)影響——這樣你就能迅速行動，獲取全球優(yōu)勢?！　…h(huán)球律師事務所的強高厚律師在點評該案的時候指出，綜觀整個案件的過程，可以看到三個疑點，這也正是中小企業(yè)在進行國有產權向管理者轉讓時的警戒線：　　第一，金信信托在收購伊利之后，未派出一名董事、監(jiān)事，不提名一個管理層，根據《上市公司收購管理辦法》的規(guī)定，伊利高管層有實際購買人或與金信信托為一致行動人之嫌。另外，我們的商業(yè)銀行法也不允許從銀行貸款投資股權，法律做這樣的設定就是不能把風險轉化到社會和金融機構上。有一點可以完全肯定，就是交易價格絕對不能低于公司的凈資產?！　〉蛢r就意味著國有資產的流失，這是國家的法律法規(guī)決不允許的。上市公司的高管，怎么可以隨便挪用上市公司的款項？這屬于明顯的資金來源不合法。2004年6月，伊利獨立董事俞伯偉對MBO的方式及其資金來源表示質疑，指出國債投資是股份公司資金體外循環(huán)的通道。另一些則正在抓住重要機遇：進入新市場，使自己成為跨國客戶的首選供應商，利用新的經營基地，以更低的成本出口更好的產品。要確保有組織地應對五大潮流個自、以及相互作用過程中帶來的機遇和挑戰(zhàn)。那些將生產放在RDE，而將研發(fā)保留在本土的公司正在意識到，盡管現代通信網絡很發(fā)達，但讓關鍵研發(fā)場所盡可能地靠近主要客戶——中國、印度和其它RDE，仍然很有價值?！　⊥瑫r，RDE公司還將以多種途徑與現有國際公司聯(lián)系：作為合作伙伴、顧客和競爭對手。運用這一戰(zhàn)略，TTI已經憑借11%的份額在美國市場占領了第二的位置——略低于Black?　　TTI的戰(zhàn)略也表明，RDE供應商不僅關注成本，而且關注產品創(chuàng)新和差異化。比方說在美國，海爾已經在南卡羅萊納州的卡姆登市開設了工廠。一些RDE公司的國際化是從現有的國內市場優(yōu)勢開始的。最終可能證明它們只是過渡性的解決方法，而不能完全贏得那些有可能輸給當地對手的業(yè)務。隨著顧客越來越習慣于當地采購，隨著當地采購以顯著的加速度攀登質量曲線、降低成本，那些外來供應商的機會就大大縮水了?！　　粲酶邇r值和更多技術內容追求相關機會?！　≈饕I(yè)部門的重新布局對本國市場的供應商意義重大?！　√剿鱎DE人才和能力的迅速增長能帶來怎樣的潛在機遇時，有必要關注下列問題：　　◆在經營和研發(fā)中使用更多工程師和科學家，能獲得什么優(yōu)勢？　　◆我們是否把握了世界新興技術人才庫中自己應得的份額？如果是，在這方面我們領先對手多少？　　◆如何利用RDE來提高業(yè)務流程的有效性和效率——例如，通過加速新產品開發(fā)，通過將非核心的事務型工作外包給RDE，或者通過改善客戶服務？　　◆如何將這些能力優(yōu)勢與成本和資本優(yōu)勢，以及超越對手的發(fā)展機遇結合起來？[3][4][5][6][下一頁]　　潮流四　　客戶向RDE轉移　　由于上述三大潮流——RDE市場的迅速成長、RDE延續(xù)其成本與資本優(yōu)勢、RDE人才與能力的發(fā)展——。經濟學人智庫（EconomistIntelligenceUnit）2004年進行過一次調查，詢問制造公司除本土市場之外，最愿意在哪個國家花費研發(fā)預算。公司決定向中國的研發(fā)中心進行技術轉移，籍此進入中國市場，于是為該中心GE的產品設計出一個“中國版”——與西歐相比，以一半的價格提供大約80%的功能。比方說，在中國這樣的市場賣手機，需要進行實地產品研發(fā)，以便根據客戶要求定制設計和技術，增加對當地市場的吸引力。此外，該團隊最近還參與了產品成本計算，分析標準及實際成本偏離。不管是藍領還是白領，RDE的勞動力都已經顯示出他們有才能、可培訓，并愿意不斷提高技術。許多在其它地方由昂貴而不夠靈活的機器完成的工作，在RDE完全可以交給更廉價、更靈活的熟練工人去做，而不影響質量?！　】匆粋€例子。）　　RDE與成熟市場中勞動工資率的差異十分巨大，以至于即便二者的增長率相差兩位數，在可以預見的將來，這一差距依然會是不容忽視的。通過外包，GE的零售金融業(yè)務已經取得了30%到35%的成本節(jié)約，ABNAmro則節(jié)省了15%到20%的成本，AmericanExpress更節(jié)省了50%多。根據我們的經驗，公司將成本結構全球化，并納入RDE，能將產品的到岸成本減少20%到40%，而資金需求也將降低相似幅度。不過，公司要有一個正確的時間概念，用來衡量投資。此外，超過90%的受訪者對中國的整體前景感到樂觀，而計劃擴展中國業(yè)務的公司則超過了80%.根據我們與客戶的交流，他們對于各個RDE都表達了類似的看法，而其中對中東歐、印度、墨西哥和巴西尤為感興趣。例如，在中國21英寸彩電的零售價為180美元到200美元，但在印度購買同類產品卻要花280美元到300美元。其它RDE市場也在擴大規(guī)模、積聚動能。通過衡量每一潮流各自——以及它們總體——將如何影響公司，你就能正確領導本公司的管理團隊制定全面而有效的全球戰(zhàn)略。通過衡量每一潮流各自——以及它們總體——將如何影響公司，就能正確領導本公司的管理團隊制定全面而有效的全球戰(zhàn)略。2003年，－LCD業(yè)務，它由此成為中國第一家擁有TFT－LCD核心技術與業(yè)務的企業(yè)?！彼粲?。在中國的跨國家電企業(yè)現在也不僅可以使用中國家電企業(yè)擁有的初級生產要素的優(yōu)勢，同時它們在技術、資金、管理上更勝一籌，這樣看來中國家電企業(yè)的優(yōu)勢不具備無可替代性。”　　在他看來，家電企業(yè)應該專一在一個產業(yè)鏈的整合上，可以縱向、橫向完善產業(yè)鏈?！霸谌魏我粋€產業(yè)鏈中，利潤隨著鏈條依次遞減，而處在末端的企業(yè)獲得的利潤最薄，永遠都只有挨打的份兒，永遠被動?！弊趹c后解釋說。2004年，％，且為負增長。　　與“風潮”對應的一詞就是“跟風”，這一點家電企業(yè)在造車運動中更加明顯。　　“更深層的原因根本在于戰(zhàn)略缺失。對于多元化能力尚且不足的中國企業(yè)來說，面對多元化誘惑時說YES還是NO必須慎之又慎。 棗奔馳汽車實際上，企業(yè)能吸引人們撗矍驍、集中消費者撟⒁飭的，往往就是與其眾不同的細節(jié)，而不是其撏ㄓ貌糠謹。它不僅能讓企業(yè)反敗為勝，還能找到打開市場大門的摻鷦砍讛。 棗摩根公司我要為大眾生產汽車。(2)革命就在這里爆發(fā)，而且是微小的軟件革命。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場變革的決心的最好途徑。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢文化，形成強勢力量。　　塑造核心價值觀不可能在短期內奏效，需要一個相對漫長的過程。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現在的熱門學科—五項修煉和學習型組織建設的核心要素之一?！　∪绾我云髽I(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略？　　1．構筑共同愿景戰(zhàn)略管理成功的關鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。也即企業(yè)文化導向與戰(zhàn)略目標相吻合，企業(yè)員工的價值觀、行為準則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相和諧，促進企業(yè)較快地發(fā)展。企業(yè)要實現戰(zhàn)略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。現實的管理理論和領域內的專家學者盡量地回避了這一重大問題?！　∑淞?，立足行業(yè)背景、突出服務特性，解決了企業(yè)文化如何體現行業(yè)文化特點的課題?！　】偠灾_康在中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系創(chuàng)新的過程和成果是母子公司文化管理實踐中的經典案例。在達康文化體系的整體創(chuàng)新中，達康也積極地將母公司文化的精華延承到達康服務品牌的塑造中來。達康文化可以說是將戰(zhàn)略與文化的關系拿捏到很好的程度。這既與中國汽車市場發(fā)展的大環(huán)境有關，但與廣州本田始終堅持本田經營哲學，務實采用滾動性發(fā)展戰(zhàn)略息息相關?！　　盀轭櫩吞峁M意與喜悅的服務”是達康公司使命的表述，是對達康企業(yè)立身之本的高度概括；而在喜悅的服務文化正式確立為達康文化個性之后，我們可以看到達康服務的境界而遠不是僅僅讓顧客滿意的基礎層次，而是讓顧客喜悅的更高層面?！　　侗咎镎軐W》所倡導的本田精神中最核心的是“尊重個性”與“三個喜悅”，“它所表達的信念是：希望根據“尊重個性”同所有和本田的企業(yè)活動發(fā)生關系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關系。達康作為廣本和東本投資設立的綜合性后勤服務企業(yè)，肩負著為廣本及東本提供全面后勤綜合服務保障的重任，其最重要的任務就是為母公司的發(fā)展提供最堅實的后勤服務基礎。往往面臨的問題是制度平臺并不難搭建，難的是如何使制度建設或者管理變革能夠從母公司到子公司自上而下地落實執(zhí)行。同時作為獨立法人資格的子公司，如何既延承母公司文化，與母公司保持統(tǒng)一的價值理念；又創(chuàng)新自身的企業(yè)文化，保留自身文化特色，是一個使很多公司頗感頭疼的問題。但隨著市場化進程的不斷拓展、母公司對于達康管理升級的要求以及達康自身組織發(fā)展壯大的需要，達康迫切需要系統(tǒng)梳理和總結企業(yè)發(fā)展歷程，提煉企業(yè)管理的核心思想以對自身未來中長期發(fā)展作出明確的指導。但是這樣的理念是源自于汽車制造企業(yè)，如果沒有融會貫通和消化實踐，那就很難切實貫徹到達康這樣的服務型企業(yè)。從廣本和東本的角度，在其宣貫《本田哲學》、推動本田文化建設的過程中，需要二級公司能夠結合該公司的實際情況來落實基本價值理念，才能有助于本田精神的生根發(fā)芽；從達康的角度，在近十年的發(fā)展壯大中，追求在執(zhí)行母公司經營哲學的實踐中應當有達康自主的文化個性和結合企業(yè)行業(yè)特點的指導原則?！　∈聦嵣?，達康在制定中期戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，對于經營哲學的思考是同步的，或者說戰(zhàn)略和文化最終都歸納于一個基點，那就是達康的使命是什么？達康文化如何與本田哲學進行連接，其關鍵在于達康使命的制定。第一，達康必須圍繞客戶需求提供較為全面的綜合服務體系，圍繞生產和生活兩個方面的服務共有九大服務項目，點多、線長、面廣，管理幅度大，每一個項目都應當服務到位，要求有較高的管理水平。達康立足成為華南汽車服務企業(yè)的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯(lián)想?！　∑涠髽I(yè)文化建設常見的最大誤區(qū)是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，而在達康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關鍵行為規(guī)范，解決了從理念到行為的文化落地方法。戰(zhàn)略管理就是對宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據企業(yè)的愿景目標，提出企業(yè)未來所采取的行動，并付諸和監(jiān)控實施、評估實施結果的過程。所以，我們認為：　　一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。　　如果我們仔細研究一下麥肯錫提出的7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現其實就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結構等構成了一個企業(yè)有機體。尤其是當企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時，企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實施的制約因素。50年代初，當索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象”。也就是說價值觀制定著游戲規(guī)則。有幾個要素要關注。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略的實施產生與價值觀的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價值觀?！　】傊?，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰(zhàn)略）也好，成功的關鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進而推動企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。(2)質量上乘、服務周到、地方清潔、物有所值。 棗SONY公司每一個微小的細節(jié)都值得企業(yè)密切關注，每一個細小的行動都是企業(yè)管理工作中的有機組成部分。 棗JVC公司作為產品，必須一開始就表現出它的與眾不同。令人眼花繚亂的家電造車投資風潮在奧克斯的一聲嘆息中再次退潮，而此前，與奧克斯如出一轍的還有夏新與波導。　　在家電企業(yè)前幾次的多元化投資基礎之上，多數業(yè)內人士做出“不樂觀”的判斷，他們都在為家電企業(yè)此次多元化投資捏一