【正文】 一般而言，高固定成本、高可變成本、低利潤的產(chǎn)品，其贏利規(guī)模越大。例如，轎車生產(chǎn)的最小經(jīng)濟規(guī)模為年產(chǎn)30萬輛，軋鋼業(yè)的最小經(jīng)濟規(guī)模為年產(chǎn)200萬噸。贏利規(guī)模是盈虧平衡點對應的規(guī)模。當然，實際上大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都具有規(guī)模經(jīng)濟特性。規(guī)模經(jīng)濟最本質的特性是，隨著企業(yè)某項活動規(guī)模的增長，其要素成本的增長比例低于規(guī)模的增長比例。因此，對進入障礙的分析，既可以服務于分析產(chǎn)業(yè)進入威脅的大小，也可以促進對競爭優(yōu)勢壁壘的分析和決策。　　構成產(chǎn)業(yè)進入障礙的主要因素包括以下六點。從產(chǎn)業(yè)內部看，這些力量是保護產(chǎn)業(yè)內部各企業(yè)利益的有效屏障。將這些一般因素應用于具體產(chǎn)業(yè)的分析，正是波特模型的應用分析過程，也是一個產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的具體分析過程。 此外：廣義替代。影響買方議價實力的因素1. 集中程度；2. 后向一體化能力；3. 轉換成本；4. 差異化程度；5. 價格敏感性；6. 買方占供方供應量的比例，等。從這一圖中，可以對產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析有一個整體的框架性認識。因此，現(xiàn)在一般情況下也不單獨使用這種方法，而是作為一種分析表單或分析結果的表述形式，即在對一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內部環(huán)境進行充分、深入分析的基礎上，以SWOT表單的形式表述分析結果。如果沒有對產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)業(yè)演變進行深入的分析，容易將不同層次和不同性質的因素混同起來。其基本內容是，分析和識別要在特定產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營獲得成功，必須把握那些企業(yè)活動的關鍵環(huán)節(jié)，這些關鍵環(huán)節(jié)必須達到什么特定的要求。實際上，對于產(chǎn)業(yè)的范圍，完全可以根據(jù)企業(yè)競爭的實際情況劃定。 潛在進入者 產(chǎn)業(yè)內競爭 買方 供應商 替代產(chǎn)品 圖23 波特的產(chǎn)業(yè)結構模型　　這是一種剖面式的分析。 高發(fā)概率 低 ? C2 A1,2 D1,2,3 C3 ? B3 E1 F3 B1 ? F1 C1 E2,3 B2 ? F2 E3 A3低 戰(zhàn)略重要性 高圖22 環(huán)境腳本矩陣第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營直接面對的外部環(huán)境，是企業(yè)外部環(huán)境分析的重點。如圖21所示。直接因素例如包括：A成本；B競爭水平和性質；C市場價格；D日間服務；E擴展機會；F需求。在此過程中，需要對環(huán)境腳本進行一致性檢驗。同樣，基本趨勢的概率大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。直接因素的兩種相反的趨勢根據(jù)間接因素的兩種趨勢進行分析、預測，它們之間不是簡單的對應關系，需要開動腦筋設想未來，是分析的難點和重點。2. 識別直接因素和間接因素的變化趨勢。 七步腳本法的內容如下。 （三）七步腳本法（資料來源：……） 將一般環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的各種重要因素綜合起來，可以沿著下述的七個步驟進行綜合的一攬子環(huán)境腳本分析。例如殼牌公司有各國家的腳本供當?shù)毓臼褂?。應當將這些內容形成一個表單以便于溝通。在此過程中，戰(zhàn)略生成者需要承擔主要的決策責任。 （5）將腳本寫下來 以最適宜的形式將腳本寫下來。理想的情況是，它們不應當是明顯對立的，否則會影響使用者的采用。要保證所有重要的事件都在腳本之中，并且各事件在腳本中的重要性序列沒有改變，并被分別地考慮。殼牌公司20年前的實際做法是，只從中選一個腳本并進行集中研究。 （3）形成最初的小腳本（7—8個） 在第二步形成的79個因素事件組的基礎上形成78個小腳本。運用頭腦風暴（Braintsorming）方法可以發(fā)現(xiàn)不明顯的、漸變的和潛在的重要因素，從而把握其重要事件（Events，即重要的不確定變化）。這些因素也稱為驅動因素（Drivers），在定量分析中則稱為變量（Variables）。 腳本分析是在充分獲取環(huán)境信息的基礎上進行的。殼牌公司是組成10人團隊。 對于基于過去決策的公司，或管理者相信他們什么都知道的公司，腳本法無法應用。例如，如果一家公司準備購買新的設備是戰(zhàn)略性決策，如投資巨大、需要較長的時間（例如可能是3年）形成競爭能力、對企業(yè)生產(chǎn)的自動化和降低成本等多方面都會產(chǎn)生長遠的影響，等等，那么在作出是否購買新設備的決策時，只能有一種選擇。“180日元計劃”的主題是，如果一旦日元升值，達到日元對美元“120：1”時，公司應當怎樣生存和發(fā)展。其中，日元升值將嚴重影響其產(chǎn)品出口。環(huán)境腳本集中于“基本的趨勢”和幾種“可能的未來”，再分析其各自的戰(zhàn)略重要性和發(fā)生概率。主張定性腳本法的學者認為，與定量腳本法相比，認真的判斷比復雜的方法更重要，因為通過人的思維、判斷，識別重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關系，克服了定量腳本法中看似精確的復雜方法所固有的機械性。其優(yōu)點在于，可以得到大量的備選的環(huán)境腳本，可以充分地分析出環(huán)境的各種情況。在產(chǎn)生腳本的過程中，改變一個變量，保持其他變量不變，產(chǎn)生不同的腳本。 1. 腳本法的種類 在環(huán)境分析中，腳本法主要分為定量腳本法和定性腳本法。頭腦風暴法是開動腦筋，以團隊的方式挖掘和碰撞思想的火花，擺脫原有觀念特別是潛在的原有觀念的束縛，充分認識問題，認識未來。在戰(zhàn)略生成和各項經(jīng)營管理決策中，一個腳本就是一個決策方案。一般而言，短期預測可預見性較強，不確定因素少，因此使用腳本法的必要性不大。顯然，預測某個因素或某個變化未來惟一的結果是最理想的。 長期預測是對未來較長的時期后環(huán)境的發(fā)展變化直接作出預測。隨著實時間的推移，再對新的近期做準確預測，對新的長期、中長期進行一般性展望。 Jones, Gareth R., Strategic ManagementAn Integrated Approach, 3rd. Ed., Boston: Houghton Mifflin Company, 1995, . （一）環(huán)境分析與預測的方法 一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析與預測方法，從不同的特點出發(fā)，可以有以下區(qū)分。2月1日，原由的價格為17$/桶，4月則降至10$/桶。1984年，公司對各下屬公司提出的課題是，如果這一情況發(fā)生，我們該怎么辦？ 殼牌公司根據(jù)自己認定的或然情況，圍繞核心業(yè)務實施了以下降低成本的變革，包括采用領先的開采技術，大量投資于提煉設備，該設備具有成本效率和取消低利潤的服務站等。 80年代初，每桶原油價格在30$左右，該產(chǎn)業(yè)的成本是每桶11$，因此多數(shù)石油公司是盈利的。第一，高度參與。近年來關于腳本法的理論研究也引起了許多學者的關注，出現(xiàn)了一些研究成果。如果只是片面地看到事物的變化的有利一面，那么機遇也不過是一個誘人的陷阱而已。在作出預測之后，還要評估事物未來的變化對企業(yè)會產(chǎn)生哪些影響。即對事物在未來可能的變化作出推斷。這一步驟的任務是對掃描分析中發(fā)現(xiàn)的變化進行連續(xù)監(jiān)測，從中識別出變化的規(guī)律或是持續(xù)性的發(fā)展趨勢。從時間的角度看，掃描的范圍不僅要包括近年來發(fā)生的變化，也應該包括那些很早以前發(fā)生的、然而對今后還會發(fā)生影響的變化?！　?. 掃描。一般環(huán)境是企業(yè)最難以、不可控制的環(huán)境因素，但在企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究中，對它的研究卻相對比較薄弱。這實際上是企業(yè)在浩瀚的一般外部環(huán)境因素中識別出對本產(chǎn)業(yè)和本企業(yè)有意義的一組因素，從而也大大縮小了企業(yè)分析一般環(huán)境的范圍?？茖W技術　高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展。表21 一般外部環(huán)境分析的主要內容主要方面主要內容人口人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。也有人把人口問題從社會與文化環(huán)境中單獨列出。但是，決定企業(yè)勝負的很多因素都存在于或決定于宏觀環(huán)境之中。環(huán)境分析中的一個個判斷及其重大判斷，實際上已經(jīng)在生成戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略管理的過程模式中，環(huán)境分析和戰(zhàn)略生成是兩個相對分離的程。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是在深遠和全面的范圍內識別對企業(yè)具有決定勝負的因素和問題，并作出正確的應對。所有這些成果，無疑為這項發(fā)展規(guī)劃的實際結果提供了一個生動的寫照。聯(lián)合會的管理也必須加強，這樣才能有效地支持以后的活動。由于對地球物理學的需要和對它的研究都是跨國界的，在促進地球物理學的全球化發(fā)展中，聯(lián)合會將努力承擔在地球物理學方面的領導作用和責任，并把握由此而產(chǎn)生的良機。　 ②增加聯(lián)合會所有成員對聯(lián)合會的政策和行動的了解，以及對每個會員如何參與聯(lián)合會各項活動的了解?！　』谶@些認識，ＡＧＵ委員會制定了以下一系列對策：　?、俅_保聯(lián)合會的每一出版物、每次會議、每項服務，及它與會員相互作用等所有方面都要優(yōu)于競爭對手或其它開展類似工作的組織。 ?、莸厍蛭锢韺W刊物猛增。減少支持還會影響用于出版參加會議和自愿參加聯(lián)合會活動方面的經(jīng)費，因而限制了聯(lián)合會活動范圍。 ?、拊絹碓蕉嗟墓娏私獾剑厍蛭锢韺W研究成果能為解決那些人類生存的問題作出貢獻，這就提供了說服立法者并影響國家立法過程的機會。 ?、诘厍蛭锢韺W知識本身是有活力的，其理論與應用的需求潛力正在爆炸性增長。 ?、蘅偛績炔靠刂频男畔Ⅲw系不能滿足人們對聯(lián)合會成果和服務的高水平需求。 ?、鄢绹图幽么笸?，其他地區(qū)的科學家參加聯(lián)合會活動的次數(shù)很少。 ?、蘼?lián)合會良好的財政狀況及其與贊助者之間的密切關系允許聯(lián)合會在不增加很多預算的情況下發(fā)展已存在的活動項目，同時開發(fā)一些新的服務項目。 　②聯(lián)合會有兩萬多會員，其中許多人活躍在地球物理學基礎研究的前沿。下面是ＳＷＯＴ分析的主要結論。該聯(lián)合會的許多會員參加了諸如全球氣候變暖、臭氧層黑洞、水資源以及自然災害等倍受社會關注的問題的研究。　　　?、瓢咐好绹厍蛭锢韺W聯(lián)合會（ＡＧＵ）的發(fā)展規(guī)劃　　美國地球物理學聯(lián)合會是美國科學研究委員會於１９１９年創(chuàng)辦的一個非營利性學術組織，在相當長的時間內，該聯(lián)合會僅作為美國科學院的下屬機構，直到１９７２年才注冊為社團法人單位，如今它已經(jīng)發(fā)展成為擁有來自一百多個國家的３萬多名會員的國際性學術組織，會員中既有科學家，也有企業(yè)界人士和政府官員。類似的競爭現(xiàn)象存在于醫(yī)院、科研機構和其它社會團體之間。如果人們承認每個組織都有“職業(yè)”的話，那么非營利組織就屬于那種有著固定職業(yè)的組織，而企業(yè)的職業(yè)卻可能在尋找新機遇和擴張過程中失去原有的色彩。這些給人留下深刻印象的變化說明，非營利組織同樣遵循著適應環(huán)境的生存法則。這種效率原則是社會對所有營利和非營利組織提出的共同要求，而企業(yè)營利水平只不過是一種效率指標。 　　從真正意義上說，非營利組織與企業(yè)沒有本質區(qū)別。美國有位學者曾經(jīng)對幾十家企業(yè)進行過調查，他發(fā)現(xiàn)當企業(yè)頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向時，它們獲得成功的機會反而大大增加。企業(yè)戰(zhàn)略不是隨機應變的短期對策，而是長期發(fā)展方針，它規(guī)定著企業(yè)的整體行動，為各項業(yè)務決策提供了判斷標準，所以戰(zhàn)略的主要內容應該在一定時期內保持穩(wěn)定不變。特別需要注意的是，在大量的日常性事務的重壓下，企業(yè)內非常容易滋生出墨守成規(guī)、因循守舊的觀念，員工的工作士氣會變得低落，創(chuàng)造力會受到壓抑?！? ④創(chuàng)造性地構想戰(zhàn)略方案?！　∫恍┢髽I(yè)的成功經(jīng)驗表明，在制定戰(zhàn)略時選擇一個領先的對手作為競爭標桿，把趕超領先對手作為戰(zhàn)略的具體目標，可以使戰(zhàn)略更富有對抗性的內容。企業(yè)不僅與直接或間接的競爭對手之間存在著多層次的沖突，與原料供應商和銷售商之間也存在著相互沖突的利害關系，每一種沖突都會影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。從這個意義上講，制定戰(zhàn)略不決策應該是少數(shù)高層管理者的秘密謀劃，而應該是以高層領導為核心、以全體企業(yè)成員為參謀的大范圍。企業(yè)戰(zhàn)略從整體上對企業(yè)的發(fā)展進行規(guī)劃，起著統(tǒng)率全部經(jīng)營活動的綱領的作用。早在７０年代初期，該公司的領導人就清楚地認識到了技術和市場領域三個相互關聯(lián)的發(fā)展趨勢：計算機將從大型機向分布式數(shù)據(jù)處理機發(fā)展，元器件將從集成電路向大規(guī)模集成電路發(fā)展，通訊設備將從縱橫制交換機向數(shù)字系統(tǒng)發(fā)展，這些趨勢將促使計算機工業(yè)和通訊設備工業(yè)交融在一起，形成一個全新的市場。企業(yè)戰(zhàn)略作為面向未來的決策，如何從環(huán)境變化中發(fā)現(xiàn)機遇，把握住發(fā)展的主動權，是戰(zhàn)略要回答的主要問題。 ⑶企業(yè)戰(zhàn)略的特征　　成功的企業(yè)戰(zhàn)略往往有著共同特征?！　、苄枰倪M產(chǎn)品或服務的哪些內容以贏得顧客。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的一項子戰(zhàn)略，必須遵從公司設定的發(fā)展目標。公司的一些關鍵資源，如人力資源、資金、商譽、公共關系和技術資源等，可以在兩個層面上進行開發(fā)和積蓄，即在公司層面和經(jīng)營單位層面。不同經(jīng)營單位之間的相互協(xié)作，包括銷售網(wǎng)絡、生產(chǎn)設備、采購或技術資源的共同使用無疑是降低公司經(jīng)營成本，增強整體競爭優(yōu)勢的重要手段，而實現(xiàn)這種資源共享的前提是克服公司內的組織障礙。一個從事多種經(jīng)營的公司，它的發(fā)展總是伴隨著經(jīng)營領域的調整。而對那些經(jīng)營范圍集中在一個領域的小企業(yè)來說，盡管它可能采用了有限責任公司或股份公司的形式，但它的戰(zhàn)略內容卻更接近這里所說的經(jīng)營單位戰(zhàn)略。另外，戰(zhàn)略決策通常是在信息不充分的情況下制定的，企業(yè)的外部環(huán)境中包含有相當一部分不確定因素，而通過編制和落實計劃，這些因素的影響將被限制在最小范圍內。企業(yè)要從目前狀態(tài)走向遠景目標，還要周密地計劃各項工作。在決定持久競爭優(yōu)勢的各種因素中，內部資源才是根本。 ④關鍵性資源的擴充途徑。從市場競爭的角度看，新產(chǎn)品一旦叩開市場之門，就不免會引起其他廠商的追隨模仿，它們越是受到顧客的歡迎，追隨者希望占有相同市場機會的要求就越強烈。所謂市場定位，就是要明確企業(yè)的目標顧客，認清他們的需求，以及企業(yè)能夠從哪些方面為這些需求作出貢獻。同時，設定遠景目標可以幫助企業(yè)領導認清目前資源條件與遠景目標之間明顯差距，這個目標一經(jīng)確立，企業(yè)領導者就必須考慮如何系統(tǒng)地縮小這種差距，以便在企業(yè)的資源與外部環(huán)境之間建立起適應關系。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，正是指在競爭與發(fā)展的環(huán)境中，企