【正文】 脫離市場的一意孤行。愛多的內(nèi)部管理上缺乏有效的溝通和充分授權(quán)，使其高薪聘請來的大批人才只是充當(dāng)擺設(shè)的花瓶，而不能真正起到其應(yīng)有的作用?？v然胡志標(biāo)具有敏感的市場觸角和戰(zhàn)略眼光，但卻不能轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的企業(yè)優(yōu)勢，畢竟胡志標(biāo)不可能完全依靠自己來執(zhí)行所有的行動，比如他缺乏財務(wù)管理上的技能是一個例子。戰(zhàn)略執(zhí)行的市場反饋不能被傳遞在整個戰(zhàn)略過程中也就少了控制這一環(huán)節(jié)。這些戰(zhàn)略執(zhí)行上產(chǎn)生的問題也是愛多沒落的原因之一。21世紀(jì)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理若干“熱點”問題的深層思考我們已經(jīng)跨入了21世紀(jì)。這是一個嶄新的以“信息工業(yè)化”為其基本內(nèi)涵和時代定位的世紀(jì)。所謂信息工業(yè)化是指人類社會、經(jīng)濟、科技、金融、文化等等的發(fā)展自工業(yè)化向信息化、自舊經(jīng)濟向新經(jīng)濟演進之過渡時期，它是前后二大經(jīng)濟社會形態(tài)交錯、并行、交叉、互補、磨擦和融合發(fā)展的種種現(xiàn)象的總稱。它是已經(jīng)發(fā)生了的“現(xiàn)實”和“未來”；是已存在的“經(jīng)濟(社會、科技、金融、文化等等)現(xiàn)象”，不是人為的邏輯推理，其主體性內(nèi)涵和基本特征在于，它是“工業(yè)化”同“信息化”自然地、內(nèi)生地結(jié)合在一起的，不是兩個無內(nèi)在聯(lián)系的板塊，不是二個板塊的人為的(甚至僅僅在觀念上)捏合。一個經(jīng)濟區(qū)域——開發(fā)區(qū)之同區(qū)位上的(包括本國中的大)跨國公司之最現(xiàn)代化的國際化、全球化運作，典型的體現(xiàn)著信息化的特征，而在緊臨這些區(qū)位周圍的則大半仍然是科技含量不高的汽車、服裝、機械、建材等等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，打著深深的傳統(tǒng)工業(yè)化的印記。然而，它們的確都屬于共享同一聚集效應(yīng)之益的產(chǎn)業(yè)群落。再如，象首鋼、燕京、盧天化等等企業(yè)，其經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)都早已是二重人了。其身軀雖仍在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(“純”傳統(tǒng)或改造中的鋼鐵、啤酒、化工等等產(chǎn)業(yè))之中，但腦袋早已鉆到高科技產(chǎn)業(yè)中去了。首鋼的軟件、機器人等等產(chǎn)業(yè)的收入已占到一半，燕京其產(chǎn)業(yè)重心不要幾年，便亦會跨入到生物工程領(lǐng)域了。再如，一個家電產(chǎn)品，先是PC家電，不久又跨進了所謂的“后PC時代”等等，這表明，其本質(zhì)上不都是信息化+工業(yè)化即“信息工業(yè)化”了嗎？ 現(xiàn)在的問題是，我們必須拋棄傳統(tǒng)的非此即彼，非A即B，“由一個(舊的)進入一個(新的)”不合今日之事宜的思維方式，真正將自己的思維模式認真、及時而有效地轉(zhuǎn)入到這個看來似乎“非驢非馬”的過渡性社會形態(tài)——“信息工業(yè)化”上來，這兒應(yīng)順便交待一句，即使當(dāng)代世界領(lǐng)航者美國也不能說它已是純粹的“信息化”經(jīng)濟(社會)了。如若硬要與之比較一下的話，那么，大體上可這樣來界定：如果說他們是較發(fā)達的“信息工業(yè)化”，那么，我國現(xiàn)在則是“發(fā)展中”的“信息工業(yè)化”。 如果說以上的“經(jīng)濟時代”的認定是可取的話，那么“信息工業(yè)化”，這便是中國各類企業(yè)正在或已經(jīng)跨入了21世紀(jì)的大背景、大環(huán)境定位。是我們的探索、思考、設(shè)計、貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理思路的首位的座標(biāo)系和基本的平臺。這一座標(biāo)系，這一平臺，對于中國企業(yè)，對于事實上已進入WTO、已在“與狼共舞”，自己能否成為“狼”已到生死關(guān)頭的中國企業(yè)來說，對于正處在改革，開放已達20多年，正在向市場經(jīng)濟、現(xiàn)代企業(yè)制度更縱深推進，作根本歷史性轉(zhuǎn)軌轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)來說，對于以提高加工度為中心之工業(yè)化，尚未完成而又要同時跨入以至直取世界IT產(chǎn)業(yè)某些制高點的中國企業(yè)來說，目標(biāo)之宏偉，不可謂不偉大；同樣，任務(wù)之巨大，不可謂不艱難。然而，我們能夠不要這些“對于”嗎?那簡直是掩耳盜鈴。唯其如此，我們就必須堅定不移地聚焦于“信息工業(yè)化”，傾全力以聚焦信息工業(yè)化下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略管理，以高起點，新思維，大戰(zhàn)略來認真、具體而有效地實施企業(yè)管理上的革命性變革，積極，認真而疾速地推進企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域一系列重大的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，這是我們應(yīng)當(dāng)作出的唯一正確、科學(xué)、有效的選擇。 現(xiàn)在，讓我們把思路展開，較系統(tǒng)、完備而深入地討論一下，本文聚焦之“信息工業(yè)化”——發(fā)展中信息工業(yè)化之中國——企業(yè)戰(zhàn)略管理的若干“熱點”問題，以本人的盡可能的較深層思考作些分析，供諸位企業(yè)家、管理學(xué)者同仁們進一步探索參酌。 。由傳統(tǒng)單向度的工業(yè)化企業(yè)管理向二重化的信息工業(yè)化戰(zhàn)略管理過渡。 這是中國企業(yè)聚焦信息工業(yè)化實施企業(yè)戰(zhàn)略管理革命的第一重大課題。這一重大課題所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的革命，其主體內(nèi)涵和根本要求是： (1)在企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展結(jié)構(gòu)上，由單純以提高產(chǎn)品加工度為主導(dǎo)的傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展模式向高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，向以發(fā)展不斷升級中的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主體的生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)體系過渡。再細點即向之邁進的是一個以發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)為核心，以發(fā)展，同時兼顧其它各高科技產(chǎn)業(yè)之大信息化產(chǎn)業(yè)族群為主導(dǎo)；以發(fā)展升級換代中之傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主體的復(fù)合生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)模式。一般說，這是所有產(chǎn)業(yè)、所有企業(yè)都必須、必定要走的康莊大道。 (2)在產(chǎn)業(yè)大跨度、長時程之躍遷戰(zhàn)略設(shè)計上，要同時兼顧到由低到高之產(chǎn)業(yè)二重化發(fā)展組織。從首鋼等企業(yè)實踐看來，應(yīng)把握的主要之點是：其一，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(鋼鐵)同高科技業(yè)(機器人、芯片等)之科學(xué)的整合規(guī)則；其二，經(jīng)一定發(fā)展后主營業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向高科技產(chǎn)業(yè)的走向、脈絡(luò)和路徑；其三，適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變相應(yīng)作出科學(xué)決策的時機與策略的升級換代和轉(zhuǎn)代機制；其四，重心應(yīng)放在質(zhì)上而不是量上的“填平補齊”；其五，以信息流(數(shù)字，網(wǎng)絡(luò)技術(shù))為整個企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，進行運行機制改造；其六，科學(xué)地選擇自己可能發(fā)展的高科技產(chǎn)業(yè)，并力求同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)銜接起來；此外，還要進行全球化運作，制度創(chuàng)新等等。 (3)在適應(yīng)宏觀經(jīng)濟形勢、大市場背景的供求戰(zhàn)略定位上，要由傳統(tǒng)的從宏觀(國家)視角向微觀(企業(yè))視角轉(zhuǎn)變。正如一個成熟的企業(yè)，成熟的企業(yè)家永遠不對市場說“不”、“顧客總是對的”一樣，在每日時都想把產(chǎn)品賣出去的企業(yè)看來，企業(yè)永遠不能認定“市場需求”不足；任何時候，都只能認定“自己供給”不足，這樣才能不斷進行創(chuàng)新、進行新的產(chǎn)品、技術(shù)、市場的有效開發(fā)。 (業(yè)態(tài))革命。由單層面的制造加工為主導(dǎo)形式的產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)向以知識、服務(wù)為主導(dǎo)的多元化、多層面業(yè)態(tài)組合轉(zhuǎn)變。 著名管理大師杜拉克指出：在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟階段，“在制造和移動物件的活動中，資本和技術(shù)是生產(chǎn)要素”，而在知識經(jīng)濟即在知識和服務(wù)性活動中，它們只是生產(chǎn)工具。在這里，如何“更聰明的工作”，便成了“唯一的要素”。(注1)杜氏所說的“唯一的要素”即唯一的“生產(chǎn)力要素”，而作為企業(yè)管理的根本內(nèi)涵“唯一生產(chǎn)要素”之如何選擇、整合、發(fā)揮作用等等，便面臨著一場從工業(yè)化形式到信息工業(yè)化形式的根本性的革命。這些年來，我們在商業(yè)領(lǐng)域，從單純傳統(tǒng)百貨店到同時包括超市、倉儲商店、專業(yè)店、專賣店、便利店和連鎖經(jīng)營等，幾乎覆蓋所有產(chǎn)業(yè)的上網(wǎng)、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的逐步推開，特別是制造業(yè)，以至IT產(chǎn)業(yè)向服務(wù)化傾斜，都屬于產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)革命的范疇。 然而，真正從戰(zhàn)略管理上認定，如何才能真正達到杜氏所說的“更聰明的工作”呢?他告訴我們，作為一個重要的戰(zhàn)略管理問題，首要的是如何定義我們的工作，任務(wù)是什么。其次，誰來干這個工作會更有效率一些。其三，付薪所購買的這項服務(wù)的價值是什么。其四，管理人員如何同員工達成伙伴關(guān)系。其五，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)。 對于處在信息工業(yè)化過渡時期的中國企業(yè)來說，其重大的戰(zhàn)略策略在于“業(yè)態(tài)形式”即“更聰明”的工作方法，運作機制上的革命和創(chuàng)新。從中國現(xiàn)實情況看來，尤應(yīng)抓好的是以下幾個重要側(cè)面： (1)在商業(yè)(狹義)產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)革命領(lǐng)域里，必須由形式單一的非定制采購、行政搓合規(guī)模化連鎖模式向多樣化的、定制采購的、品牌功能規(guī)模化的連鎖經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化。 (2)在總體戰(zhàn)略上，應(yīng)選擇“貿(mào)工技”之路，不可再硬碰“技工貿(mào)”的壁。走“貿(mào)工技”的聯(lián)想的成功，和總希望一步登天，立即攻下奔騰的“芯”的一些中關(guān)村企業(yè)的失挫，有力地佐證著這一論點。 (3)在如何對待“后發(fā)機制上”，應(yīng)采取多層面思維，不可“單打一”。既要循序漸進，學(xué)習(xí)國外先進經(jīng)驗，少走彎路，又要在條件允許范圍內(nèi)直取世界先進水平。如通訊，我們即可越過鋼纜，直接用光纜通訊，以形成“無專用資產(chǎn)”之累的新型后發(fā)優(yōu)勢。 (4)在制造業(yè)特別是IT產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展上，最關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是由產(chǎn)品經(jīng)濟主導(dǎo)向服務(wù)經(jīng)濟主導(dǎo)轉(zhuǎn)變；不應(yīng)將自己困死在“高尚”、“純粹”的高科技電子產(chǎn)業(yè)里。 (5)在電子商務(wù)結(jié)構(gòu)上，要從ERP主導(dǎo)向CRM主導(dǎo)的整個商務(wù)運作體系過渡。以CRM為核心業(yè)務(wù)流程并進而使ERP能同產(chǎn)品——市場聯(lián)系起來，成為戰(zhàn)略資產(chǎn)為根本戰(zhàn)略目標(biāo)。 。由以資源管理特別是(物質(zhì))資本資源管理為主線向以能力尤其是核心能力為主線轉(zhuǎn)變。長期的“單純”工業(yè)化的經(jīng)濟運作實踐，使人們只懂得規(guī)模經(jīng)濟、只懂得以物質(zhì)資本投入來獲得收益的增加；不懂得范圍經(jīng)濟，不懂得以非物質(zhì)資本投入來增大收益，更不懂得企業(yè)資源同企業(yè)能力的區(qū)分。而今天，作為目標(biāo)向著過渡的知識經(jīng)濟，越來越要求人們劃清能力與資源、核心能力與一般能力的分界線；越來越要求人們懂得，一個企業(yè)，關(guān)鍵不在于你有多少資源，而在于你擁有多大的變資源為財富的能力。企業(yè)的生命線，企業(yè)管理的主線，不在于資源投入的多少，而在于核心能力(核心競爭力)機制的優(yōu)劣，及其發(fā)揮程度的高低。因此，作為過渡時期的信息工業(yè)化下的企業(yè)戰(zhàn)略管理，最為關(guān)鍵的任務(wù)在于培育、強化不可以在市場上買到的企業(yè)能力，企業(yè)核心能力。同時，我們應(yīng)特別強調(diào)，我們的思路，必須更要進一步看到的是，21世紀(jì)的企業(yè)競爭力、核心競爭力變了。這種正在或已經(jīng)轉(zhuǎn)軌變型的競爭力、核心競爭力的性質(zhì)和特點，是我們今天尤其應(yīng)當(dāng)把握好的。 首要應(yīng)當(dāng)把握的不是量變，而是質(zhì)變；主要不是“力度”的大小，而是(生產(chǎn)力)性質(zhì)上的不同。當(dāng)人家麈戰(zhàn)于“價格戰(zhàn)”之中時，海爾集團卻在其CEO張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下，奮力于自己的“價值戰(zhàn)”中。而他們打勝自己的“價值戰(zhàn)”的法寶，是自己創(chuàng)造的足以大幅度提高生產(chǎn)力、足以大幅度優(yōu)化企業(yè)核心能力機制的市場鏈和業(yè)務(wù)流程再造。 其次，這種新的競爭力、核心能力要求以開發(fā)居民潛在乃至未來需求為主，不再是以開發(fā)現(xiàn)實市場為主。蘇寧也好，國美也好，三聯(lián)也好，他們當(dāng)前把首位戰(zhàn)略定在抓地盤、抓領(lǐng)域、抓空間上；而且，在同客戶關(guān)系上，如需要的話，寧可少賺錢，亦要以低價位保住地盤、客戶；與之相對應(yīng)，大作品牌文章。如此等等戰(zhàn)略資產(chǎn)的培育、強化，表明其注意力重心早已轉(zhuǎn)到潛在客戶甚至未來客戶的開發(fā)上了。 第三，競爭將越來越要強調(diào)貨真價實的經(jīng)營能力，在“所有制歧視”逐漸淡化乃至消失后，一切非經(jīng)營性能力、競爭力都將被逐出舞臺。那些多半因其身為國企而在貸款、用地、稅收、人事、銷售等等方面得到之優(yōu)惠、待遇消失后，由此所造成的所謂能力都將瓦解、失去。至此時，真正科學(xué)的經(jīng)營能力，尤其是核心的經(jīng)營能力的重要性、戰(zhàn)略意義便會凸現(xiàn)出來。最近，日本東芝中國地區(qū)負責(zé)人在談到中國家電未來十年間競爭情況時說，現(xiàn)在7080家最終將會只余下四、五家，這在一定程度上，揭示著主宰家電潮流的家電企業(yè)只能靠本企業(yè)獨具的、完全屬經(jīng)營性質(zhì)的競爭力。 第四，競爭力的國際化必須是國際化的競爭力。否則，只能給別人充當(dāng)加工基地。 第五，核心競爭力對其第一人格代表的要求日高。CEO在少數(shù)旗艦中的誕生，部分龍頭企業(yè)內(nèi)高層人士變動，更決定著這一點。 第六，核心競爭力客戶主導(dǎo)。 。由傳統(tǒng)的仍未真正徹底政企分開的企業(yè)“半官營”、“半民營”機制，向徹底市場化主導(dǎo)的真正民營化機制轉(zhuǎn)變。 企業(yè)戰(zhàn)略管理，即使在西方，在進行技術(shù)、管理創(chuàng)新，特別是要向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟過渡這樣的創(chuàng)新，都必須同時緊密結(jié)合進行企業(yè)制度創(chuàng)新。而在中國，就尤其應(yīng)緊密結(jié)合進行，抓好根本企業(yè)制度基礎(chǔ)的革命性變革。中國企業(yè)管理的制度基礎(chǔ)革命，在進行了二十多年改革、創(chuàng)新之后的今天，取得了重大的進展，但離我們的目標(biāo)要求仍有相當(dāng)大的距離。從現(xiàn)在起以至相當(dāng)長一段時間內(nèi)，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理制度基礎(chǔ)的革命仍然主要是以產(chǎn)權(quán)為主線的全面制度創(chuàng)新，大概地說來，要實現(xiàn)如下一些“過渡”。 (1)在剩余索取數(shù)上，從多元主體向一元主體過渡。就是說，過渡到一個產(chǎn)權(quán)主體即一個“人”身上。這個“人”要么是“法人”(資產(chǎn)經(jīng)營公司或其它營運公司)；要么是一個“自然人”(私營企業(yè)等等)?，F(xiàn)在，在理念、在政策上必須明晰的一點是，我們所要的所有者，決不是不能(不管)增值的。而必須是能夠保證能使產(chǎn)權(quán)增值的所有者。投資大鍋飯，分配大鍋飯的鬧劇、悲劇決不可再演下去了。 (2)在產(chǎn)權(quán)內(nèi)部化(責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一)上，從利益主導(dǎo)向責(zé)任主導(dǎo)過渡。長期以來，把整個改革說成是(現(xiàn)有)利益再分配，不以增值責(zé)任為主導(dǎo)，結(jié)果形成了部門之間、上下之間、企業(yè)之間等等都是唯利是圖、是爭、是奪；結(jié)果是“有利都來抓，有責(zé)無人管”的外部性死結(jié)。改革至今天，解決“所有者到位”問題的關(guān)鍵在于，以責(zé)任為主導(dǎo)，責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一、使公有產(chǎn)權(quán)真正在資本化機制要求的方向上達到內(nèi)部化。就是說，在觀念上，在政策上，在制度上首要的，核心的一條都在于把“所有者責(zé)任”主體確立下來。 (3)在股權(quán)性質(zhì)設(shè)定上，從“成分論”、“等級制”向同股、同權(quán)、同利、“國民待遇”制過渡。必須徹底摔掉國有、法人、個人三級等級制度。所有股權(quán)一律改為普通股、干股兩種形式，在股份公司內(nèi)部不同股東之間推行人人平等的“國民待遇”。 (4)在股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化上，從“一主多元”向“無主多元”過渡。“一主”：國家“一股獨大”的局面再也維持不下去了。而所謂“無主”是無“主要(主導(dǎo))”股東，“國有主導(dǎo)”是國家一家說了算，那就無論如何也擺脫不了傳統(tǒng)國企的羈絆。 (5)在“公有制決定”上，從剩余索取權(quán)為主導(dǎo)向控制權(quán)為主導(dǎo)過渡。長期以來，在傳統(tǒng)所有權(quán)(索取權(quán))決定一切的傳統(tǒng)觀念影響下，人們總認為在股份有限公司產(chǎn)權(quán)束中，即在剩余索取權(quán)(歸個別股東，即使國家也是個別股東)、剩余控制權(quán)(歸股東大會)、經(jīng)營決策權(quán)(歸董事會)、經(jīng)營管理(歸總經(jīng)理)這一公司股權(quán)體系中，似乎是個別股東(尤其是“國家這么大”的股東)占主導(dǎo)地位，決定企業(yè)“公”“私”性質(zhì)。實則是大錯而特錯了。因為在實際運作法則中，只要是“一個人說了算(國家股東也只能是由個別人去表決、投票)，那就必定是“私有制”，只有全體(起碼2/3以上票數(shù))股東決定，才是公有制。我們必須走出這一個誤區(qū)。 (6)在減持國有股份等問題上，要從產(chǎn)權(quán)“三合一”向(產(chǎn)權(quán))“一分三”過渡。傳統(tǒng)國企產(chǎn)權(quán)是生產(chǎn)、生活、公共物品“三合一”的。減持國有股份時，如撤下的國有股本變?yōu)椤吧绫；稹?，那就不再是資本了。類似的問題要一一解決好。 。由以企業(yè)內(nèi)部成員互動為主向企業(yè)同客戶互動為主轉(zhuǎn)變。 凡管理均為一種人與人之間有來有往的互動關(guān)系。正如杜拉克所說，團體是趨向保守的，組織則是以創(chuàng)新為其