【正文】 d)惠普的實(shí)力和使之成功的文化是一種組織現(xiàn)象，就象名聲、信譽(yù)、友好和團(tuán)隊(duì)精神，它是不能報專利的，但是非常難以模仿?；萜瘴幕凶钪匾慕M成部分之一就是支持和鼓勵團(tuán)隊(duì)工作和合作，即使是跨部門的。由于這一能力，惠普才能增強(qiáng)它的眾多產(chǎn)品的兼容性，包括打印機(jī)、繪圖儀、個人計算機(jī)、小型計算機(jī)和電子儀器。在這些產(chǎn)品類之間的合作，惠普幾乎能夠翻番它的市場價值，而無須引進(jìn)全新的產(chǎn)品和技術(shù)。一、資源分析二、能力分析三、價值鏈四、內(nèi)部環(huán)境分析方法一、資源分析（一）有形資源金融資產(chǎn)物質(zhì)資產(chǎn)（二）無形資源技術(shù)商譽(yù)人力資源二、企業(yè)能力分析公司能夠利用和分配資源承擔(dān)特定的生產(chǎn)活動。一般的能力與核心能力。（戴爾電腦）資源、能力與競爭優(yōu)勢三、價值鏈分析(value chain analysis)由美國哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實(shí)際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的amp。quot。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)amp。quot。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運(yùn)用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。價值鏈分析基本活動價值形成的主干： 成本可見、直接進(jìn)入價值改進(jìn)方法：最優(yōu)和協(xié)同輔助活動服務(wù)或支持主干活動：成本間接進(jìn)入價值體系改進(jìn)方法：最優(yōu)和協(xié)同價值鏈二者共同創(chuàng)造利潤或價值組織=主干+輔助基本活動內(nèi)部后勤(inbound logistics)，涉及接受、存儲和分配輸入到產(chǎn)品/服務(wù)。包括材料處理，庫存控制，運(yùn)輸?shù)龋贿\(yùn)營(operations)，將這些輸入轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品或服務(wù)：加工，包裝，組裝，測試等；外部后勤(outbound logistics)，收集、存儲和分配產(chǎn)品到消費(fèi)者；市場營銷(marketing and sales)，提供使消費(fèi)者/用戶了解產(chǎn)品/服務(wù)的手段，使消費(fèi)者/用戶購買。這包括銷售管理，廣告，銷售等；服務(wù)(service)，所有加強(qiáng)和保持產(chǎn)品/服務(wù)的活動，例如安裝，修理，培訓(xùn)和配件。輔助活動采購(procurement)，設(shè)及到獲取各種輸入到基本活動的資源。因此，它發(fā)生在組織的很多部分(電子商務(wù))；技術(shù)開發(fā)(technology development)，所有的活動都有“技術(shù)”，即使是簡單的知會(knowhow)。關(guān)鍵技術(shù)可能直接涉及到產(chǎn)品(例如Ramp。amp。D產(chǎn)品設(shè)計)或過程(如流程開發(fā))或特殊資源(如原材料的改進(jìn))；人力資源管理(human resource management)，這是一個特別重要的領(lǐng)域，超越了所有的基本活動。它涉及招聘，培訓(xùn)，發(fā)展和獎勵組織中的人員；基礎(chǔ)設(shè)施(infrastructure)，規(guī)劃、財務(wù)、質(zhì)量控制、信息管理等系統(tǒng)等對一個組織在基本活動中的表現(xiàn)極其重要?；A(chǔ)設(shè)施還包括組織的結(jié)構(gòu)和日常規(guī)程，它們承載著組織的文化。價值系統(tǒng)：外部價值鏈分析案例：經(jīng)濟(jì)航空公司的價值鏈分析案例：俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的入廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。 四、內(nèi)部環(huán)境分析方法（一）比較分析——BSC（二）波士頓矩陣（三）經(jīng)驗(yàn)曲線（四）內(nèi)部因素分析矩陣（IFE）（五）關(guān)鍵因素分析（一）比較分析——BSC平衡計分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 即平衡記分法，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭(Rober Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長戴維諾頓(David Norton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。能力和實(shí)力需要通過比較來評價和分析。比較的基礎(chǔ)可以有歷史的，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(industry norms) 和水準(zhǔn)基點(diǎn)(benchmarking)。前者一般用于組織自身的縱向比較，后兩者用于橫向比較。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和水準(zhǔn)基點(diǎn)的差別在于前者是在同行業(yè)內(nèi)進(jìn)行比較，而后者是與最好的標(biāo)準(zhǔn)比較(可以是行業(yè)內(nèi)最好的，也可以是跨行業(yè)的)。平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。 如期而至BSC的基本內(nèi)容平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。需要考慮顧客的基本需求，如時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)，成本等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)。財務(wù)方面涵蓋了傳統(tǒng)的績效評價方法，但它并不是單一和最重要的，它是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略所需重視的要素之一，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般著重于長遠(yuǎn)發(fā)展和獲利能力，而非短期的利潤方案，企業(yè)雖然在顧客方面、內(nèi)部過程方面、成長和創(chuàng)新方面均有所進(jìn)展，但在財務(wù)上不一定就有滿意的結(jié)果。財務(wù)指標(biāo)應(yīng)是有底線要求的指標(biāo)。平衡計分卡方法的優(yōu)點(diǎn)1)克服財務(wù)評估方法的短期行為 2)使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) 3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動 4)有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 5)利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) 6)實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展 7)通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平案例：Rockwater 公司（二）波士頓矩陣(BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱市場增長率相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長、低市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因?yàn)橐獑栴}型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場份額） 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額） 這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。BCG矩陣的局限性科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。 另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。 其實(shí)還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實(shí)行BCG矩陣方式時要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會。（三）經(jīng)驗(yàn)曲線（BCG Experience Curve） 又稱經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)曲線、改善曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線是一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)及與其密切相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)表示了經(jīng)驗(yàn)與效率之間的關(guān)系。當(dāng)個體或組織在一項(xiàng)任務(wù)中習(xí)得更多的經(jīng)驗(yàn)，他們會變得效率更高。1960年，波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）的布魯斯??亨得森（Bruce D. Henderson）首先提出了經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)（Experience Curve Effect）。亨得森發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本和總累計產(chǎn)量之間存有一致相關(guān)性。 簡而言之，就是如果一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)被多次反復(fù)執(zhí)行，它的生產(chǎn)成本將會隨之降低。 每一次當(dāng)產(chǎn)量倍增的時候，代價值（包括管理、營銷、分銷和制造費(fèi)用等）將以一個恒定的、可測的比率下降。 此后，研究人員對各個行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)下降的比率在10%至30%之間。經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本累計產(chǎn)量效應(yīng)的根源 勞動效率：工人身體上變得更為靈巧，心智上變得更為自信、用更少的時間去猶豫、學(xué)習(xí)、實(shí)驗(yàn)、或者犯錯誤。隨著時間的流逝掌握了捷徑與改進(jìn)。這些也適用于雇主與經(jīng)理， 雖然這些人并不直接涉及制造。 標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化，與方法的改進(jìn)：因?yàn)檫^程、零件、產(chǎn)品變得更為標(biāo)準(zhǔn)化，所以效率不斷提高。 當(dāng)雇員被專門化到特定某些任務(wù)，他們獲得了針對這