【正文】 壓力越大，對現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越大。 注意： 企業(yè)面對替代品可能產(chǎn)生四大誤區(qū) ? 察覺不到替代品的市場潛力 。 ? 把企業(yè)的功能范圍定位過窄 。 ? 忽視了替代品早期的緩慢滲透 。 ? 舍不得放棄既得利益。 3） 購買商討價(jià)還價(jià)的能力 購買商可能要求降低購買價(jià)格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。 影響購買商們的討價(jià)還價(jià)能力的因素有 ： （ 1）購買上的購買數(shù)量與集中性； （ 2）購買者所購買的產(chǎn)品 占全部購買金額的比例； （ 3）產(chǎn)品的差異性與替代性； （ 4）購買者的轉(zhuǎn)換成本； （ 5）購買者向后整合的可能性； （ 6）產(chǎn)品的重要性； （ 7）購買商的利潤； （ 8）購買商掌握供應(yīng)商的充分信息。 4） 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價(jià)格；二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。影響供應(yīng)商們的討價(jià)還價(jià)能力的因素有 ： （ 1）供應(yīng)商的集中度； （ 2）替代品； （ 3）對供應(yīng)商們來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)重要； （ 4）供應(yīng)商的產(chǎn)品成本占最終產(chǎn)品全部成本 的百分比； （ 5）向前一體化； （ 6）產(chǎn)品差異性與替代性； （ 7）轉(zhuǎn)換成本； （ 8）產(chǎn)量對供應(yīng)商的重要性； （ 9）供應(yīng)商產(chǎn)品對于降低成本或進(jìn)行差異化的影響。 5） 現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 現(xiàn)有競爭者之間多采用的競爭手段主要有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品以及增加對消費(fèi)者的服務(wù)和保修等。在如下情況下，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得很激烈。 （ 1）有眾多或勢均力敵的競爭者。 （ 2）行業(yè)增長緩慢。 （ 3）行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。 （ 4）行業(yè)的產(chǎn)品差別與行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低。 （ 5）行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī) 模和能力大幅度提高。 （ 6）競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別。 （ 7）行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要，而且取得成功的可能性大，行業(yè)中企業(yè)之間的競爭就會更加激烈而反復(fù)無常。 （ 8）退出行業(yè)的障礙很大。 退出障礙的主要來源有： ? 具有高度專門化的資產(chǎn)，其清算價(jià)值低或轉(zhuǎn)換成本高； ? 退出的費(fèi)用高，如高的勞動合同費(fèi)、安置費(fèi)、設(shè)備備件費(fèi)； ? 戰(zhàn)略的協(xié)同關(guān)系，如果企業(yè)某一經(jīng)營單位退出，就會破壞這種協(xié)力； ? 感情障礙，如退出行業(yè)經(jīng)營影響職工的忠誠，對個(gè)人事業(yè)前途充滿畏懼等； ? 政府和社會的限制，如政府考慮到失業(yè)問題、地區(qū)經(jīng) 濟(jì)問題的影響，有時(shí)會出面反對或勸阻企業(yè)退出行業(yè)。 理解生命周期理論 ： 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期 導(dǎo)入期 最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時(shí)間 銷售額 了解資源的分類 ： 1） 有形資源、無形資源、人力資源 ? 有形資源指可見的、能量化的資產(chǎn)，包括實(shí)物資源和財(cái)務(wù)資源。 ? 企業(yè)的無形資源：一種是企業(yè)的科技水平；另一種是類似信譽(yù)、知名度等市場資源的表示；還有一種是文化資源。 ? 人力資源是指企業(yè)人員的數(shù)量和質(zhì)量的總和。 有形資源（資產(chǎn)） ? 金融資產(chǎn)（財(cái)力資源）：資產(chǎn)總值、資產(chǎn)負(fù)債比率、流動比率等。 ? 實(shí)物資源（物質(zhì)資產(chǎn)）：廠房、設(shè)備 、基礎(chǔ)設(shè)施、原材料及零部件供應(yīng)、能源供應(yīng)等。 無形資源（資產(chǎn)） 技術(shù)資源： 專利、訣竅、情報(bào)，科研、技術(shù)裝備等。 例子： 美國的英特爾、微軟，中國的北大方正等都是依靠技術(shù)資源成功的典型。 市場資源： 生產(chǎn)能力、經(jīng)營能力、銷售渠道、客戶關(guān)系、商標(biāo)（品牌）、商譽(yù)等。 例子： 1993 年，萬寶路的品牌價(jià)值大約是 390 億美元，可口可樂的品牌價(jià)值大約是個(gè)334 億美元，英特爾的品牌價(jià)值大約是 178 億美元。 文化資源： 中國白沙的 “ 飛翔文化 ” 與 “ 和文化 ” 。 技術(shù)資源 具有商業(yè)價(jià)值的、為生產(chǎn)某種產(chǎn)品或某項(xiàng)工藝技術(shù)所需要的全部知識、經(jīng) 驗(yàn)和技能及其組合，包括各種設(shè)計(jì)資料、圖紙、數(shù)據(jù)、工藝流程、配方等。例如可口可樂的配方。 與專利權(quán)不同，專有技術(shù)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，而專利是公開的。專有技術(shù)不受法律保護(hù)，一旦失竊或?yàn)樗怂兄普莆?，可能會造成重大損失；專利權(quán)由政府認(rèn)可并授予的，受法律保護(hù)。 市場資源 品牌價(jià)值 ： 品牌資產(chǎn)的四項(xiàng)基本準(zhǔn)則：知名度、美譽(yù)度、忠誠度、品牌聯(lián)想度 文化資源 人力資源 企業(yè)總?cè)藬?shù) ； 人員結(jié)構(gòu)（年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、類型結(jié)構(gòu)等） ； 專業(yè)知識與技能 ； 交流與相互影響的能力 ； 動機(jī) 2） 企業(yè)資源按 其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為 : 短周期的資源 （容易被模仿的技術(shù)、一定的市 場知名度 ) 標(biāo)準(zhǔn)周期的資源 （大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、達(dá)到有效生產(chǎn)的過程） 長周期的資源 （專利、品牌、強(qiáng)有力的保護(hù)屏障）。 3） 企業(yè)資源按其暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量資源。 了解價(jià)值鏈活動的構(gòu)成 ： 采購原材料 ； 支付供應(yīng)商 ； 庫存管理 ； 培訓(xùn)員工 ； 處理薪水 ； 向市場推銷新產(chǎn)品 ； 質(zhì)量控制處理并運(yùn)輸顧客定貨 簡述核心競爭力的特點(diǎn) ： 獨(dú)特性。 這種能力是公司所特有的，是“獨(dú)一無二”的。 擴(kuò) 散性。 這種能力可給企業(yè)衍生出一系列的新產(chǎn)品或新服務(wù)。 增值性。 它能使公司為用戶（顧客）提供更多的價(jià)值，使用戶在使用過程中更多得益。 可變性。 核心能力雖是企業(yè)資源長期積累的結(jié)果，但它并非一成不變。 綜合性： 核心能力不是一種單一學(xué)科知識的積累，而是多學(xué)科知識在長期交叉作用中所累積而成。 不可模仿性： 核心能力帶有企業(yè)自身的烙印，其他企業(yè)難以模仿。 1 SWOT 分析的過程 ： 1） 分析外部環(huán)境因素，建立外部因素評價(jià)矩陣（ EFE） External Factor Evaluation Matrix (1)列出在 外部環(huán)境分析中確認(rèn)的外部因素，把握可能出現(xiàn)的機(jī)會與威脅。因素總數(shù)在 10 個(gè)左右。 (2)給每個(gè)因素賦予權(quán)重，其數(shù)值從 （不重要）到 （非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響的相對重要性。機(jī)會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時(shí)也可得到高權(quán)重。 確定權(quán)重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進(jìn)行比較，以及通過集體討論而達(dá)成共識。所有因素的權(quán)重總和必須等于 1。 (3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，范圍為 1－ 4 分，“ 4”代表反應(yīng)很好，“ 3” 代表反應(yīng)超過平均水平，“ 2”代表反應(yīng)為平均水平，而“ 1”代表反應(yīng)很差。 分?jǐn)?shù)大小反應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，因此它是以企業(yè)為基準(zhǔn)的，而步驟 2 中的權(quán)重是以行業(yè)為基準(zhǔn)的。要注意，威脅和機(jī)會都可以被評為 3 或 4 分。 (4)用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 (5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 2） 分析內(nèi)部環(huán)境因素，建立內(nèi)部因素評價(jià)矩陣 (1)列出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有重大影響的內(nèi)部因素。 (2)給每個(gè)因素賦予權(quán)重，其數(shù)值從 （不重要）到 （非常重要）。所有因 素的權(quán)重總和必須等于 1。不論該要素是否具有優(yōu)勢，只要它會對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要的影響，就可以確定為最大的權(quán)重值。 (3)以 4 各評價(jià)值分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。 (4)用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 (5)將所有的因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 (6)總加權(quán)分?jǐn)?shù)大大高于 的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于強(qiáng)勢，而分?jǐn)?shù)大大低于 的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于劣勢。 1請用 SWOT 分析法分析鳳陽小肥羊的經(jīng)營狀況 ： 1理 解企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)這一概念 一個(gè)組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。 企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀念 ； 企業(yè)對相關(guān)利益者的態(tài)度 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)主要通過企業(yè)對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)。 對外可以包括在處理與顧客、社區(qū)、政府等關(guān)系的指導(dǎo)思想。 對內(nèi)包括企業(yè)對其投資者、員工及其他資源的基本觀念。 如： “顧客永遠(yuǎn)是對的，即使錯了，請參照第一條 ”。 一般來說，企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)具有較大的共性；同時(shí)，不同國家的企業(yè)在管理理念上又表現(xiàn)出明顯的差別。 1了解企業(yè)使命的構(gòu)成要素 (1)企業(yè)生存目的 明確服務(wù)于哪一類顧客； 明確企業(yè)要滿足顧客的哪種需求； 顧客購買的是一種 “效用 ”，即產(chǎn)品或服務(wù)帶給他們的滿足，而不是具體的某一種產(chǎn)品。 管理學(xué)家德魯克： “ 企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才能賦予企業(yè)存在的意義 ” 。 如：生產(chǎn)化妝品企業(yè)的目的 ——出售希望（營造美好人生、給你自信）； 生產(chǎn)空調(diào)企業(yè)（裝潢、廚房衛(wèi)生設(shè)備、辦公用品等）的目的 ——創(chuàng)造舒適的家庭環(huán)境。 （ 2）經(jīng)營哲學(xué) 一個(gè)組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。 企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀念 ； 企業(yè)對相關(guān)利益者的態(tài)度 1理解衡量長期目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 適合性 ； 可度量性 ； 合意性 ； 易懂性 ； 激勵性 ； 靈活性 1 理解安索夫矩陣并對比矩陣中各戰(zhàn)略的適用性 1）市場滲透戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，能夠在現(xiàn)有市場中取得更大的市場占有率或者獲得更大的利潤。 （ 1）市場滲透戰(zhàn)略的適用性 ① 企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和。 ② 現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。 ③ 在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售增長時(shí)主要競爭者的市場份額在下降。 ④ 在歷史上銷售額與營銷費(fèi)用曾高度相關(guān)。 ⑤ 規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。 （ 2）市場滲透戰(zhàn) 略的實(shí)施措施 ①把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。 ②把競爭者的顧客吸引過來。 ③促使使用者更加頻繁的使用。 2） 市場開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的市場。 （ 1） 市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性 : ① 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。 ② 企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。 ③ 存在未開發(fā)或未飽和的市場。 ④ 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。 ⑤ 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。 ⑥ 企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 （ 2）市場 開發(fā) 戰(zhàn)略的實(shí)施措施 ① 將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過 的新市場。 ② 要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴(kuò)大新市場的占有率。 ③ 企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。 市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險(xiǎn)也可能增大。 ? 中興確定全球 3G 終端市場開發(fā)戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)歐洲 3） 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。 特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是： ① 企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。 ② 企業(yè)所參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè) 。 ③ 企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭。 ④ 主要競爭對手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 ⑤ 企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。 1 理解一體化戰(zhàn)略的類型及各自的特點(diǎn) 1） 前向一體化（ forward integration） 指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。這通常是制造商的戰(zhàn)略。 （ 1）降低產(chǎn)品成本； （ 2）提高產(chǎn)品的差別化能力； （ 3）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性； （ 4）提高進(jìn)入障礙。 2） 后向一體化（ backward integration） 指獲得供貨方的所有權(quán)或加強(qiáng)對 它們的控制。制造商和銷售商都可能采取這種戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈兌夹枰獜墓┴浄降玫皆牧匣蛏唐贰? （ 1）可以降低產(chǎn)品成本； （ 2）可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢 （ 3）可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機(jī)會抬價(jià)的供應(yīng)商時(shí)所面臨的脆弱； （ 4）提高進(jìn)入障礙。 3） 橫向一體化（ Horizontal integration ） 橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進(jìn)行聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成 本、提高企業(yè)實(shí)力和競爭優(yōu)勢。 （ 1）能夠呑并或減少競爭對手；（ 2）能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡； （ 3）能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；（ 4）能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。 1 理解多元化戰(zhàn)略的分類 多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)